2015-8-17薪酬沟通课件

所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标 管理者与员工在互动过程中通过 某种途径或方式将薪酬信息 主要指企业薪酬战略 薪酬制度 薪酬水平 薪 酬结构 薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议 思想 情感相互传达交流 并获取理解的过程 薪酬沟通属于薪酬管理的一部分 是 一种有效的激励机制 但往往被很多企业所忽略 目前国内企业的薪酬沟通大 多仅仅限于工资的告知 根据近期的薪酬沟通调研情况就可说明这点 对于现在的企业来说 单靠涨薪是无法起到作用的 因此 多元的薪酬激励方 式就很重要 薪酬沟通作为全面薪酬体系构建中的短板 必须引起关注 和员 工就薪酬福利就行沟通 可以与员工形成交流互动 从员工的需求出发 从而 真正达到激励效果 薪酬沟通需要理解哪些内容呢 第一 确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面 第二 改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法 第三 鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力 在沟通目标确定下来之后 下一个步骤是要从决策层 管理者以及普通员工中 间搜集他们对于薪酬体系的有关看法 既包括对现有体系的评价 也包括对未 来变革的设想和期望 首先 从所要搜集的信息的内容来看 尽管不同企业在经营状况方面的差异很 大 想要达到的目标也不尽相同 但还是有一些信息是值得所有企业都加以重 视的 其次 从信息搜集的方式来看 企业可以采取若干种不同的方式来进行信息的 搜集工作 主要包括问卷调查法 目标群体调查法 个体访谈法等 薪酬沟通的策略有两个 市场策略 与向客户推销商品很相似 目标员工和管理者也充当了客户的 角色 而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬方案的预期和态度 提高 客户满意度 因此 这方面的相应措施可以包括 就客户对薪酬体系的反映进 行调查 准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足 以及对组织最新的薪酬举 措进行宣传 技术策略 这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点 而是着眼于 向客户提供尽可能多的技术细节 这些细节可能会包括 组织里的具体薪资等 级 特定薪资等级的上限颌下限 加薪的相关政策 诸如此类 在任何薪酬沟通方案中 最重要的步骤可能是正式沟通会议的筹办和举行 这 种会议一般会位于薪酬沟通流程的末期 目的在于就整个薪酬方案进行解释和 推销工作 在一次典型的薪酬沟通会议上 企业一般会就薪酬方案的各个方面 进行解释 根据会议中所沟通信息的性质 我们可以把它们分成流程型信息和政策型信息 薪酬沟通的最后一个步骤是要就整个沟通流程的效果进行评价 一般说来 评 价过程中可能涉及到的问题大多会涵盖以下几个方面 1 企业内部成员对于薪酬和福利方案的理解达到了怎样的程度 2 管理者和员工之间的沟通状况是否让人满意 3 决策层传达的信息和他们采取的做法之间是否是一致的 4 员工是否认为绩效和报酬体系之间存在着联系等等 案例 王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理 该集团也是当地最大的地产企 业 总资产约 30 亿元 该企业高速成长于 2000 年到 2005 年 目前手中有 220 万平米的土地储备 工程部是集团公司的重要业务部门 共有员工 14 人 王经理平时工作敬业努力 对员工的业务指导也能到位 新财年之初 公司终于打破涨薪的坚冰 在几年 未普调薪酬之后 决定在今年给大家涨薪 但是最终结果出来之后 却令大家 很失望 普调 5 的比例和大家的心理预期相去甚远 员工普遍表现出来了抱怨 甚至有员工开始离职 投奔给出更高薪酬的企业 在短短的两个月内有六名骨 干离开了公司 工程部经理面临巨大的压力 当人力资源总监找其谈话的 时候 他说 我也与他们进行了沟通 他们因个人原因问题离开 我也没办 法 很明显 六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的 工程部经理认为 薪酬政策是由公司制定的 他已无能为力了 最后 工程部经理想到了调换 岗位 这是一个典型的有关薪酬沟通的案例 是一个很考验主管管理技巧的工作 想 把这个沟通做好 让企业满意 让员工满意 的确很难 需要一定时间的练习 和提升 才能逐步到位 但是 想把事情搞砸 却一点都不需要技巧 就像王 经理一样 直接向老板把双手一摊 薪酬政策是公司制定的 我也没有办法 这肯定不是解决问题的方式 要想解决问题 想提升自己 主管的目标是如 何做好薪酬沟通 那么 在涨薪空间已经限定的情况下 主管该如何作为 能如何作为 这其实是 最能考验主管管理能力的时候 企业需要管理者把政策宣传和执行下去 下属 也需要从管理者那里得到信心和希望 在这样的关键时刻 作为一个管理者 一定不能归错于外因 一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定 自己 无能为力 或者认为自己已经尽到全力 已经对员工进行了劝说 而员工没有 听取 这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现 实际上 薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题 薪酬沟通是有技 巧的 也是有章法的 当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候 你的简单空 洞的说辞很难让员工信服 也很难给员工继续留下的信心 同样 这个时候 你 和员工一起骂公司政策怎么不合理 怎么苛刻 也很难博得员工的同情 反而 给员工一种印象 管理者都这样想 公司没有希望了 反而会把事情搞砸 造成更大和更坏的影响 关于这个问题 我们可以从以下三个角度来思考 一 外部薪酬真的具备诱 惑力吗 员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职 一般也不是马上就表 现出来的反应 通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定 实际上 员工很好的应用了坊间广泛流传的说法 即所谓的 骑驴找马 在正式提出 离职之前 聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新 东家 而员工选择新 东家 的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高 那么 面临员工的这 种选择 主管如何和员工沟通 主管的头脑中至少有这样一个框架 1 新 东家 给出的薪酬是长期的吗 管理学理论认为 一个企业想要从一个企业挖一个人才 只要给出高于原 来薪酬的 50 以上的薪酬 例如 一个员工在原来企业的薪酬是年薪 8 万元 那么挖角企业只要给出高于 8 万的 50 即 12 万 就可以比较轻松地动摇这个员 工的心 让他产生离职的冲动 面临这种情况 主管要问的第一个问题是 新 东家 给出的薪酬是长期的吗 所谓是否长期 可以从企业发展的历史以及发 展的潜力来看 尤其是在房地产行业 经常是很多企业如雨后春笋般涌现 又 有一些企业成批地倒下甚至消失 因此 主管要帮员工分析一下 新 东家 能否具备长期支付能力 这 12 万元年薪 是新 东家 的真实想法还是短期行 为 很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走 当它捞够了 撤出了这个行 业 你怎么办 再换一家从头再来吗 你每从头再来一次 之前的知识经验和技 能的积累都会归零 这对求职者是一个很大的机会成本损失 另外 还有一些 行业 经常出现开工不满的情况 忙的时候忙死 闲的时候闲死 忙闲严重不 均 所以 主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚 2 员工的价值真的与其相符吗 我们知道 一个企业雇佣一个员工 看重 的是该员工的知识 技能和经验的积累程度 招聘员工希望他们能够完成企业 所期望的目标 很容易理解的一个现实是 高激励背后一定是高目标 天下没 有免费的午餐 没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报 实际 上 越是大企业 用人成本越低 为什么 大企业吸引人才的途径比较丰富 除 了薪酬之外 还有品牌 知名度 企业文化 激励机制 晋升机制 培养发展 机制 这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身 而小企业则 不具备这些 只能拿高薪酬吸引求职者 但往往高薪背后是高目标 高要求 那么 第二个方面 主管就要和员工分析 他的能力是否和高额的薪酬背 后的目标相匹配 如果不匹配 那么就要考虑是否积蓄能量 等时机成熟之后 再选择跳槽 3 薪酬是其择业的唯一标准吗 从薪酬理论来讲 有内部薪酬和外部薪酬 之分 所谓内部薪酬 是非物质激励 如培训 企业文化 承担重要任务等 外部薪酬才是员工经常看到的物质部分 一个人选择一个职业的标准是什么 薪 酬一定不是唯一的标准 晋升机会 领导重视 良好的组织氛围 完善的激励 机制更要得到重视 因为没有这些东西的支撑 所谓的高薪很可能是水中花 镜中月 要么拿不到 要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业 也就是被辞退 主管要把这些观念和员工探讨清楚 发现员工因为薪酬的原因离职之后 主管该如何履行自己的管理职责 这里也有 一个思考框架 1 员工离职之前的行为识别 一个打算离职的员工 无论他自己隐藏得多么深 都会有一些行为表现出来 也就是一些离职倾向 比如 原来开会很喜欢发言 现在坐在那里一言不发了 原来来电话 都是就地接起 而且声音很大 生怕别人不知道他业绩做得好 现在一来电话 就跑出去接 表情神秘 另外 作息时间也发生了很大的变化 原来月月全勤 现在一会他们家这个人病了 一会他自己不舒服了 作息时间 明显不规律 对于这些行为 管理者应该可以观察得到 当员工出现这些行为 的时候 作为管理者 你应该怎么办 要不要找他们聊聊 看有无挽回的可能 或者做一下评估 评估这个员工到底怎么了 这个工作就不要依赖人力资源部了 这是主管自己的责任 第一时间和员工沟通 赢得主动 2 发现第一个离职的应对措施 当第一个离职者出现的时候 主管该如何和员工沟通 发现第一个离职者 主管 应第一时间和员工沟通 这个时候 员工表面平静 其实私下暗流涌动 一些 准备离职的员工都看着管理者 在观望 所以 管理者不要放过这个机会 给 下属员工开个会 把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲 平静员 工的心思 保持团队士气 3 情感沟通技巧 假设公司张三走了 那么 他很可能会回来拉别人走 这个时候 主管不要被 动等待 发现张三走 动机又不纯 马上约张三在外面见面 或者在离职交流 的时候要跟他讲 张三 咱们在一起合作三四年了 你走 去求财 我劝不 住你 但是一句话 你不要动其他的人 要是那样的话 性质就恶劣了 只要 我在一天 你动我的人 你以后圈子里就不好混了 这时候 作为上级 有 一定的威严 你可以去震慑他 同时再进行情感沟通 我在这做经理 咱们 关系不错的 你不要让我难做 是不是 通过情感沟通防止离职范围扩大 最后 作为管理者 你不是单打独斗 你的背后是公司 关键时刻 你要想着 公司 要会利用资源 请公司帮助 这个方面也有一个思考框