第五章软件项目成本管理ppt课件.ppt

第5章软件项目成本管理 SocScibotPajekUcinet 主要内容 软件项目管理概述软件项目成本估算软件项目成本预算软件项目成本控制 5 1软件项目成本管理概述 5 1 1PMBOK2004定义的项目成本管理过程成本估算 编制完成项目活动所需资源的大致成本成本预算 合计各个活动或工作包的估算成本 以建立成本基准成本控制 影响造成成本偏差的因素 控制项目预算的变更 5 1 2软件项目成本的构成 软件项目成本 硬件成本 软件开发成本 人员培训费用 项目管理费用 硬件设备成本 系统软件成本 数据资源购置 开发人工成本 开发消耗成本 开发人员培训费用 用户培训费用 项目组织费用 项目管理费用 项目控制费用 直接成本组合 直接成本组合 直接信息技术成本是指那些由新技术的实现和运行所产生的费用 项目直接成本经常被低估 原因是它们不仅包括显而易见的硬件 软件和安装成本 还包括不可预知的硬件附加费用 比如处理能力 记忆和存储设备的增加而带来的成本 另外还包括技术咨询支持 装配工程师报酬和网络硬件费用等 间接人力成本组合 间接成本大体上可分为人力成本和组织成本 在间接人力成本中占最大比重的就是管理时间 即在整合新系统与当前系统时所需投入的时间 在采用新技术之后 管理层要花时间来重新审视 验证 进而修订信息技术相关战略 系统支持成本和故障排除费用是另一个经常被忽略的间接人力成本 间接人力成本分类图 间接人力成本 管理资源 管理时间 管理投入 员工培训 人事部门支出 所有权成本 员工时间 员工奖励 间接组织成本组合 组织成本源于旧系统到新系统的更新过程 对它的判断一般是基于新系统所带来的影响 引入新系统的初始阶段 公司的生产效率不可避免会有所下降 因为所有员工都要经历学习的低谷期 其后才能适应新的系统 生产流程和规章制度 其中包括员工接受培训和相互交流的过程 间接组织成本分类图 5 1 2软件项目成本的构成 软件项目成本管理中的常见问题 1 成本预算和估算的准确度差 2 缺乏对软件成本事先估计的有效控制 3 缺乏成本绩效的分析和跟踪 5 1 3项目成本管理的有关术语 5 2软件项目成本估算 5 2 1软件项目成本估算的内容根据待开发软件的特征 用户环境及以往同类或相近项目的基础数据进行软件规模测算 由系统软件的成本构成 结合成本影响因素 环境因素以及以往同类或相近项目的数据分析 进行软件成本测算 系统软件成本测算的风险分析 5 2 2自顶向下的测算 根据项目管理人员的经验和判断 结合以前相关类似活动的历史数据 管理人员估计出项目整体的成本和之项目的成本 把这个估计的成本给低层的管理人员 低层管理人员再对任务和子任务的成本进行估计 最后到最底层 5 2 2自顶向下的测算 优点 管理层会综合考虑项目中的资源分配 避免有些任务有过多的预算而另外一些被忽视 缺点 如果下层人员认为所估算的成本不足以完成任务时 很可能保持沉默 这样会使项目的执行出现困难 5 2 3自底向上的测算 先把基本的任务和它们所需要的估算列出来 优点 在任务和子任务上的估算更为精确 能避免项目实施人员对管理层所估算值的不满和对立 可能的问题 5 2 4最小 最大和最有可能的估算 5 2 5按阶段的估算 在需求定义前 根据以往同类项目的经验和对项目的主观估计来给出项目成本估算 在系统分析前 给出比较确定的成本估算范围 在系统分析后 给管理层或用户一个较为精确的成本估算范围 5 2 6估算的依据 5 3软件项目成本预算 5 3 1软件项目成本预算流程 将项目的总预算成本分摊到各项活动 将活动总预算成本分摊到工作包 在整个项目的实施期间内 对每个工作包的预算进行分配 5 3 3零基准预算 指在项目预算中 以零作为基准 估计所有的工作任务的成本 不以过去的同类相似的项目成本作为成本预算的基准 然后根据项目之间的规模 性质 质量要求 工期要求等的差异来对基准进行调节 从而对新的项目进行成本预算 5 3 4累加预算成本 在项目预算中 每一个工作包都有自己的成本预算和进度计划 根据这些数据 能够确定在某个时间点上的项目所需要的资源和成本 把这个时间点以前的所有成本累加的值称为累加预算成本 累加预算成本示意表 5 4软件项目成本控制 成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行 项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划 通过运用多种恰当的方法 对项目实施过程中所消耗成本的使用情况进行管理控制 以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程 5 4软件项目成本控制 成本控制的主要作用 有助于提高项目的成本管理水平 有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法 从而降低项目的成本 有助于项目管理人员加强经济预算 提高经济效益 5 4软件项目成本控制 5 4 1实际成本项目实际开始实施后 需要不断地消耗资金 如员工的工资 购买的原材料 管理成本等 这些支出的总和是项目当前的实际成本 实际成本示意表 累加预算成本和实际成本 5 4 2成本偏差和挣值法 偏差控制法是在计划成本的基础上 找出计划成本和实际成本之间的偏差 并分析产生偏差的原因和发展趋势 制定需要采取的减少或消除偏差的方法 三种偏差的含意 使用挣值分析的原因 圆满完成项目任务 使公司取得最大限度的利润 需要实行有效的项目控制 项目控制的主要内容 质量控制 进度控制和费用控制 进度和费用控制是项目的主要目标 质量控制是达到费用 进度最佳控制的基础 使用挣值分析的原因 分别管理产生的问题 当项目进行到一定阶段时 累计花费的成本与累计预算成本相当 但实际已完成的工作量并没有达到计划量 累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面 并不能真正反映项目的成本控制状况 使用挣值分析的原因 一般来说 累计成本支出与项目的进度成正比 但单纯观察成本消耗的大小 并不能对成本趋势 进度状态做出完全准确有效的估计 要真正有效地控制成本 必须连续监督消耗在项目上的资金量并与工作进度进行对比 挣值分析法简介 挣值分析借用统计学中因素分析的中间变量替代原理 引入 挣值 作为中间变量 对实际成本和计划预算成本的差异进行分解 挣值分析法简介 具体来说 就是在项目实施过程中任一时刻已完成工作量的预算值与该时刻此项工作任务的计划预算值进行对比 以评估和测算其工作进度 并将已完成工作量的预算值与实际资源消耗值作对比 以评估和测算其资源的执行结果 挣值分析法简介 建立应用EVC的基础 必须完成以下各项工作 1 建立项目的工作分解结构 WBS 确定每一个工作包 每一项工作任务的编码 并清楚地反映出它们相互之间的关系以及在整个项目中的级别 层次关系 2 编制切合实际的工作进度计划 根据项目的工作程序和相互间的关系 应用网络技术 确定关键线路 制定项目进度计划 挣值分析法简介 建立应用EVC的基础 必须完成以下各项工作 3 确定人工时和费用的预算 根据项目WBS及其编码 将人工时和费用分解到最低层次的记账单元 并确定人工时的费率 在总体执行效果测量时 计量单位统一用金额表示 4 建立完整的质量保证程序 并按质量保证程序完成各项工作 挣值分析法简介 BCWS BudgetedCostforworkScheduled也简称PV 计划工作量的预算费用 是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用 其计算公式为 BCWS 计划工作量 预算定额 挣值分析法简介 ACWP ActualCostforWorkPerformed 简称AC 已完成工作量的实际费用 是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用 ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标 挣值分析法简介 BCWP BudgetedCostforWorkPerformed也简称EV 即已完工作量的预算成本 挣值EarnedValue 是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用 BCWP的计算公式为 BCWP 已完成工作量 预算定额 挣值分析法简介 ACWP 已完成工作的实际成本 指在指定的时间内实际投入的成本 BCWP 已完成工作的预算成本 在指定时间内实际完成的工作量 按照预算单价计算出来的成本 BCWS 计划完成工作的预算成本 在指定时间内计划完成的预算成本 1 进度偏差 ScheduleVariance简称SV 是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异 其计算公式为 SV BCWP BCWS当SV为正值时 表示进度提前 当SV为负值时 表示进度延期 2 费用偏差 CostVariance简称CV 指检查期间BCWP与ACWP之间的差异 计算公式为 CV BCWP ACWP当CV为负值时 表示执行效果不佳 即实际消耗费用超过预算费用即超支 当CV为正值时 表示实际消耗费用低于预算费用 即有节余或效率高 当CV等于零时 表示实际消耗费用等于预算费用 3 费用执行指标 CostPerformedIndex简称CPI 指预算费用与实际费用值之比 或工时值之比 计算公式为 CPI BCWP ACWP当CPI 1 表示低于预算 即实际费用低于预算费用 当CPI 1 表示超出预算 即实际费用高于预算费用 当CPI 1 表示实际费用与预算费用正好吻合 4 进度执行指标 SchedulePerformedIndex SPI 指项目挣得值与计划之比 即 SPI BCWP BCWS当SPI 1 表示进度提前 即实际进度比计划进度快 当SPI 1 表示进度延误 即实际进度比计划进度慢 当SPI 1 表示实际进度等于计划进度 计划预算成本 实际成本 挣值和相关参数的关系也可用累计成本曲线图直观表示 如图所示 从上图3条曲线的关系可知 挣值曲线在计划预算成本曲线上方 说明进度有所提前 至第4个月底的工期提前量为 t 而实际成本曲线位于挣值曲线上方 则说明项目成本超支 须加强成本控制 例题 某软件项目 要求总共需要20000个工时 每个工时的预算价格是50元 计划每天完成400个工时 50天内全部完成 假设开发部门经理在开工后第4天晚上去做成本测量时 取得了两个数据 已经完成1500个工时 实际成本为90000元 分析步骤 1 已完成的1500个工时的预算成本BCWP 50元 工时 1500工时 75000元 2 按应该付给项目组的预算成本BCWS 50元 工时 400工时 天 4天 80000元 3 实际成本ACWP 90000元 4 成本偏差CV 75000 90000 15000元 成本超支 5 进度偏差 SV 75000 80000 5000元 工作进度落后 6 成本绩效指数 CPI 75000 90000 83 7 进度绩效指数 SPI 75000 80000 94 案例场景 某软件公司决定开发一个信息管理系统 项目主管工程师做好系统分析后 预计软件规模约在二十万行左右 计划在160天内完成 预计平均每天完成代码1250行 每天花费成本2000元 项目组在对系统的设计开发过程中 花了10天时间进行了部分系统的开发 平均每天完成代码设计1300行 按项目组的设计成本 平均每天花费2100元 问题 1 求项目组在前10天的PV AC EV 并判断该项目能否在计划内完工 是否会超出原先的成本预算 2 根据给定数据 近似画出该项目的预算成本 实际成本和挣值图 根据前10天开工情况 假设后面的开发仍旧按此进度与花费 求出项目完工时的总估算 并说明原因 各种情况分析 5 4 3控制成本 实践中软件项目成本失控的主要原因 缺乏计划目标不明范围蔓延缺乏领导力 5 4 3控制成本 控制成本一般考虑两类活动 当前正在进行的活动成本预算偏大的活动降低成本的方法 减少项目的可交付成果或交付质量略低的可交付成果使用低价的原材料代替高价的原材料 5 4 4项目完成成本再预测 项目完工估算 EstimateatCompletion EAC 项目出现成本偏差 需要重新估算项目的成本 这个重新估算的成本也称为项目完工估算 5 4 4项目完成成本再预测 再次进行预算的三种方法 1 认为项目日后的工作将和以前的工作效率相同 未完成的工作的实际成本和未完成工作预算的比例和已完成工作的实际成本和预算的比率相同 EAC ACWP BCWP BAC 2 假定未完成的工作的效率和已完成的工作的效率没有什么关系 对未完成的工作 依然使用原来的预算值 EAC BAC ACWP BCWP 3 重新对未完成的工作进行预算工作 EAC ACWP 重新进行的成本预算 5 4 5成本控制的措施与方法 控制软件项目开发成本困难的原因 1 确定软件项目的需求很不容易 2 技术风险很大 成本难以控制 3 工作效率无法确定 4 项目具有独特性 5 4 5成本控制的措施与方法 软件成本控制的主要目标 1 对各项目要素进行优化配置 2 对各项目要素进行优化组合 3 对各项目项目要素进行动态管理 4 合理 高效地利用资源 从而实现提高项目管理综合效益 促进整体优化的目的 5 4 5成本控制的措施与方法 软件项目成本控制措施 项目经理应组织项目部的成本管理工作 及时掌握和分析盈亏状况 迅速采取有效措施 研发部在保证质量 按期完成任务的前提下尽可能采取先进技