控股公司总部绩效管理办法

员工绩效管理办法员工绩效管理办法 在检讨 2004 年度绩效评估工作的基础上 本着 业绩导向 促进改善 高 效实用 直接相关 的原则修改和改善绩效管理办法 目的在于用较少的时间 更简捷的方法尽可能客观地评估员工的实际业绩 衡量员工在行为特征方面与 公司文化和价值观的一致性 强化上下层级之间监督 指导与促进改善的机制 实现公司员工队伍学习与成长的目的 本办法适用于除总裁外入职超过 6 个月 的控股公司总部全体员工 一 绩效评估原则一 绩效评估原则 业绩导向 促进改善原则 华润电力是讲结果 重结果 奖励结果的公司 员工的工作结果 工作质量和工作数量是员工绩效评估的重中之重 绩效管理 的最终目的是通过给员工提供全方位的反馈 强化员工的自信心 帮助员工认 识自己的不足 并指明改善的方向 促进员工在行为和工作绩效的全面提高和 改善 实现员工队伍的学习与成长 高效实用原则 直接相关原则 在合理的评估流程安排下 力求过程简单 避免无谓增加员工的时间负担 按照直接相关性原则聚焦评估对象 提高评估 结果的针对性和客观真实性 为员工职业生涯规划和人力资源配置 培训 激 励提供有效依据 二 绩效评估流程 内容和方法二 绩效评估流程 内容和方法 一 流程 一 流程 1 直直接接相相关关者者评评分分 3 员工 任务绩效总结 6 绩效委员会 讨论奖惩方案 8 ADM执行 7 总裁决定 评估手册 奖惩决定 通知 评估手册 4 主管 评估 起起点点 2 ADM 统计 填表核心能力 评分表 5 ADM 统计结果 反馈 报告 二 评估内容 二 评估内容 绩效评估内容包括两部分 任务绩效评估和员工核心能力评估 1 1 任务绩效评估 任务绩效评估 是指员工履行职责 完成任务的情况 包括工作的数量和质量 包括员工 胜任岗位工作所必须具备的专业知识 职业技能和能力水平 从 干成事 和 能干事 两个方面衡量 任务绩效评分结构 任务绩效评分结构 本人 左栏 本人 左栏 1 描述任务的目标 采取的行动 最后的结果对公司或部门的价值和意 义 你在完成这项工作中所做出的主 要贡献等 陈述要客观 具体 简要 2 总结自己的主要优点和弱点 并提出改善的主要方向 考评人 右栏 考评人 右栏 1 对被考评人的职业能力水平 每项任务完成情况 工作质量 数 量 效率和客观贡献等方面 进行 评估 2 要综合评估其主要优点和弱 点 并提出在业绩提升方面的要求 和其他指导性意见 2 2 员工核心能力评估 员工核心能力评估 是指员工体现公司价值观和文化理念的行为方式 员工核心能力是华润电 力对全体员工的共同要求 用来衡量一名员工是否认同华润电力的公司文化和 理念 是否按照华润电力的文化理念要求在公司里为人做事 员工核心能力是 公司文化的烙印在员工行为上的显现 员工核心能力的评分要素员工核心能力的评分要素 核心能力核心能力 分类分类 员工核心能力的行为描述员工核心能力的行为描述 完全具备了岗位所要求的知识水平 胜任本职工作 能够娴熟地应用这个岗位所要求的各项专业技能专业能力专业能力 善于学习 能够不断提高自己的专业知识和技能 尊重客户 善待客户 建立并维持 发展了所有重要客户的 良好关系 在维持双赢的原则下有策略地与外部客户打交道 领导没想到的能够预先想到 领导想到的能够提前做到 工 作主动 有预见性 客户意识客户意识 对同事热心 关心 耐心 很少对他人或其他部门的工作求 助婉言推辞 总能对他人提供有益的帮助和支持 激情投入 常常充满乐观向上的情绪 有感染力 善于营造积极向上的 轻松有趣的工作环境 善于激励和鼓 舞同事的士气和工作积极性 乐于接受工作挑战 总是爽快地接受新任务 很少有畏难情 绪 工作态度工作态度 不需要别人催促和提醒就能按时完成任务 不拖拉 效率高 把事情托付给他会很放心 考虑周全 做事严谨 很少有疏漏 对自己要求很高 凡事精益求精 持续改善 做就做最好的 有创新意识 善于琢磨工作 工作上不断出新招 既使例行 的工作也能做出差异和不平凡 职业精神职业精神 认真对待主管或同事的批评和建议 有过则改 很少重复犯 同一类错误 从工作出发 敢于向主管和上级陈述自己的不同意见 说话算话 言行一致 值得信赖 以公司利益为上 不以个人利益侵犯公司利益 不利用职务 之便为个人和亲友谋私利 出了问题首先从自身找问题 为自己的错误承担责任 不诿 过于人 道德水平道德水平 能够客观公正地对待他人 评价他人以事实为依据 不妄断 和猜测 与人为善 包容个性 尊重他人 欣赏同事 以礼相待 作为管理者具有很强的团队领导能力 能为团队设立正确的 目标 并激励和指导团队成员完成目标 作为团队成员 别 人很愿意与他 她共事 凡事从大局着眼 个人的岗位目标服从部门目标 部门目标 服从公司目标 不因为个人或部门利益影响更高一级目标的 实现 团队合作团队合作 善于团结那些不认同自己 曾经反对过自己或者发生过争执 甚至翻过脸的人一道工作 不因为个人感情因素影响团队工 作的正常进行 能够主动打破部门 层级之间的障碍 能够进行无边界沟通 并在公司范围内建立了良好的协同关系 三 评估方法 三 评估方法 1 1 评估人 评估人 第一部分 员工的任务绩效由 主管 评估 一个员工的主管可能不止一 人 主管一般指各部门总经理加直接分管领导 公司总裁视为各部门总经理及 公司高管人员之主管 员工本人需要撰写任务绩效陈述 主管针对每一项任务 出具评估意见和改进建议 并最终给出员工任务绩效评分 如果一个员工的主 管有两人 则两个主管分别独立给出评估和评分 被评估人的任务绩效得分按 照两位主管的评分加权计算 第一主管 60 第二主管 40 主管的定义范围 主管 总裁分管高管部门总经理 高管 部门总经理 第一主管 第二主管 部门副 助总 第二主管 第一主管 被评 估者 其他员工注 1 注 1 公司领导是对应秘书的第一主管 所在部门总经理为第二主管 如果一个秘书服务两个领导 则两个领导分别独立评分 取算术平均数 第二部分 员工核心能力评估由工作直接相关者承担 通过直接相关者匿 名调查来评判一名员工核心能力的高低 直接相关者是指与被评估者有较密切 工作联系 因而相互了解 并可以经常观察到其行为的人员 直接相关者按照 360 度评估原理认定 具有个性化特征 直接相关者定义范围 工作直接相关者 总裁高管部门总经理员工跨部门相关者 被评高管 分管部门 分管部门 按照实际情况 按照实际情况 部门总经理 本部门 本部门 估者 员工 分管 分管 本部门 本部门 个性化处理个性化处理 2 2 评分结构权重 评分结构权重 评分项目评分项目权重权重 任务绩效得分 主管评分 60 60 核心能力得分 全体直接相关者 40 40 总评分数总评分数 100 100 三 其他事项三 其他事项 一 部门团队评估 试行 组织项目公司 代表处 筹建处就控股公司各职能部门在管理 支持和服 务诸方面进行评价 2005 年度的团