项目管理学习心得总结

项目管理学习心得总结项目管理学习心得总结 项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支 对项 目的实施提供了一种有力的组织形式 对管理实践做出了重要的 贡献 下面是小编为大家整理的项目管理学习心得总结 供你 参考 项目管理学习心得总结篇项目管理学习心得总结篇 1 最近两周通过听胡百师老师的讲课和公司同事关于项目管 理经验的交流会议 在项目管理上学到不少东西 感受最深的 是项目管理就是要合理的利用资源 而人无疑是一切资源中最 重要的一环 我们做任何工作都不是孤立存在的 工作不论繁复 都可 以看作是一个项目 而要完成一个项目就需要各式各样的人员 整合到一起 扮演不同的角色 如何发挥这些人的特色 分配 适合的角色 从而更快更好的完成各自的分工 就是项目最需 要考虑到问题了 但要真正发挥每个人都特色却不是这么容易 就能做到的 因此就需要我们不断的学习 培养自己的思考力 思考力提高了观察敏锐了 才能发掘出他人的特色 并善加利 用 发掘出每个人都特色并分配好各人在项目中所处的职位后 就需要采取有效的管理来监督把控每个环节 以确保项目能够 按照计划执行 以往我们在工作中都接触过各式各样的表格 说起来各个环节似乎都有表格可以监控 可是由于这些表格都 是分散开来 针对单独某一个环节的 结果就使得整体管理上 缺乏统一性 实施起来难免会出现混乱的感觉 经常出现一个 人只着眼自己负责的某一环节 却忽视了整个项目的情况 一 旦某一环节上出现了调整 其他人员却无法第一时间得到消息 无法及时作出调整 结果就使得整个项目的工作节奏都被打乱 了 因此就像项目管理经验交流时有人说到的 表格需要做减 法 我们首先应该以项目为单位 将涉及到的所有环节和资源 都整合到一起 这样大家就可以知道自己在这整个项目中所处 的位置 了解在项目中于自己相关的前后环节的进展情况 这 样执行起计划来就更有依据了 通过这两次项目管理的经验交流 大家准备已一本书作为 一个项目 进行项目管理 设计出适合我们用的项目管理表格 这是与各个部门都相关的工作 一旦做好了 将会大大减少进 度管理上的时间成本 使得管理更简单化也更人性化 希望这项工作能够尽快的展开 尽早制作出适用于我们公 司的项目管理表来 相信所有人都会尽力配合的 项目管理学习心得总结篇项目管理学习心得总结篇 2 本人做项目经理已经有 5 年的时间 感到做这个工作最要 紧的就是要学会与项目干系人的沟通 项目经理最忌讳的就是 完美主义倾向 尤其是做技术人员出身的 喜欢采用先进的技 术方案 往往耽误了工作进度 结果得不到领导和客户的认可 而这些人最大的缺点就是不擅长沟通 我从一个技术骨干逐渐 培养成为一个项目经理 目前已经能够带领 20 人左右的团队 这 期间感触最深的也是沟通的重要性 下面是我的一点体会 作为项目经理我们每天都要面对的 项目干系人有领导 组员和客户 和这些人沟通 让他们知道 你打算怎么做 什么时候做 以及想要的结果是什么 这些都 是非常重要的 也是你和他们沟通的主要工作 既然沟通这么 重要 就一定要确定好沟通的原则 沟通原则说不清楚 以后 肯定要吃亏 沟通的第一个原则是规定信息的流动方式 是推 还是拉 推式沟通就是项目经理将主动发布信息 不管通过电话 邮件还是书面方式 保证将信息传达到每个人 这种情况适合 小项目 拉式沟通意思就是项目经理利用 oa 的公共信息交互区 发布信息 对方需要什么信息就自己去查 这个方法适用比较 大型的项目 另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和 被动访问 一般来说 这两种方式是同时存在的 尤其是你的 直接领导 项目经理应该采取主动沟通方式 如果等到领导来 问就已经很被动了 沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做 记录 很多项目经理怕写文档 但是项目经理一定要牢记 口说 无凭 立字为证 的道理 有时候项目中经常会遇到一些扯皮的 事情 为什么会扯皮呢 就是因为没有证据 所以项目经理一定 要养成写文档的习惯 把与领导和客户达成共识的重要内容写 成文档 比如通过会议纪要请相关人员签字 这样以后扯皮的 时候 就能做到有据可查 还有一个比较常见的问题 就是因 为领导的某些原因耽误了我们工作进度 比如你提交的报告 领导一直拖着不批 让你的工作无法继续 结果拖延了进度 因此 我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间 余量 同时要确定期限 最好能留下记录 以后好确定是谁的 责任 另外 最好能在项目启动阶段就和领导商定 如果提交三 天后没有得到领导答复就算对方同意 这样你就会主动很多 项目管理学习心得总结篇项目管理学习心得总结篇 3 项目管理的优势是工作目标集中 组织架构灵活高效 劣 势是因为项目临时性的特点 成员缺少归属感和安全感 一个 项目组织内包括了各个技术领域的人员 成 blue m 员的职业发 展不容易做得好 近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理 似 乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点 让 项目管理扬长避短 再跨上一个新台阶 在技术风险较高的 it 项目管理中 更是成了一个时髦的名词弱矩阵管理的项目经理 一般是由职能部门指派 归部门经理领导 对项目的控制作用 很有限 主要依靠部门经理控制项目 项目成员和项目经理都 由部门经理进行考核 这种模式适合项目规模较小 基本不跨 部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况 平衡矩阵的项 目经理是独立于职能部门的 一般是由各部门经理的上一级领 导指派 项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权 项目 经理的主要负责项目的进度 质量 成本 部门经理则负责组 织技术攻关 技术培训和成员技术能力提升 项目经理和部门 经理共同负责对成员的考核 这种模式适合项目规模较大 技 术复杂度较高的情况 很适合 it 项目的特点 强矩阵类型自然 就是以项目经理为主了 部门经理辅助项目经理 这种模式适 合项目规模较大 但技术相对简单的情况 矩阵式管理虽然有 诸多好处 但是操作复杂是它最大缺点 矩阵式管理模式下每 个成员都有两个领导 这是有悖于传统管理的 常理 的 需要 充分宣传引导 谨慎协调 平衡矩阵操作难度最高 就像推独 轮车 要不断的关注员工对项目的项目管理忠诚度和对部门的 忠诚度的变化 要不断的调整 以保持平衡 弱矩阵和强矩阵 操作难度也不低 一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理 模式 所谓的矩阵会名存实亡 画蛇添足 阵式管理的另一个 缺点就是沟通量大 需要有较强的 沟通管理 能力 否则就会 掉入会议的漩涡中 如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和 沟通问题 矩阵式项目管理是非常好的管理模式 对 it 项目管 理必定会有很大好处 长期以来 软件项目高失败率的状况一 直困扰着人们 研究表明 软件项目失败的原因主要有两个 一 是应用项目的复杂性 二是缺乏合格的软件项目管理人才 实践 证明缺乏有效的项目管理是导致软件项目失控的直接原因 软件开发的风险之所以大 是由于软件过程能力低 其中 最关键的问题在于软件开发组织不能很好地管理其软件过程 从而使一些好的开发方法和技术不能起到预期的作用 飞机票 流程管理作为现代企业管理的先进思想和有效工具 随着市场 环境与组织模式的变化 在以计算机网络为基础的现代社会信 息化背景下越发显示出其威力和效用 流程管理不仅是一种管 理技术 更体现了现代管理的思想 流程管理的重点是 理清 和管理好所有主 支流程间的关系 使他们相互协调发挥应有 的作用 流程管理增加了部门的透明度 管理的对象不是 部门 和 部门员工 的概念 而是以工序流程为管理对象 注重流程 中每一个过程和效率以及和上下游工序的关系 管理重点在于 整体流程的完整性和顺畅性 运用流程管理方法和技术进行软件 项目管理 可以有效地改变软件过程管理混乱的局面 首先对 软件项目开发过程进行有效的 规范化的定义 其次 在软件项 目开发过程中 所有的活动过程均按照流程所规定的活动的逻 辑关系 活动的实现方式来执行 这样可以使得所有的活动有 序和可控 第三 通过明确运作流程 使项目组人员迅速融入项 目和开发过程中 第四 关注每个过程的 结果 使软件项目的 所有工作产卵巢癌品均能得到有效的保存 保证了软件产品完 整性 流程是由活动组成的 基本活动是由个人或团体来完成 的 它不需要进行其他的基本活动的转化 流程的各个活动之 间有着特定的流向 它包含着明确的起始活动与终止活动 因 此是一个动态的