管理学笔记整理 第二章 管理史.docx

第二章 管理史第一节 早期的管理 中国l 中国古代的管理实践工程管理：长城、大运河、都江堰等组织管理：中央集权统治质量管理：赵州桥、景德镇瓷器人力资源管理：科举制（选拔人才）l 中国古代的管理思想孔子的管理思想内圣外王，仁者爱人老子的管理思想无为而治韩非子的管理思想乱世重典孙子兵法的管理思想兵法经营战略管理思想：“经五事”一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。“校七计”一是主孰有道，二是将孰有能，三是天地孰得，四是法令孰行，五是兵众孰强，六是士卒孰练，七是赏法孰明。信息管理思想：“知己知彼，百战不殆”动态管理思想：“水因地而制流，兵因敌而制胜，故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。人才管理的思想：“将者，智、信、仁、勇、严也” 外国l 国外管理实践 自上而下的管理体制: 法老宰相大臣金字塔的修建（公元前3000-2500年）: 分工协作、科技结合管理 威尼斯的兵工厂（15世纪） 工业革命（18世纪80年代-19世纪中叶） l 国外的管理思想古希腊的管理思想苏格拉底：人才治国，认识管理普遍性 色诺芬：家庭管理，加强奴隶管理，增加财富；分工理论的思想柏拉图：理想国，分工，组织国家的原则亚里士多德：发展了家庭管理，研究家庭成员关系；致富艺术 第二节 古典管理理论 科学管理理论（1911年）美弗里德里克温斯洛泰勒 生平：科学管理原理（1911）， “科学管理之父” 科学管理的主要内容l 科学管理的中心问题是提高劳动生产率制定“合理的日工作量”l 能力与工作相适应挑选“第一流的工人”该工人的能力最适合做这种工作，并且愿意去做。l 标准化原理采用标准的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化来提高劳动生产率。实行刺激性的差别计件工资制差别计件工资制科学地制定工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资科学管理的关键是工人和雇主都要进行精神革命计划职能与执行职能相分离，变经验工作法为科学工作法实行职能工长制l 职能管理：即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。在组织机构的控制上实行例外原则例外原则：就是企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策权和监督权。 对泰勒科学管理的评价l 贡献 第一次使管理从经验上升为科学 讲求效率和调查研究l 局限性 对工人的看法是错误的 仅重视技术，不重视人 内容窄，局限于车间管理 其他人的贡献吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化 甘特：创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制 法约尔及其一般管理理论（1916年）l 亨利法约尔生平 工业管理和一般管理1916；以组织为研究对象；首次提出一般管理理论；管理过程之父、现代经营管理之父l 一般管理理论的主要内容企业的经营活动技术性工作生产、制造、加工商业性工作采购、销售与交换财务性工作资金的筹措、运用与控制会计性工作成本核算、统计与盘点安全性工作设备维护保养和人员、货物的安全管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制企业的管理活动五大要素：计划、组织、指挥、协调和控制五大要素l 管理的14条原则（1）分工 （2）权力与责任 （3）纪律 （4）统一指挥 （5）统一领导 （6）个人利益服从集体利益 （7）报酬合理（8）集权与分权 （9）等级链 与跳板（10）秩序 （11）公平 （12）人员稳定 （13）首创精神 （14） 集体精神l 对法约尔管理理论的评价更具一般性提出了管理理论构架原则经过多年证明有效l 理想的行政组织理论马克斯韦伯 生平：代表作社会组织与经济组织 ；组织理论之父理论 韦伯理想的行政组织理论特点： 劳动分工、权力等级 、正式的甄选 、正式的规章制度 、非个人性、 职业导向 、l 古典管理理论的特点基于“经济人”的人性假设出发点：经济利益驱动管理手段：“胡萝卜+大棒”第三节 行为管理理论 早期的行为管理倡导者l 组织行为 (OB)研究工作当中人的行为；人是一个组织最重要的资产 早期组织行为（OB）的倡导者 罗伯特 欧文、雨果 芒斯特伯格、玛丽 福莱特、切斯特 巴纳德 前期人际关系学说l 梅奥 生平： 工业文明中的人的问题,1933年 ；组织行为之父 l 霍桑试验 1924-1932年第一阶段：工作场所照明试验第二阶段：继电器装配室试验第三阶段：大规模访谈第四阶段：接线板接线工作室试验 结论：群体压力对个体生产率有显著的影响 人际关系学说工人是社会人，而不是经济人 “社会人”的观点，强调金钱并非刺激员工积极性的唯一动力，影响工人积极性的因素既有物质条件方面的，也有社会和心理方面的。 正式组织中存在着非正式组织非正式组织：组织成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成了非正式群体。 生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系第三节 现代管理理论 管理理论丛林管理过程学派、定量分析学派或“管理科学”学派、决策理论学派、全面质量管理、系统学派、社会技术系统学派、社会协作系统学派、经验（或案例）学派、权变理论学派、群体行为学派、人际关系学派l 管理过程学派起源：法约尔的一般管理理论代表人物：美哈罗德孔茨，管理学理论：该派认为管理是一个过程，包括计划、组织、领导、控制若干职能。该职能对组织具有普遍性，通过对各职能的研究，指导管理活动，提高组织效率和效益。l 定量分析学派或“管理科学”学派美伯法（E S Buffa）现代生产管理，利用定量技术改进决策，从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计方法求解的基础上发展起来的理论运筹学（OR）。规划论 库存论 排队论 对策论 搜索论 网络分析只要管理、组织、计划、决策是一个逻辑过程，就能用数学符号和运算关系来予以表示。把管理看成是一个数学模型和程序的系统。主张运用数学模型与定量分析的方法研究管理。力求减少决策的个人艺术成分；各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据；广泛使用电子计算机；强调使用先进的科学理论和管理方法方法：模型。l 决策理论学派代表人物：美赫伯特西蒙，詹姆士马奇 理论：企业管理的研究对象不是作业，是决策；决策贯穿于管理的全过程，管理就是决策；“满意原则”而非“最优化”。l 全面质量管理 代表人物：爱德华戴明和朱兰主要观点：关注顾客，注重持续改进，关注流程，精确测量，授权与员工。l 系统学派创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，系统理论和管理 是一组相互关联和相互依赖的组成部分，他们共同构成一个统一的整体。 系统的基本类型：封闭系统，不与它所处的环境发生相互作用 (系统的输入输出都在系统内部)；开放系统，通过从外部环境得到输入，再转化为输出输出到周围环境，动态地与周围环境进行交互， 企业的经营系统可以划分为战略子系统、协调子系统和作业子系统。在管理工作中，强调通过各个子系统之间以及和外部环境的协调，以实现组织大系统的整体优化。l 社会技术系统学派创始人：特里司特及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。通过对英国煤矿中长壁采煤法生产问题的研究，发现单只分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。企业中的技术系统(如机器设备和采掘方法)对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。必须把企业中的社会系统同技术系统结合起来考虑，而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。理论：组织以协作系统的方式运作，把有组织的企业看成是一个受文化环境的压力和冲突支配的社会有机体。关于激励的经济性的思想。 l 经验(或案例)学派代表人物：彼得德鲁克、欧内斯特戴尔、艾尔弗雷德斯隆、威廉纽曼等理论：基本管理思想：管理学就是研究管理经验。通过研究管理中成功经验或失误，就能理解管理问题，就自然学会了进行有效的管理。管理实践：针对泰勒的“计划、执行职能相分离”（忽视工人兴趣），提出目标管理（MBO）。 l 权变理论学派代表人物：约翰莫尔斯、杰伊洛希和弗莱德E菲德勒。代表的是巴纳德的经理的职能、弗雷德菲德勒的让工作适应管理者、孔茨和奥唐奈合著的管理学 理论：权变管理思想认为世界上不存在普遍适用的最佳的管理理论与方法，每一种管理理论与方法都有其一定的适用范围。由于组织、员工、所处的情境不同，组织也需要不同的管理方式。 l 群体行为学派起源：从人类行为学派中分化出来。理论：以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究群体中人的行为，也常被叫做“组织行为学”。“组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。有时则按切斯特巴纳德的用法，用来表示人们间的协作关系。l 人际关系学派起源：从60年代的人类行为学派演变来（中期行为科学）代表人物：梅约 马斯洛 赫茨伯格理论：管理必须研究人际关系，注重管理中“人”的因素，人们为实现其目标而结成团体一起工作时，他们应该互相了解。重视组织中人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要，来激发人的积极性。 管理理论的新发展管理新理论人本管理 战略管理 麦肯锡7-s结构体系 二十世纪九十年代管理理论学习型组织精益思想 、业务流程再造 、核心能力理论 、虚拟企业 管理的趋势和问题罗宾斯全球化、劳动力多元化、创业精神、在电子企业领域中进行管理、对创新和弹性的需要、质量管理、学习型组织和知识管理、工作场所精神境界 二十一世纪管理新趋势邢以群信息化导致管理规则重构知识经济引发知识管理环境变化引发网络化管理 二十一世纪管理的主题顾客满意：市场细分理论、顾客满意理论、客户关系理论。注重顾客价值、顾客忠诚度等。可持续发展：学习型组织理论、知识管理理论、管理创新理论。注重组织学习和创新机制的建设，知识的连续性管理等。组织变革：企业再造理论、组织演化理论、信息技术运用。注重流程再造、理念重塑、结构变革、角色转换等。 为考试做准备：2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为在管理万能论看来，管理者对组织的成败负有直接责任，管理象征伦则认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。对管理者的管理权限形成制约的两种约束是组织文化（内部的）和环境（外部的）。管理者并不是被这两种音速完全限制住，因为他们能够而且也确实在影响他们的组织文化和环境。2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战外部环境包括组织之外能够影响组织绩效的那些因素和力量，外部环境的构成要素包括：经济的、人口的、政治的/法律的、社会文化的、技术的，以及全球的部分。管理者面临来自这些构成要素的约束和挑战，因为他们能够影响工作岗位和就业、环境的不确定性以及利益相关者关系。2.3 讨论组织文化的特征和重要性组织文化的七个维度是：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。在拥有强文化的组织中，员工更加忠诚，组织绩效往往更高。组织文化变得越强烈，他对管理者进行计划、组织、领导和控制的方式就影响越大。组织文化的最初来源反映了组织创建者的愿景。通过员工甄选程序、最高管理管理层的行动、社会化过程等措施，组织文化得以维持和延续。此外，组织文化可以通过故事、仪式、物质符号和语言等方式灌输给员工。这些要素可以帮助员工学习哪些价值观和行为是重要的以及什么人以身作则证明了这些价值观。组织文化会影响管理者如何进行计划、组织、领导和控制。2.4 描述当代的一些组织文化事项一种创新的文化的主要特征是：挑战和参与、自由、信仰和开放、创意时间、乐趣/幽默、冲突的解决、辩论，以及冒险。一种响应顾客