维修管理PPT完整版本.ppt

主讲 刘毛华2004 04 02 2004 04 04 维修管理 时间安排与后勤 开始结束时间9 00 17 00休息时间10 30 10 45 12 00 13 3015 00 15 15点心 茶水请到休息室自用注意事项 上课时务请关闭手机 BP机谢谢合作 授课的风格 在教会学员如何使用管理工具的同时 重点灌输一种新的管理理念平台 使其能在自已的平台上自由使用各种工具 维修管理 维修作为一种管理的新理念 已进入了现代管理的平台那就是将维修作为项目来进行管理 什么叫 项目 a 具体的起始时间 Theexactstartingtime b 具体的终止日期 Theexactfinishingdate c 严格定义的最终目标 Theexactdefinitionofthefinalgoal d 只发生一次 Onlyonetime e 包含有时间 T 质量 Q 和成本 C 的详细计划 IncludingTime QualityandCost f 有具体的结果 TheexactResult g 随时都具有的风险性 FulloftheRisk 什么叫 管理 能够按实际情况自行设计从 目标 的选定 到 资源 的利用 通过采用不同的 计划 和 监控 的各种工具 达到满意 结果 的整个系统叫 管理 操作这个系统的人叫 经理人 Aperson oragroup orateamwhoisabletosetuptheconfirmationofthe Goal totheutilizationofthe Resource throughthedifferenttoolsofthe Plan Supervision inordertoachievethefinalsatisfied Result 管理要领1KeysofManagementNo 1 事有 本末 轻重 缓急 关门是 本 加高笼子是 末 舍本而逐末 当然就不得要领了 管理是什么 管理是抓事情的 本末 轻重 缓急 Thereare Important Notimportant Urgent Noturgent ineveryManagementwhichisFocuson Beginning Ending Important Notimportant Urgent Noturgent 管理要领2KeysofManagementNo 2 事后控制不如事中控制 事中控制不如事前控制 可惜大多数的经营者和管理者都忽略这一点 等到错误和失控造成重大的损失才寻求弥补之时 有时虽然是亡羊补牢 但已是为时已晚 ControlaftertheHappeningisworsethanControllingintheMiddle ControlintheMiddleisstillworsethanControllingbeforeHappening 管理要领3KeysofManagementNo 3 管理者工作时最好用简单的语言和易懂的言词来传达信息 特别要掌握说话的对象和时机 有时过分的修饰反而达不到自己的目的 ManagersshouldusethemostSpecific Simple UnderstandableLanguagetoPasstheInformationtothepersonsunderyourManagement AnyoverModificationwillmakeMisunderstandingfromthepersonsunderyourManagement 目标 资源 SMART 可持续发展 3R 人力 资产 设施 设备 资金 计划 TQC HR 组织 WBS 鱼刺图 实施 带有CPM的路径图 带有工作包的网络图 监控 有效会议 现金流量控制 PERT 控制工期 结果 与目标的差距 资源使用表 甘特图资源分配表 WBS表责任矩阵图 工作顺序会议表实施人员小甘特图确认 会议记录表实施情况记录整改记录表 措施执行情况表目标与结果比较表整改措施执行情况表 项目管理链的联接 风险 采购 沟通 EAM企业资产管理 MM LCC MUD SCM供应链管理 P P L PLM产品生命周期管理 R D CRM客户关系管理 M S 维修管理 工欲尽其善 必先利其器 一套完整的设备和设施 是保证您产品质量的前提 也是提高您工作效率的保障 更是产品成本降低的依据 设备没有故障 一切都在预防措施之内 的时代已经到来 6个西格玛的实现基础就是我们全套的预防性维修方案 把故障消灭在其萌芽状态之中 我们维修工程师的骄傲 维修在企业预算中的重要性 资本 固定资产 产品 销售额 利润 生产成本 原料成本 制造成本 维修成本 人工成本 备品备件成本 外协成本 赢利 按实际价值分摊 维修职能的演化 维修部 负责人 执行人员 维修部 负责人 3 工作管理组 方法和规划组 今天 明天 演变 工作转移 工作转移 人员转移 2 2 做好维修外委工作 信息分析研究 3 1 保障维修顺利进行 明天必然状况 今天现状 最大限度地发挥现有设备的生产能力 手段 从设备中获取最大的效益 目标 为了达到此目标 我们的任务是 缩短非生产时间 杜绝停产 提高生产节奏 将产品的不合格率降至最低 6西格玛的主要原则 真诚关心顾客 根据资料和事实管理 以流程为重点 主动 管理 协力合作无界限 追求完美 但同时容忍失败 新模式使维修成为一种独立的工业职能 并具有其独特性 溶入到产品的生产和提供服务的部门之中 由企业内部的几个专业人员 经理 指挥和操纵 由合理选择的外部合作伙伴来实现 由这些特性而产生了企业内部直接管理的专业部门维修部 维修部的目标 在降低预算的前提下 降低设备的失效成本 主要指故障频率 以最低的成本改进设备性能 使所有设备 人性化 维修部的具体工作 局部或全部保养 用项目管理工具来完成任务 部分 或绝大部分 给外协公司 WBS 参与新设备的选购和安装 调试及投产运行 设备选型具体细则 设备招标采购有关规定 设备安装调试及验收管理办法 设备档案管理制度 设备管理制度 生产上适用技术上先进经济上合理 设备选型原则 1 制定准确的检修计划 2 实行项目负责制 3 实行质量监理制 4 实行检修 三落实 a 落实到每个工人 或班组 b 检修方案 落实到现场 c 备件 材料落实到仓库 解决问题的措施 维修部门的工作不会改变 但其运作模式自上世纪80年代后普遍发生了深刻的 根本性的变化 主体变化是管理结构的变化 引起维修观念演变的诸多因素 维修任务的转移常规维修生产小组大型维修内外结合外协维修合同外委 经济因素 人力资源因素 经济因素 激烈的竞争 迫使企业在内部寻找降低成本的机会 直接成本 间接成本维修成本 降低维修的相对成本总趋势 经济不景气 产品生命末期强化降低成本的措施 经济景气时期各种专业性的维修服务公司不断出现 他们具有灵活性 专业化及低成本等性能 人力资源因素 维修工作涉及面广 沟通力强 需要动用企业内部的大量人力资源 然而 其结果并不尽如人意 员工的技能不断提高 对工作环境的要求也随之提高 人力资源的调配出现了 空档 当今的维修 我无事可干啦 你不能远离技术进步计划监督管理全面协调谈判技术 不 维修职能的新特征 维修工作重点 向生产部和外协公司转移 维修部负责对企业设备的维修 或改造 进行规划和管理 维修任务的转移 保养 设备改进 修理 检查 外委 参与新设备的选购和安装 制定操作指南 指导操作 设备安全 杜绝人身伤害 维修预算维修计划维修实施维修跟踪 维修任务的转移 常规维修预防性检测 润滑 调试 小修理 清扫等由操作工人 或小组 来承担 必须对他们进行必要的培训 诊断使用设备 分析运行缺陷的征兆 维护留有余地 不影响生产 维修任务的转移 大型维修和设备改造在正确的TQC评估后 委托专业的维修公司 维修任务的转移 专用设备和关键设备以合同的形式全部委托给制造厂家或经制造厂确认的专业维修公司 维修部的使命 从目标上看 维修部与生产者 设备的使用者是一致的 维修部的使命 紧密联系制造厂家 关注所使用设备的技术进步情况 由于外协的原因 维修管理者更接近与项目管理者 维修职能的三个使命 维修的职责在变 溶入到实现企业功能的部门 即生产产品和提供服务的部门由企业内部的几个专家指挥和操纵由合理选择的外部合作伙伴来实现 维修管理的计算机化 记录故障及事故 检查维修结果 零配件消耗量 成本跟踪 资源使用情况 维修部的组织结构 精简后的维修人员结构如下 高级技术人员 专业维修管理人员 协调员 外协商务谈判 仓管 文秘等 维修职能向维修工程化演变 维修工程 生产 外协维修厂家 维修 制造 讨论题 各自介绍一下本公司的维修体系是 旧模式新模式混合结构 维修管理的项目管理化 WBS 负责人 调研 维修准备 外协维修合同 外协维修控制 TQC分析 维修必要性 资源 环境 外协厂家评估 合同条款细节 TQC控制 维修后服务 维修的目标 零损失 零停机 零事故 生产单位的目标 效益 零缺陷 零库存 成本具有竞争力 不断革命 保证生产能力 以合理价格进行维修 目标 优化设备完好率 改造生产工具 独立的生产小组 条件式预防性维修 优化维修预算 外协维修 优化零配件供应 对生产工具持续诊断 维修职能的演化 维修部 负责人 执行人员 维修部 负责人 3 工作管理组 方法和规划组 今天 明天 演变 工作转移 工作转移 人员转移 2 2 做好维修外委工作 信息分析研究 3 1 保障维修顺利进行 明天必然状况 今天现状 全员生产性维修 TPM TotalProductiveMaintenance TPM的前提 设备的复杂化 先进化和生产的速度化 产品的质量检验的计算机化以上两点已经不是传统的维修管理能够力所能及的 全员生产性维修 TPM TotalProductiveMaintenance TPM的思想 每个劳动者都应该是他本人的维修人员 向维修要钱 TPM维修管理的目标 生产管理的目标 P Q C D S M效率 质量 成本 交付 安全 士气 消除浪费 企业质量等级 5S 定置SEIRI程序方法SEITON清扫SEICO清洁SEIKETSU道德教育SHITSUKE 全员维修TPM TotallProductiveMaintenance ISO9000系列 企业基本质量体系 ISO14000系列 SHE 企业安全 健康和环境质量要求 ISO18000系列企业高级的质量保证体系 6个西格玛SixSigma 企业将管理溶入到质保的每个角落 不合格率 3 2 PPM 设备十六大损失 失效损失设置 调整损失磨刀损失怠机损失启动损失次品 返工损失速度损失停机损失移动损失管理损失测量 调整损失生产线组织损失产量损失缺乏自动化损失动力损失工夹刀模具损失 维修管理的目标 零损失零停机零事故 有效作业时间 综合设备效率 OEE OverallEquipmentEfficiency OEE 设备使用率 生产效率 合格品率 净作业时间 作业时间 开机时间 工作时间 计划停机时间停机损失效率损失质量损失 OEE 损失 综合设备效率 OEE 设备使用率 作业时间 开机时间使用率有时也被称为开机率或机器开动率开机时间 总的工作时间 计划停机时间计划停机时间 休息 5S 集会 预防维护 培训等作业时间 开机时间 所有非计划内的停机时间 综合设备效率 OEE 生产效率 单个产品的标准生产时间 总的生产数量 作业时间合格品率 总生产数量 总次品数量 总生产数量总次品数量 报废品 返工品 拒收 退货 综合设备效率 OEE 例题 假设有一工厂某生产线某天工作时间为8小时 其中用餐 休息时间为1小时 在上线和收工之前的开会 点检 清扫需费时30分钟 因突发故障而停机时间为20分钟 而且每天必须换线2次 每次15分钟 每天必须更换刀具1次 费时10分钟 生产线生产周期为0 4分钟 当天生产数量为750个产品 其中不合格品为50个 请计算其总设备效率 维修管理的历史 停机维修 预防性维修 生产维修 全员生产维修 预防性维修 全员生产维修 各层次维修的解释 停机维修 设备产生故障后才对其维修 预防维修 通过点检 巡检保持设备正常状态 及早发现问题 定期更换零件 在故障发生前消除它 预见维修 根据供应商提供数据或历史经验数据监测故障征兆 在故障发生前消除它 各层次维修的解释 自主维修 设备操作者对设备进行保养和维修 维修改进 改进设备的功能 性能 可维修性等 设备改造 维修预防 在设备设计过程中 考虑可维护性 故障预示等性能 什么是全员生产维修 它不仅仅是一种维修管理的方法 更是一种理念 一种企业战略和文化 从上到下的参与 设备的整个寿命周期 改善 体系 谁参与TPM 第一阶段TPM 在第一阶段 其它部门应给予生产一切必要支持 TPM的组织架构 总经理工厂经理部门经理主管一线工人 公司级TPM推进小组工厂TPM推进小组一线TPM推进小组 组长 生产现场的小组 自主维修个人提高计划维修培训教育原状态管理质量维护 TPM的八大支柱 自主维修个人提高计划维修培训 教育原状态控制质量维护办公室 管理安全 环境 实施TPM的十二个步骤 准备1 最高管理层介绍并宣布采用TPM2 培训 介绍和TPM推广运动3 建立TPM推进组织和教练模式4 设定基本的TPM方针和目标5 建立TPM主计划 实施TPM的十二个步骤 启动6 启动TPM 实施TPM的十二个步骤 实施7 为提高生产效率建立相应体系8 建立新产品 新设备的原状态管理体系9 建立质量维护体系10 建立运作效率监控体系11 建立安全和环境保护体系 实施TPM的十二个步骤 应用12 全面应用TPM 提高标准 获取体系认证 TPM的益处 生产率减少失效提高综合设备效率质量降低次品率90 减少客户索赔成本降低制造成本50 交付降低库存满足客户要货期限安全零事故零污染士气改善建议增加5 10倍 回顾 维修管理的目标维修管理的历史OEETPM不仅是管理方法 更是理念 文化 TPM的八大支柱TPM实施的十二个步骤 附录F TPM计划的成果 年份 1984 1985 1986 1987 1988 100 120 140 160 180 年份 1984 1985 1986 1987 1988 40 50 60 80 100 指数 指数 制造产量 X X X 52 44 44 56 86 125 145 155 制造缺陷 故障停机时间 附录B 维修计划 维修计划 制定维修计划 故障记录 症状描述 零配件控制 条件式维护 定期核查计划 改进计划 修理计划 维修计划 故障分析 零配件清单 震动检测 年计划 故障分析 故障后果 事故日志 手册 设备改进 故障针对措施 修理和调试 报告 结果评估 结果检验 症状描述 故障过程 标准化 数据搜集 原因分析 零配件库存 数据分析 总停机时间 外观检测 必要措施 故障减少 附录C 外观检测的原则 外观检测的原理 让每个工作人员会看会判断 肉眼可以看见 缺陷即刻指示 润滑检查 同色 不同色 温度检测 好 白色 坏 红色 察看触摸 察看触摸 维修员 操作员 好 坏 一 教育训练 可分经营者 管理者及O P班长三階 或经营管理及班长O P二阶上课教育 二 由以上二阶员分批参观工厂 特别是经营者班长 三 成立5S推行事务局及委员会 四 拟定全公司全年或2 3年度计划 五 以示范区实施重点推行 六 以厂长或TOP带领各级干部推行诊断 七 以示范区为蓝本向全工厂 公司 展开 八 定期实施诊断 进入日常管理 九 制定5S诊断实施办法 十 建立5S推行手册 进入日常管理 十一 正常进入日常管理后 再讨论进入下一阶的5S活动 START 教育训练 参观工厂 组织成立 计划拟定 示范区推进 诊断 水平展开 诊断 下阶段挑战 END 一 二 三 四 五 六 七 八 十一 管理者 经营者及现场O P班长三阶 5S诊断办法 5S诊断办法 5S推行手册 定期 九 十 Y Y NO 流程 内容 NO 5S活动是TPM活动的基础 清理 Seiri 每件物品有一个位置 每个位置只能放一件物品 整顿 Seiton 使用和不使用的工具要严格分开存放 清扫 Seico 保持工厂内部所有角落的洁净 清洁 Seiketsu 保持所有机器设备的清洁 素养 Shitsuke 员工的道德教育 良好习惯的培养 最高领导层是TPM活动成败的关键 5S的分级管理 工厂车间工段小组个人 TPM的分级管理公司最高领导层分管工厂设备的领导工厂领导维修部小组成员个人 5S和TPM的理念 对最高领导层 向延长设备使用寿命争取更大的利润 对维修部 为争取延长设备使用寿命而进行科学管理 对操作工人 爱护你操作的机器就像爱护你自己一样 全员生产性维修 囊括生产全过程的维修计划 机械化和自动化的提高 产品质量对设备的依赖性加强 提高员工的工作积极性 全员生产性维修 一个工人应该维护他自己的机器 TPM基本原则 TPM和TQC TPM的起始点 自行维护 初始清扫清除脏物源建立清扫及润滑标准全面检查自行检查规范化改善参与行为 实施TPM的12个步骤 最高管理层宣布实施TPM的决定进行TPM的动员和培训TPM组织落实确定原则和目标TPM试点TPM开始实施鼓励改进以提高效益操作工自行维护的组织准备维修部工作计划的准备操作及维修技术培训初始阶段中设备数据管理的准备完全实施TPM 在实施中不断提高 故障模态分析 FMECA FailuresModeEffects CriticalityAnalysis 什么是故障模态分析 一种系统的分析方法 其理念是集体参与 最大限度地保证设备的可使用性 FMECA 三种类型 产品缺陷模态分析生产工艺 过程 故障模态分析生产设备故障的模态分析 故障模态分析 分析什么 分析设备任何一个部件的功能 功能可靠性失效 故障模态分析 建立故障小组准备资料检查每一设备的潜在失效给失效打分寻找纠正 改进措施重新打分改进措施的计划和实施实施效果的检查 FMECA分析步骤 1 建立工作小组 实验室 研究 方法 采购 制造 维修 参加者 进行实验做记录 FMECA工作组 FMECA分析步骤 2 产品功能分析a 产品结构分解 PBS b 确定分解后基本零件的功能c 确定零件功能失效d 确定加工该失效零件的设备e 找出该设备中失效功能的原因 FMECA分析步骤 3 潜在失效分析列出零 组 件的潜在失效因素确定每种失效的后果以及探测这种失效的方法对每种失效原因进行评分 C DxOxS C 关键性等级分S 失效后果的严重性O 失效出现的概率D 失效原因不被探测的概率 d 计算失效原因的关键性C值e 根据关键性C值对失效进行分级f 找出关键性失效 C值一般小于35C DXOXS 35 FMECA分析步骤 4 纠正措施的目标 确保设备正常运行 杜绝关键性失效 使C值低于35 降低DXOXS的乘积失效纠正工作一直进行到产品被认为令人满意为止 n fi 1 n n fi 1 FMECA的两种分析工具 设备FMECA分析 部件 下一功能块 编号 上一功能块 功能 缺陷 后果 原因 D O S C 纠正错误 N FMECA分析表格 FMECA的两种分析工具 失效严重程度S Serious 出现概率O Occasion 失效的不可探测度D Degree C SXOXD 35 为安全值 两种工具使用的目的是 用数字将失效的SOD三个指标的重要性表示出来 将潜在失效的原因和后果统一起来 使用关键性C值将失效进行分级 需要说明的情况 SOD记分表中的级别分得越细 数量越多 就越能将它们清楚地表示出来 划分成十个级别是一个最好的办法 记分表的好坏也取决于它所描述的失效类型的真实性 FMECA方法的结论 FMECA分析预防性技术 由产品的潜在功能失效 用倒述的方法寻找出有可能产生该失效功能的工作母机 FMECA方法的结论 2 其有效性在于 集体协作 使用精确的方法 参加分析的人在共同建造一台现成设备而不是对它评头品足 集中全组人员的经验和知识 有由全组人员一致确认的决策标准 FMECA实例 无活塞气泵存在的问题 焊接区有气体泄漏 焊接 方法1 FMECA实例 滚珠镶嵌 方法2 FMECA实例 挤压滚珠 方法3 FMECA实例 膨胀法 方法4 FMECA案例解释泵体汽缸盖与汽缸的连接处有漏气现象 设备的可运行性及综合效率 生产设备的可用性停机10 法规性和社会性停机维修停机9 故障修理停机8 计划维修停机意外停机7 停工待料6 等待生产指令5 缺席 会议 出差 休假或病假 罢工 批次更换4 换工装停机3 更换产品系列生产过程中2 意外事件停机 原料 原器件短缺 的异常制造周期1 生产合格产品的节奏 TP TD TF TU 从维修角度看设备的可用性等于TDTP即用于生产的时间占可运行时间中的比列 综合效率 生产设备相对于它实际潜在生产能力而言的最终效率 合格产品数可能产出的产品数 RS 设备关键性评估方法 PIEU方法 P Problem 后果的严重性I Importance 设备对企业生产的重要性E Equipment 设备状况 如使用年龄 大修次数 故障频率等 U Usage 设备使用 生产 时间占设备开启时间的比率 称为使用率 PIEU方法 CR PXIXEXUA类 1 CR 3 关键设备B类 3 CR 25 一般设备C类 25 CR 81 非关键设备如CR 0 则是极为关键设备 设备关键性评估PIEU法 权 指标 0 1 2 3 I E U 故障后果 设备重要性 设备状况 使用率 对质量和环境有严重影响 既不可转用其它机器不可能外协 需重新设计 饱和 100 影响质量产生次品 不可能转用其它设备但可以外协 需更换 高 可以反工 可以转用其它设备或外协 坏 一般 对安全和质量无任何影响 辅助性设备 好 低 P CR PxIxExU CR值越低 机器的关键性越大 A类 1 3关键设备B类 4 25一般设备C类 26 81非关键设备 CR值为0是极为重要的设备 维修工作的组织 维修申请单 登记维修需求 留下受理凭证进行维修的施工准备 必要时制定维修预算核算维修成本 汇总维修过程中发生的各种费用从以往的维修中获取经验以指导后来的维修 维修申请单的双重作用 技术管理 经济管理 可追溯 施工许可证 禁止在设备运行时进行维护或清扫某些必须在运行状态下进行的工作 须有维修部门指定有经验人员来完成 在进行停机修理之前 必须采取必要的保险措施防止转动机构机械装置意外启动 建立每台设备的修理文档 维修项目工具清单替换的零部件清单上次留下的问题收集信息 FMECA 需停机 不需停机 准备工作 外协单位 准备预防措施 保险措施 断开电源开关开启或关闭阀门泄放管路中的液体排空容器固定机械装置 每项措施结束时 警示装置 如警告牌 锁定装置 如挂锁 要有一个行之有效为所有人遵守的程序 每种能源都有其危险的一面 机器设备的关闭 将机器保持在某一位置禁止对他的一切操作 锁定 告知其状态 用清晰可见的铭文警示牌 2个维修小组 2块警示牌 2套锁定装置 风险清单 电力部分的风险重新启动的风险正常牵引机械装置不稳定 失衡 负载不稳定其他风险温度压力爆炸辐射 风险说明 正常生产过程中 UnderISO14000 一般不会发生事故 出现设备故障时 后 有可能伴随着不安全因素 3 安全是维修工作的重中之重 因为是在非正常情况下工作的 设备的封锁 目的 避开来自设备的风险 关闭电源 关闭液体源 关闭进料口 锁定机械部分 签发封锁确认书 解锁 解除封锁 负责设备封锁的人接到完工通知后必须进行如下工作 集合所有参加修理的人员 通知他们设备将要启动 查看工地 以确保 无遗漏保险措施到位施工现场收拾完毕 开工许可证 许可证 制度是一条重要的安全原则显得繁琐 在无开工许可证的情况下进行施工 维修人员必须具备以下4个条件才有可能 了解设备动作原理 掌握设备使用功能能估测整台设备的风险及每个组件的风险了解被修组件的风险被授权 用火许可证实例 工厂名称 用火许可证第号 签发人 签发日期 有效至 签字 兹许可 公司 部门的 先生 于 年 月 日在 车间 进行施工 施工性质 签字 在施工期间工地安全由 先生负责 收工后务必在本许可证上面画上若干道并退还给签发人 备注 工地的特殊危险性等等 注意 当锆或钛起火时 千万不要用水 只能用带有 金属火 标志的灭火器 工地的干净整洁可以降低火灾的危险 设备维修种类 抢修预防性维修 1 抢修 抢修 救火 成本 应尽量避免 直接成本 修理本身的费用间接成本 生产损失无效的固定开支折旧商业后果 2 预防性维修 目标 延长设备寿命改善设备状况杜绝 减少高代价的故障降低维修成本避免不合理消耗消除重大事故隐患 预防性维护 预防性维修的目标 总而言之最大限度地提高生产能力设备的可靠性和可运行性以及人员安全性最大限度地降低事故风险和意外停机 这也是我们企业的目标 延长设备寿命 故障率 设备年限 浴缸形曲线 预防措施 改善设备状态 新 设备年限 设备状态 预防性保养 好 一般 需更新 报废 降低故障风险 不可靠性 设备年限 预防措施 预防措施密度 预防措施成本 降低维修成本 不可靠性 抢修成本 总成本 最佳密度 70 减轻工作量 工作量 预防性维修的内容 1 定期预防性维修2 条件式预防性维修 1 定期预防性维修 按预定的日历 时间 周期来确定 按预定的运行时数来确定 按预计的操作次数或产品件数来确定 定期预防措施 清洁 润滑 检查或监视设备的运行状况 检查各种参数与预定值的一次性 各种保养 其它我们称上述工作 5S 为 日常检查 2 条件式预防性维修 发现设备差变 检测到故障征兆之后所进行的维修 设备变差的观察故障征兆的诊断可靠 完整的设备信息构成一个故障预警系统 设备的状态信息 预警系统的数据来源 维修过程中所做的检查 检测得出的结果 产品质量检验 安装在设备上的探测器所探测的结果 根据以上数据 我们可以计划好 什么时候什么方式什么内容 预定的维修内容 零件或组件更换 局部或全部进行保养 其它合适的措施 如设备改造等 定期与条件维修之关系 定期式维修是按设计的时间概念来操作的 条件式维修是按信息资源的可靠性来操作的 结论 条件式维修是对定期式维修的优化 目的 减少盲目的定期维修的数量从而降低成本 故障的原因和征兆 故障 引起故障的原因 磨损 缩痕 疲劳 松脱 氧化 变形 腐蚀 其它 定期预防性维修 故障预兆 产品缺陷 厚度变化 发热 滴漏 噪音 偏移 震动 间隙 润滑油质量 其它 条件式维修 预定维修 检查 检测检验 核对 故障 诊断 预定修理日期 观察 观察 机器怎么生病了 机器故障的主要原因 机器生病的征兆 人生病和机器故障 寻找ROOT CAUSE 分析问题的PM方法 2P5M W P Phenomenon 现象 2PP Physical 物理 M Mechanism 机制或机理 M Man 人 M Machine 机器设备 5MM Material 材料或零部件 M Method 工作方法 W Why 为什么 W PDCA与SDCA管理循环 PDCA循环 改善提升 P PLAND DOA ACTIONC CHECK PDCA循环P 计划D 实施C 确认A 措施 SDCA循环 标准化维持 D DOS STANDARDC CHECKA ACTION SDCA循环S 标准化D 实施C 确认A 措施 改善提高与标准化维持之间的关系 D DOS STANDARDC CHECKA ACTION P PLAND DOA ACTIONC CHECK 预防性维修在设备选择中的地位 技术说明书 设备可带故障运行 故障可以预见 故障出现的时间可知 已预见的故障 有准备的维修 随时间可能发生的故障 无准备的维修 时间确切的故障 提前维修 预防性维修 抢修 改进性维修 带故障运行 更换新设备 是 否 是 抢修的控制 1 故障 现象定义 某一功能的差变或没有实现该功能所产生的后果 性质 故障是机构或系统偏离正常状态的结果 手段 这种偏离需要通过维修来予以纠正 故障源 所有可能损坏或改变机构的材料 形状 性质和设置的现象都是故障源 人们认识到以下的现象 磨损材料的疲劳和蠕变氧化 腐蚀结构改变 缩痕变形 松脱积垢其它如果有一天这些现象全部被有效地控制住 那么这个世上就不会再有故障 每一个故障的 背后 都有一个 或同时有数个 原因 原因是指有待发现的变异 还有因人为因素而产生的故障源 对设备的修改或改变对零部件的更换或替代零部件质量的变异停机或启动修理或保养调试或调整其它 环境所造成的故障源 很多东西都可能引起设备本身或它所处的环境发生变化 生产节奏 震动 温度 湿度 压力 人类对故障的认识 错误 无知 故障源 差变 事物的两重性 故障给我们带来不便 有时甚至是危害 但也同时为我们提供前进的机会 利用这个机会我们可以分析出故障原因 找出设备的变异和解决的办法 直觉的重要性 有经验的修理工能从观察到的征兆上来判断事故的真正原因 经验的重要性 对故障的理性诊断 随着科学技术的不断发展 设备的复杂性也不断的增加 以前的经验性直觉往往不够用 有时甚至还会发生错误的诊断 因此 我们往往需要 调查 原因 解决办法 结果 抢修工作的组织 抢修是故障发生后的一种紧急修理措施 为了能在故障出现时 在最好的条件下把设备修理好 我们完全有必要对每一次抢修工作进行严格的管理 1 维修部必备的组织工作 为操作人员制定设备使用指南编写主要针对设备操作人员的故障诊断手册尽可能完整地收集有关技术资料确定那些零件是易损件指定维修规程配备技术人员对维修部技术人员进行设备维修培训借助故障分析方法对设备的可维修性进行研究配备迅速招集人员所需要的通讯设备 2 故障发生和抢修阶段 面对两个或两个以上几乎同时发生的故障的情况 因该根据影响生产的严重程度来确定排除故障的先后 如果已确定了PIEU值 因根据该值的大小来排定先后 因此 需要建立一部设备优先等级目录 抢修阶段的注意事项 操作工人应对故障作出精确描述 只有在故障在确认之后 才能让维修部派技术人员进行维修 为此 生产部门对故障的初步诊断是不可少的 维修部收到维修申请后 应该选派最适合的人员到现场进行诊断 迅速排除故障 如果停机时间延长 等零配件等 应该利用停机时间进行其他工作 3 故障排除之后 提交抢修报告以后应该采取的预防措施设备改进措施对设备使用指南的修改 维修报告的附加作用 充实故障记录分析与故障有关的零部件以指导那些零部件的进货渠道 必要时 将信息反馈给负责设备安装的部门和负责产品质量的部门 反故障措施 组织抢修是一种需要而不是最终的目的 我们的目的是使用一些反故障措施 将故障消灭在其 萌芽 状态 即 机器 它不再出故障 反故障措施 实行严格的常规维护遵守设备使用条件的限制发现任何差变立即彻底的予以纠正杜绝人为故障消除设备在设计上的弱点 反故障措施的综合贯彻 1E 4M E EnvironmentM ManM MethodM MaterialM Machine 热量 温度 大高 光照 位置 位置 强度 噪声 环 人 专业能力 培训 兴趣 人员调换 法 检验 时间 频率 可用性 可靠性 探测器 调整 封盖机 速度 生产线 清洗器 压力 使用 坚固 生产温度 机 水位 消毒器 太强 检测员 压力 寿命结束 缸体 裂缝 料 变形 金属盖 缺少 垫片 穿孔 缸体泄漏 故障原因的分析方法 80 90 的故障都可以依靠 对设备运行结构的了解维修人员的经验余下的10 20 要借助一些管理工具来解决 这些工具是 来解决 因果图分析法 俗称鱼刺图 尽可能精确地描述问题想象出所有可能的原因找出最可能的原因 5W2H 审核所找出的主要原因的实际可能性 鱼刺图 MindMapping 中心主题CentralWord 关键词KeyWord1 关键词KeyWord2 关键词KeyWord3 关键词KeyWord4 关键词KeyWord5 管子连接处松动 内螺纹磨损 外螺纹磨损 管子老化 油封松动 橡胶老化 油封损坏 油压过高 压力超常 油管疲劳 管子材质破坏 管内杂质 管内有化学剂 环境因素 外部温度过冷 靠近有害物质 人为因素 安装位置不当 设计不合理 油管漏油 油封裂痕 外部温度过高 油质变化 流量 黏度 新品油 上次维修 人员变动 没有记录 数据不当 缺少外部保护 KepnepTregoe方法 简称KT法 该方法分五个步骤 第一步 陈述问题 任何事物在对它定义之前 必须对事物进行陈述 陈述是定义的前提 如 1号过滤器漏油 第二步 说明问题 对问题进行详细描述 内容 Content地点 Place时间 Time程度 Degree也称为CPTD步骤 是一个比较的过程 第三步 找出有用的信息 区别问题和非问题的差别 分析这些差别 目的 看它们是否与某种变化有内在的或外在的联系 第四步 通过测试找出置信度最大的原因 把每一种原因都看成是真实原因 并逐一来解释所发生的故障 问题 结果 真正的原因可以全方位地解释故障的必然性 有时还包括偶然性 反之 用后果再来证实原因也是符合逻辑的 第五步 对最可能的原因进行核实 目的 证实原因和后果之间的因果关系 方法 故障所产生的后果是由经过核实的原因所引起的 问题 一号过滤器漏油 KT法的总结 顺着所产生的后果众多原因测试原因核实原因原因结果 Remede方法 简称RE法 故障查寻法主要分为两大阶段 第一阶段 寻找失效的子功能第二阶段 查寻故障原因方法一样 阶段1是 撒网捕鱼 阶段2是在 鱼 群中查找 肇事者 第一阶段 寻找失效的子功能 没有实现的功能 功能的构成要素 正常运行所需的条件和组成条件 功能的失效 可能的故障原因 没有实现的功能 子功能的构成要素 正常运行所需的条件和组件 第二阶段 查寻故障原因这步的方法与第一阶段完全一样所不同的是 这是对细节进行查询 这两步都是一样的 第一阶段是第一次去粗 大部分时间是做的无用功第二阶段则对故障查找起重要作用 2个阶段都具有四个步骤 第一步 明确地提出问题回答问题 操作员靠什么来实现这个功能 迅速画出运行原理简图 确保所有实现此功能的要素都包含在原理图中 列出可能有问题的要素用一句话尽可能完整和精确地回答问题 要使此功能让人满意地实现应该具备什么 将句中的关键词或词组用下划线标出来 与下面的功能要素清单进行比较 第二步 建造失效树 失效功能 功能或子功能的要素 正常运行所需的条件或组件 可能的失效原因 a 与第一步列出的一样 b 与第一步列出的一样 c 找出与每个功能或子功能的要素相应的组件及其正常运行条件 对每个要素提出问题 这是怎么运行 d 针对每一正常运行条件 找出可能的或可以想象出的所有失效原因 将列出的原因分类并检查是否有疏漏 将失效树右边列出的可能的失效原因进行如下整理 将其后果可用同一方法确定的原因归入同一组 从而简化失效原因清单 找出可能的疏漏 与同事 下属或其他人一起进行 第三步 确定探察测试及测试顺序 不同的失效原因其观察和核实的难易程度也不同 因此将需要核实的原因理出顺序 将那罕见的或难以探测的原因留到后面处理 第四步 描述合适的维修方法 建立维修的逻辑关系a 按照第三步中确定的顺序对每个原因进行处理 b 首先做出若干个操作 提问序列 直到维修人员再也找不出新的序列为止 用这种方法将查寻故障所需的各种操作都列出来 c 把所有序列中 否 的分支 偶尔也会有 是 的分支 补全 d 检查逻辑框图是否完全e 对得出的维修逻辑框图进行审核 以对它作进一步的改进 逻辑框图的审核应由制图者以外的人进行 这样容易发现图中的问题 因果关系法 KT法 RE法的总结 1 因果关系 头脑风暴法 鱼刺图 BrainStorm 用于量大 但简单的故障群 2 KT法 现象CPTD 用于简单故障 3 RE法 寻找失效的子功能建造失效 树 路径 CPM 逻辑关系维修方案 用于复杂 难以确诊的故障或故障群 RE法举例 启动不顺 拆下电瓶 电压 12伏 试车 送去保养 结束 2 好 否 是 否 序列开始 操作 提问 实验 序列结束 开始另一个序列 预防性维修的实施 定期预防性维修的实施计划了解设备分析定期预防性措施编制巡查卡制定预防性维修计划 执行启动预防工作实施预防措施对巡查得到的信息进行分析研究 制定定期预防性措施计划的流程图 设备清单 确定关键设备 将设备进行技术分类 技术资料 列出组件 制造厂家提供的技术信息 列出可能发生的故障 列出预防措施 指明维修频率 指明维修条件 开或停 时间估算 成本估算 调整维修频率 实施人员意见 准备预防措施计划 准备巡查文件 了解设备 建立设备清单 有序名录按技术类别分组按功能分组含预防性措施含历次维修的记录制造厂家的说明书和与厂家的技术通信 关键设备1 CR 3 什么是关键设备 其故障将导致生产上重大损失的设备连续性生产设备上的某一部分无 待命 状态的设备无中间库存能力的生产线上的部分 维修代价昂贵的设备在高温 高压下工作的设备危险液体装运设备工作速度高 具有很大惯性的设备结论 用ABC分析法 PIEU工具 确定应采取定期预防性措施的设备名 将设备解体成组件进行分析维护部位需要监察的部位巡查员应回答的问题预防性维修频率 定期预防性措施分析表 设备号 设备名称 皮带传动机 制表人 日期 磨损 氧化 腐蚀 变形 断裂 脱开 松动 间隙 油垢 标准故障 发热 错位 震动 泄漏 噪声 征兆 编号 传动皮带 支撑滚筒 牵引卷 螺栓 轴承 电动机组 X X X X 1 2 3 4 5 6 X X X X X X X 其它故障及征兆 预防措施 润滑 清扫 调整 更换 监控 停 开 开 开 开 开 开 X X X X X X X 月 4个月 4个月 4个月 周 2个月 2个月 2个月 周 月 月 月 周 周 月 周期 工时 小时 0 1 0 1 0 2 0 2 0 1 大 中 小 如何填写分析表 预防措施实施的条件 是否要停机 所需工种用大 中 小三个值表示的维护周期每个组件上所需的平均操作时间 编制检查 或巡查 卡 巡查 将几项简单的检查集中起来进行一次动态式检查检查 一次进行一项检查 CPM制定 检查与巡查 持续时间短 次数频率的检查不超过15分钟不妨碍生产周期小于一个月路程时间大于执行时间常规工装 仪器 持续时间长 间隔长的检查大于等于20分钟需停机进行周期大于等于1个月周期与运行时间紧密相关专用工具及仪器 定期预防性维护 设备检查卡示例 预防性维修计划的制定 建立检查卡和巡查卡制度是做出完善的预防性维修计划的前提 预防性维修计划的内容 检查启动周 月 日期 第几周 月 检查员在检查完毕后所加的评语 B意为 好 RAS为 无异常 F为 已执行 如果检查中发现需要维修 则在这里记上维修申请单的单号 若检查中发现的问题已记录到故障记录卡上 则用 X 或其它符号作出标记 注 也可用于某一完整的生产过程 定期预防性措施的启动 从维修计划上抄录本周 月 应该检查的目录 检查可以稍微提前或推后于生产计划 日期确定后 开始行动 领卡 领工具 领检测设备 零配件的订购等 设备检查的启动及其结果分析的流程 预防措施卡 设备检查卡 设备检查卡 检察员进行检查 进行各项操作 填写检查卡中的检查报告部分 检查计划 这部分可以电脑化 根据计划制定预防措施卡 检察员核实使用人员交出的设备 检察员取出本周的检查卡 维修申请单 必要时填写维修申请单 将检查结果转录到检查计划中 技术员审核维修申请的内容及优先级别 将检查卡放入设备档案中 预防性措施的实施 填写检查卡不用测量的检查 B 意为 好 如果一切正常 F 意为 已完成 如果发现的异常立即得到纠正 如果有必要进行修理 则将修理内容记录在备注栏 2 做完清扫 加油或零件更换 F 意为 已完成 在备注栏中写明未完成的原因结论 维修申请单的发放取决于检查卡内的各项数据 设备检查过程中进行的各类操作 1 需完成的事项放出剩余油更换过滤器等等 2 需进行的检查皮带张力有无泄漏等等 3 需测量的数据间隙大小罐壁厚度等等 没做 已做 值 正常 不正常 坏 好 检查中可进行 检查中不能进行 发出维修申请 在下次检查中予以特别注意 检查表 检查报告 条件式维修的实施 条件式维修原理 通过检测来跟踪设备的状态条件不间断地诊断设备运行状况只有在各种测量参数超过规定的关键阀值之后 才采取预防措施 条件式维修的针对性 每台机器都有一套条件式维修方案特点 不再对设备采取周期性的常规措施 只对设备的运行状态为基本条件 条件式维修的修理条件 条件 只有在检测结果表明必须要进行修理 条件式维修的经济性 因为是根据设备运行情况来确定维修的 因而 减少了预防性维修的次数 从而大大降低了人力 物力的成本 使得维修工程师有更多的时间对TQC进行估算 以得出合理方案 条件式维修 检测用的仪器仪表 不同的仪器 使用不同的方法 会得出不同的结果 所以需要多次进行 选择仪器仪表的注意事项 仪器应该结实 能承受恶劣环境和不规范使用 仪器测量结果应该正确可靠 仪器应便于校准 其可靠性应高于所测部件或组件的可靠性 仪器应能确定差变程度 最好能覆盖故障差变范围 仪器的电子组件应便于修理和更换 配备专业人员来使用仪器仪表 使用器材进行检测人员应该具备 具有条件式维修方法的基本知识了解器材的制造原理和使用方法对所检测的机器的深入了解 有丰富的维修经验具有分析能力能将检测结果与机器实际状态联系起来 人员选定后的培训工作 了解所用器材 掌握仪器及其检测技术的使用 培养诊断和分析的能力 实施一套严密的信息处理程序 确定需要监控的状态参数这些参数的确定需要对设备进行详尽的分析和诊断 每台机器的寿命 状态都会与别的机器不一样 同一型号的机器之间也有差别 因此分析和诊断应该逐台机器进行 b 参数的标称值和严重度范围每个测量值 震动 燥声 电压 油质等等 的最大容许极限确定的依据是 设备制造厂家提供的信息检测仪器供应商提供的资料各种标准从同类机器上获得的经验 条件式维修信息处理 需进行条件式维修的关键设备 确定检测频率 进行状态参数的检测 超过标称值 超过严重度范围 分析和诊断 启动修理 记录已更换的零件 分析诊断 确定监控参数 确定状态参数的标称值及严重度范围 建立并修改状态参数的变化跟踪表 比较各次检测结果 填写报告 优化标称值 优化检查频率 使用寿命研究 优化严重程度的级别 设备的技术跟踪 原则 1 定期的预防性维修 2 故障报警系统 3 设备出现失调 运转失常 4 改造设备 避免重复性事故 减少预防性维修的次数 维修的资源 工作时间零配件及其辅料费用外包维修费用其他杂费 维修部门的绩效 根据维修的特点来确定维修措施的力度 以最低的成本来达到预期的效果 TQC 绩效 抢修 年度维护成本 预防工作 改良 技术跟踪的步骤 是否做了合理的预防性维修 设备是否适应它所处的工作条件 是否需要改进 基本资料 修理或故障记录 采取预防性维修以后的情况记录 预计效果与实际效果间的差距 维修周期与维修计划 第一种情况第二种情况第三种情况 维修周期是否合理 维修X 维修Y 维修Z 故障 故障 维修X 故障 维修Y 维修Z 维修工作是不是好的完成维修内容是否正确 维修X 维修Y 维修Z 预防性维修是否过多了 二 卡 一 单 要做上述三种测试 就必须用 1 维修措施卡 2 措施卡 3 维修