问题解决及8D步骤与客诉处理教程完全版(1)ppt课件.ppt

8D 1 問題解決及8D步驟與客訴處理 完全版 8D 2 課程簡介 1 解決問題技巧何為問題問題的產生問題的盲點解決技巧與工具8D8D定義及應用8個步驟詳解3 客訴客訴處理過程客訴處理技巧客訴處理案例 8D 3 壹 問題篇問題的定義 問題 被發現的具體問題 它包括 1 與正常狀況相比 屬於失常的現象 在這種情況下 需要予以糾正 使其恢復初始正常狀況 2 爲提高質量的目的而改變目前的狀況 依公司目標管理方向主管的方針 上司的提示及指引浪費 不均 勉強的問題提高效率 品質方面考慮自行可解決的問題思考1 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题 2 不去理会发生的情况 希望问题自行解决 显然轻松很多 可是问题是永远不可能自行解决的 8D 4 壹 問題篇問題的探討 問題的探討 非技術性 技術性 產品相關 品保問題為何IQC通過材料會有很多不良品在生產線發生為何生產線文件版本不對工程問題某產品為何浮高不良那麼多為何少錫會在J2之pin2 6生產問題為何會貼錯Barcode為何客戶發現混料檢測問題為何100 Q1測試不良為何測試ok之產品重測 Problem 問題 困難 本課目之范圍 技術性問題 管理問題訓練出席率太低操作員不遵守SOP去做早會遲到周報不准時交個人問題某某人工作效率低某操作員常請病假環境問題常常突然停水停電自來水含CL量太高其它問題政府加抽口稅15 8D 5 壹 問題篇問題的特性 問題的特性 偵測性 Detectability 發生頻率 Occurance 問題的嚴重性 Serverity 問題的大小 Magnitude 重復性 Repeatability 地域性或系統性 LocalorSystem 8D 6 壹 問題篇問題的類別 問題的類別 制程參數 生產設備 判別標準 控制制程 治工具 材料應用 產品設計相關 8D 7 壹 問題篇問題的走向 過去 現在 未來 原因取向 目標取向 發生型問題 己發生的問題 探索型問題 欲想更好的問題 設定型問題 今後何去何從的問題 脫線問題未達問題 改善問題強化問題 開發問題迴避問題 8D 8 壹 問題篇問題的相關資料 問題相關的資料 背景資料 相關記錄 現場觀察結果 參數條件 發生時機 歷史資料 原物料追溯記錄 實際不良率 不良樣品 8D 9 壹 問題篇問題方法與技巧 方法與技巧 例 捕魚的方法 一 線釣 二 拖綱 三 電魚 捕魚的技巧是什么 8D 10 壹 問題篇問題方法與技巧 方法與技巧 何謂方法 何謂技巧 透過某些過程 程序 做法而達到某些目的 適當的方法應用或方法的使用條件改良而達到更佳的效果 8D 11 壹 問題篇問題解決過程 解決問題的一些基本過程 程序 做法 了解問題 收集數據驗証問題 分析數據找尋原因 因子 實驗驗証找出原因 尋求對策及找出原因 效果確認 8D 12 壹 問題篇問題解決常見手法 常見的方法 防錯法 ProcessModel DOE 8D 相關知識 統計技術 QC七大手法 經驗法 8D 13 壹 問題篇問題解決的常見手法 常見方法運用目的應用時機 QC七手法 8D ProcessModel DOE 統計技術 經驗法 防錯法 相關知識 收集和分析數據 了解問題大小有助尋找真因 根擾8項問題解決原則去了解關問題分析問題 尋找相應對策和防止再發 目的在預防問題的發生 根據一些有系統的思維模式 制定出制程的最理想標准 利用一些統計手法去設定實驗之目的 條件 收集相關數據 作分析以便鍵別主要因子 處理數據 分析數據的一些技巧 使能預測正確找出問題解決之方向 根據經驗簡單分析數據很快能掌握問題原因 並已知某些對策 是預防錯誤的發生 根據經驗再加了相關知識了解問題源因 常出現問題 用跨功能小組 腦力激蕩法有系統的分析及提出解決方案 用跨功能小組 腦力激蕩法有系統的制定預防不良品發生 當因子對問題的影影程不明確 問題的分析 比較不明顯的問題 比較明顯的問題 有前例 在問題解決的對策中加以考慮 在失效分析及問題原因有關某些物理現象 8D 14 壹 問題篇解決問題的QC手法 METHOD1 查檢表METHOD2 柏拉圖METHOD3 特性要因圖 魚骨圖 METHOD4 直方圖METHOD5 管制圖METHOD6 散布圖METHOD7 層別法 8D 15 壹 問題篇問題分析與解決步驟 執行及驗証暫時防堵措施 定義及驗証真因 描述問題及現狀把握 恭賀團隊及未來方向 執行永久對策及效果確認 預防再發及標準化 是否為真因 選定及驗証永久對策 列出可能解決方案 主題選定及團隊形成 8D 16 壹 問題篇1 主題選定 把問題具體地表現出來可利用評價法選定主題必要時可用二個主題以上注意事項 不要涉及太大的範圍不要太長的活動期間 問題分析技術與管理 8D 17 壹 問題篇問題的出現 依公司目標管理方向主管的方針 上司的提示及指引浪費 不均 勉強的問題提高效率 品質方面考慮自行可解決的問題 8D 18 壹 問題篇主題決定 評價法 優 2分可以 1分差 0分 公司方針 共同性 可行性 定量化 配合度 得分 評價項目 主題一 主題二 主題三 主題四 給分方式 8D 19 壹 問題篇主題決定理由 全體有興趣參與的全員具有共通性且能通力合作的能定量化 儘可能以數據表示強調主題對公司的重要程度表達方式宜力求具體且事實 8D 20 壹 問題篇2目標設定 決定具有挑戰性的目標值決定目標完成期限預估成效 8D 21 壹 問題篇設定目標方法 根據公司或內部方針及計劃 考量目前水準 由全體自主的設定活用統計方法來決定目標 如柏拉圖 目標儘可能數量化 明確化不能收集數據時 以文字來敍述欲達成之目標 8D 22 壹 問題篇3 活動計劃擬定 依活動步驟擬訂管制項目決定活動期限 以週為單位 依管制項目決定分工合作依活動步驟以虛線表示預定進度 以實線表示實際進度活動計劃表常使用甘特圖 也可使用箭線圖擬定活動計劃取得共識及主管承認 8D 23 壹 問題篇4 現狀把握 三現主義 現場將現物做現實的觀察 收集資料把現象的差異及不好的地方加以分析現狀把握階段常用的手法有查檢表 直方圖 柏拉圖 管制圖 圖表 條形圖 推移圖 圓形圖 也可用層別法加以分析 8D 24 層別法 Stratification 目的 將母集團區分成各個層次 以利觀察 解釋及判斷常使用的層別項目 8D 25 查檢表 CheckList 目的 為便利收集數據而設計的表格通常先以層別法事先層別 以做為設計表格之依據通常可做為柏拉圖及直方圖之前置作業重點在設計表格 8D 26 查檢表 CheckList 8D 27 直方圖 Histogram 目的 為便於判斷產品品質特性之分配狀態 及其與規格之關係所繪製之圖形通常先以層別法及查檢表為前置作業 8D 28 直方圖 Histogram 步驟1 數據收集 79 279 982 380 581 281 280 280 480 679 979 878 481 179 979 981 280 480 080 680 079 679 080 180 880 479 980 182 179 980 277 880 079 781 080 980 180 879 579 478 879 981 681 382 079 179 978 879 781 681 580 180 880 881 181 680 980 179 881 779 780 080 778 481 979 480 380 678 578 878 080 380 082 879 480 080 477 580 179 378 681 580 580 478 981 280 580 979 881 480 679 080 679 079 180 879 479 979 579 780 7 單位 kg cm2 8D 29 直方圖 Histogram 步驟2 決定最大值 82 8 及最小值 77 5 步驟3 決定組數 數據數 100 10步驟4 決定組距 最大值 最小值 組數 0 53 0 5步驟5 決定組界第一組下限 最小值 最小測定單位 2 77 5 0 1 2 77 45第二組下限 第一組下限 組距 77 45 0 5 77 95依此類推 8D 30 步驟6 求組中點第一組中值 組上限 組下限 2 77 7依此類推依此類推步驟7 作成次據表 8D 31 步驟8 繪成直方圖 8D 32 柏拉圖 ParetoChart 目的 為便於判斷產品較重要之不良原因所繪製之圖形通常先以層別法與查檢表為前置作業 8D 33 項目不良數累積不良數比率 累積比率 材料不良969641 741 7尺寸不良6416027 869 5形狀不良4620620 089 5整備不良82143 593 0其他162307 0100 0合計230100 0 xx工程不良分析表 實例 8D 34 100 不良數 累積比率 不良項目 材尺形整其料寸狀備他 柏拉圖 ParetoChart 8D 35 特性要因圖 Cause EffectDiagram 目的 為便於探討導致某品質問題之發生原因之整理圖形又稱魚骨圖或石川圖重點在腦力激盪依照5W1H的方法逐一列出Why What Where When Who How 8D 36 Man Machine Method Material 8D 37 目的 為便於探討製程參數與品質特性相對關係之圖形 散佈圖 ScatterDiagram 8D 38 No焠入 X 硬度溫度 Y 1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044 No焠入 X 硬度溫度 Y 2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049 步驟1 數據收集單位 焠火溫度 硬度 HR C 8D 39 步驟2 繪圖以縱軸表示結果 以橫軸表示原因 用點表示出分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係 8D 40 管制圖 ControlChart 目的 讓我們輕易判斷品質之變異方法 縱軸表示產品品質特性 橫軸代表產品之群體號碼 製造日期 依照時間順序將點畫在圖上 再用線連結 加上中心線CL 管制上限UCL 管制下限LCL 如此即成為管制圖 8D 41 研判重點 1 點子超出上下管制界限外時 應立即採取洞查發生原因的行動2 點子雖然在上下界限內 但呈現特殊排列現象如 在單側連續出現7個以上時 應查出原因加以改善 8D 42 如果點子連續三個點中有兩個點在管制界限的三分之一處 或連續七個點中有三個點以上 連續十個點中有四個點以上都處於管制界限三分之一位置 也應查出原因加以改善 點子呈現週期性變動或幅度突然變小或大 都表示出現了問題 需查出原因加以改善 8D 43 壹 問題篇5 解析 整理所有影響結果的原因利用腦力激盪法及特性要因圖追求主要原因用5W2H方法追查真因 When Where Who Why What How Howmuch 8D 44 要因中追求主原因 辨清影響度高的要因可能實驗的 透過實驗確認之不可能實驗的 由此後活動確認之仔細調查並驗証因果關係 找出主原因 8D 45 壹 問題篇6 對策擬定 針對問題點之主要因擬出解決方法引出具體且可行的改善方案常用手法為IE VE QC及創造思考法中的特性列舉法 缺點列舉法 希望列舉法愚巧法 防呆 以評價法 決定較佳改善方案 8D 46 改善構想 應用5W2H的方法應用腦力激盪法考慮改善12要點檢討4M 8D 47 改善12要點 剔除 正與反 變數與定數 正常與例外 合併與分離 集中與分散 擴大與縮小 附加與削除 調換順序 平行與直列 共通與差異 代替與滿足 Meterial Machine Method Man 4M 8D 48 對策擬定注意事項 要全員共同參與 共同思考對策要考慮具體可行 避免抽象籠統要符合經濟效益以能力可解決的範圍考慮到執行者之接受性及時效性對策必須長久有效且可持續效果 8D 49 壹 問題篇D7 對策實施及檢討 依PDCA實施改善方案調查有無產生副作用中間檢討 確認並可修正改善方案利用圖表整理改善中的得失定期開會檢討追蹤 直到有成效 8D 50 壹 問題篇D8 效果確認 將改善目標與實施結果加以比較以圖表比較改善前後的狀況實績與目標的差異原因之說明列舉出定量化及無形的效果 8D 51 有形效果方面 改善前後之比較方法1 以推移圖表示2 以柏拉圖表示3 以管制圖表示4 以雷達圖表示活動成果表示方法達成率 改善後數據 改善前數據 目標設定值 改善前數據 100 8D 52 無形效果方面 以文字敘述改善後產生的效果士氣學習意願人際關係工作態度手法技術的變化管理績效 8D 53 壹 問題篇9 標準化 改善後有成效的部份 列入作業標準 防止異狀再發明確交代5W2H的要領新標準應實施教育 訓練水平展開 8D 54 壹 問題篇D10 檢討及改進 把活動經過作整體的反省檢討舊問題及新問題檢討今後活動計劃具體的表示定期查核改善成效及維持效果 8D 55 壹 問題篇感嘆1 解决问题 主动地承认问题的存在 对问题寻根究底 找出解决方案和采取行动 都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性 怀疑或困难 它之所以成为问题 就因为涉及了这些内容 但是缺乏有所作为的动力 更不用说对问题作出正确解决的动力 本身常常就是一个问题 8D 56 壹 問題篇感嘆2 没有看到问题 当问题出现时 由于它们极少会像点有标签 包装精致的盒子那样 写上 问题 字样 问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到 或者晴空霹雳突然降临 它们以各种形式和规模出现 从来没有明确的界限 问题出现时是一种样子 结果却是完全不同的另一种样子 或者虽然是你以前碰到过的形式 但这一会儿它已披上了新的伪装 8D 57 壹 問題篇感嘆3 未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在 勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事 由于以下几个原因 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚 是否认问题的存在 使人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要 很容易把事情掩盖起来 结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为 那么你很容易避免把问题讲清楚 而不愿冒风险作出消极或大胆的反应 8D 58 壹 問題篇感嘆4 与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考 如果问题非常小 解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它 只有当问题闹大了 才会突然想要解决它 8D 59 壹 問題篇感嘆5 匆促行动 在面临突如其来 严重或紧迫的问题时 采取行动的必要性似乎显得十分突出 来不及花时间去好好考虑 看到采取行动 给人会造成一种事情已有进步的印象 到头来把问题解决错了 或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了 8D 60 壹 問題篇感嘆6 害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性 必须作出决策 以解决问题 这个因素使得解决问题变得十分困难 在下决心确定采取哪一种解决方案时 可能发生迟疑不决 拖延耽搁或根本不作出决策的情况 特别是如果有好几个解决方案可供选择的话 8D 61 貳8D篇什么是8D 8D 8Disciplines 方法包含8個解決問題的步驟 它基於使用描述工具 格式化 分析 量化等工具 從而提供徹底解決問題的指引 UseTeamApproach 利用團隊方式運作DescribetheProblem 描述問題 ImplementandVerifyInterim Containment Actions 實施與確認預訂的 遏阻 對策DefineandVerifyRootCause 定義並確認真正的要因VerifyCorrectiveAction 確認矯正措施ImplementPermanentCorrectiveActions 實施永久矯正措施PreventRecurrence 避免不良再現CongratulateYourTeam 恭賀你的團隊 8D 62 貳8D篇8 D基本原則 成立專案小組問題之說細描述臨時對策根本原因 矯正措施效果確認防止再發措施感謝小組 8D 63 貳8D篇8D特點 該方法適用於解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題 8D方法就是要建立一個體系 讓整個團隊共用資訊 努力達成目標 8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑 但它是解決問題的一個很有用的工具 8D 64 8D目標 問題的效率 積累解決問題的經驗 提供找出現存的與質量相關問題的框架 杜絕或儘量減少重復問題出現 8D格式的原則是針對出現的問題 找出問題産生的根本原因 提出短期 中期 和長期對策 並採取相應行動措施 8D 65 貳8D篇8D流程 小組組成 問題說明 根本原因 臨時措施 長遠糾正措施 審核數據以確保糾正措施的效用 採取預防措施以防止問題再發生 嘉許小組 8D 66 貳8D篇提交8D報告之情形 1 當客戶在工廠現場的稽核中發現不合格項或缺陷時 對於嚴重不良 主要不良及重復發生的次要不良須提交8D報告 2 OQC發現嚴重不良 主要不良及重復發生的次要不良時須提交8D報告 3 當客戶投訴産品有缺陷時須提交8D報告 4 當市場上發現有重復發生的産品缺陷時須提交8D報告 5 當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告 6 IPQC發現超過管制目標或在同一生産現場連續三個位置相同不良現象或三個原因相同不良現象 7 要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷採取行動時 須提交8D報告 8 被相關程式文件明確要求提交8D報告時 8D 67 貳8D篇提交8D報告時間要求 一般要求 1 在發現問題的24小時內 提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告 2 在發現問題的72小時內 提交包含問題發生原因的初步分析的8D報告 特殊要求 根據客戶要求而定 8D 68 貳8D篇制程描述 允收標准 相關訓練要求 治工具 設備 輸入要求 輸出要求 相關文件 程序 Process制程描述 8D 69 貳8D篇糾正及預防措施定義 糾正措施 按ISO8402標準定義 針對現存的不合格項或缺陷所採取的糾正措施 並杜絕或儘量減少重復問題出現 預防措施 按ISO8402標準定義 針對潛在的不合格項或缺陷所採取的糾正措施 並杜絕或儘量減少重復問題出現 8D 70 貳8D篇短期對策與永久對策 8D 71 貳8D篇8D與PDCA Plan Do Check Act D1 主題選定及團隊形成 D2 描述問題及現狀把握 D7 預防再發及標準化 D4 定義及驗証真因 D8 恭賀團隊及未來方向 D5 列出 選定 D6 執行永久對策及效果確認 及驗証永久對策 8D 72 貳8D篇D1 工作小組 Team Compositionoftheteaminchargeofsolvingtheproblem小組 參與解決問題的所有成員所組成的集體 建議釆取工作小組方法來編制8D1 小組中必須有一個負責人 他 她 根據需要 組織合乎要求的人成立臨時團隊 並負責收集要解決問題的相關資料 技術 定性 定量資料 預算 等 2 在小組首次會議中 搜集必需的專業意見 定義考核方法 詳細的進程計劃 其他人員要求 等 即由品管 產品 制造 模具 PM 設備工程師或課長領導小組將所有受影響的領域和過程的工程師代表參加 組員應按需要包括設計 制造 裝配 質量 可靠性 維修 釆購 測試 供應及其他主題的專家 8D 73 了解到問題的來源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法 并且要进一步了解别人是如何工作的 一旦做完以上那些事情 就能够详细写出认为什么是问题之真正所在 甚至可以画出一张图表来 人们常常并不是不知道如何解决问题 而是没有花时间去真正认清目前的形式 就像一名医生 只有掌握了一系列症状后 才能作出正确的诊断 8D 74 貳8D篇D2 問題描述Definetheprobleminthecustomerterms 2 問題描述 問題及其所造成影響的描述 1 描述在具體環境中觀察到的現象 或問題造成的危險 2 用4M 1E Milieu 的方法定性 定量分析問題的狀況 3 推薦在8D報告中採用適當的圖表作爲附件來描述 what who where when how Collecttheinformationandstatisticsregardingthecomplaintorthedeficiencywith5W2H ie Who When Where What Why How Howmany Thegraphs charts tablesandpictureswouldbeusefultovisualizetheproblem Definetheeffectsoftheproblem 8D 75 貳8D篇D2 以客戶的述語定義問題 清楚客戶投訴及不合格之處只有數据能說準使用5H2W方法去定義及收集問題的資料 誰 何時 何地 甚麼 為什麼 如何 幾多 定義問題的可用 圖片 形象 圖表 8D 76 貳8D篇D2 5W2H 将某项問題依此六个方向去追问思考 找出任何有缺点或不满之处 继而思考其改善方案 Who 何人 到底是谁發現 有谁可以更容易找出這問題 8D 77 D2 5W2H When 何时 什么时间發現的 在别的时间是否会更易發現 一定要在这个时间做吗 8D 78 貳8D篇D2 5W2H 何处 目前在何处發現問題 这个地方跟別處有差別吗 環境 情境 在别处是否会有同類問題 問題集中在產品什么位置 8D 79 貳8D篇D2 5W2H What 什么 有什麼事件問題發生 在什么情況下發生 应该还有什么直接間接影響 有什么不應該發生的 8D 80 貳8D篇D2 5W2H Why 为何 为何問題在這時候才發現 为何要解決此問題 不做不行吗 8D 81 貳8D篇D2 5W2H How 如何 問題是如何發生 發生的過程有次序嗎 应如何做会更好 HowMany HowMuch 有多少 范圍有多大 比例 8D 82 貳8D篇D2 發生率 累計失效數 每個失效數的發生頻度不能估計 估計每1000件生產零件的累計失效數 CNF 1000 數据收集 良品率指實際良品的製成量與加工量的比 不良數量包括不良品及補修品 8D 83 貳8D篇D2 問題報告件數NumberofProblemReports NPR C NPR C 計算規則所有有關產品的問題報告均須計算只有客戶主動反映的問題報告方需計算在同一地點 時間發生的同一問題報告 只當一次計算在不同地點 時間發生的同一問題報告 需作個別計算 8D 84 目視管理增加透明度 8D 85 貳8D篇D2產品失效問題 是零件被拒收的理由零件特性不符工程規範不能滿足其目的或功能一般說 失效模式可分類如下 制造 尺寸的 超公差 肉眼能看出裝配 零件遺失 裝配位置不正確 不良的零件接收 檢查 購入的零件在接收時拒收的原因試驗 檢查 超出規格 拒接受的零件 8D 86 貳8D篇D2產品失效問題 资料来源相似过程的比较 类似零件的索赔 投诉典型失效模式弯曲 短 开路 电 搬运损坏 handingdamage 工具磨损 裂纹 变形 deform 脏污 dirty 设定不当 improperset up 8D 87 貳8D篇D2 潛在影響 不良影響 填入相應說明 鑒定失效模式對于下游作業最終客戶產品性能使用者安全政府規定遵守的產品安全運行 下一作業 在作業 20不能鑽孔以后作業 在作業 70不能將部件定向以后作業 不能將部件裝入高一層次的組件零件 零件功能部分喪失產品 產品運行受損客戶 客戶受過大噪聲干擾政府規定 可能不符IEC 108 8D 88 貳8D篇D2 潛在影響 不良影響 说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件 系统或子系统来说明例 工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作 INT 工作削弱 受损 operationimpaired 8D 89 貳8D篇D3 Interimaction 短期 臨時措施 1 若觀察到的問題直接對産品的性能和等級造成影響 立即採取措施 分類 重工 延遲交貨 報廢 以確保正常生産得以繼續進行 直到採取糾正措施將問題解決 2 檢查以確保短期臨時措施有效 3 若短期臨時措施有效 則實施即 圍堵 隔離問題落實即時行動或應變行動以控制問題的影響範圍跟進客戶對於不良品的要求落實不良品的產品追溯停止付運或回收客戶的不良品 如有需要 清理倉庫 工場 生產線中的不良品或懷疑不良品 8D 90 貳8D篇D3 Interimaction 短期 臨時措施 為防止問題惡化並波汲其他產品及客戶盡快恢復客戶信心預先部置應變方案采用產品追溯到生產批及評估損失范圍安全產品可能要回收最後須驗証行動有效性 8D 91 貳8D篇D4 Identifytherootcauses介定根本原因 1 從問題描述中尋找最有可能的一些原因 若有可能 做一些測試幫助尋找原因 2 檢查所有考慮到的可能原因 將它們會帶來的結果與觀察到的結果比較 原因 結果矩陣圖可幫助選擇優先考慮哪個原因 3 識別問題的種類 設計 程式 制程 材料 人員技巧4 探尋可能的解決方案 列出可行性 效果 實施時間等 5 建立將要實施的那些措施的檢驗標準 6 儘量利用各種圖表首先考虑一下出现目前情况的可能原因 集中精力考虑手头现有的资料 同时注意倾听别人的意见 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化 8D 92 貳8D篇D4 Identifytherootcauses介定根本原因 Cause Effect Fishbone diagrams 原因及效應分析圖 魚骨圖 Identifyatleast3majorcausesandgiveoccurrenceratioforeachpriority 鎖定最少3個主要原因及估計各項發生比率5 Why 5個 為什麼 CrosscheckwithexistingPFMEAtableifnecessary 如有需要 可使用過程失效及效應分析圖複檢 8D 93 貳8D篇D4 根本原因常用工具 功能分析 功能分析系统 零部件 生产过程单独列出所有功能应用技术 功能树过程流程分析应用资料 设计要求书产品规范过程流程图 8D 94 貳8D篇D4 根本原因常用工具 FTA分析 故障树分析FaultTreeAnalysis FTA 房间变暗 符号 或门ORGATE 8D 95 貳8D篇D4 根本原因常用工具 FTA分析案例 圖表A 6故障樹示例 壓力容器爆炸 X 事件D 相關性 和 D3 1 D4 1 D1 1 D2 和 D5 8D 96 貳8D篇D4 根本原因常用工具 五个Why 五个为什麽方法TheFiveWhyMethod 8D 97 貳8D篇D4 根本原因常用工具 五个Why 5次為甚麼發掘現場原因的最有效方法之一 就是持續地問 為甚麼 直到找到問題的原因為止 此過程有時亦稱為 問5次為甚麼 因為問了5次為甚麼 就很有發掘問題原因的機會 8D 98 貳8D篇D4 根本原因常用工具 五个Why案例 舉例來說 假設你看到一個工人 正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上 你問 為何你將鐵屑灑在地面上 他答 因為地面有點滑 不安全 你問 為甚麼會滑 不安全 他答 因為那兒有油漬 你問 為甚麼會有油漬 他答 因為機器在滴油 你問 為甚麼會滴油 他答 因為油是從聯結器泄漏出來的 你問 為甚麼會泄漏 他答 因為聯結器內的橡膠油封已經磨損了 如此例所示 經常地利用問5次為甚麼 就可以確認出問題的原因以及採取對策 8D 99 貳8D篇D4 根本原因常用工具 考慮零件如何會失效 考慮零件如何會失效查閱以前的過程FMEA 更改事項 CR CR 報告與其他有關文件 列出所有已知的曆史原因 考慮零件如何會失效 即零件失效模式 零件為什么會在該作業時剔除 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式 諸如設計 材料 方法 操作者與環境之類的變異源 8D 100 貳8D篇D4 根本原因常用工具 潜在失效原因 机制 1 潜在失效原因 机制设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式 列出每个可想到失效原因 机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施 8D 101 貳8D篇D4 根本原因常用工具 潜在失效原因 机制 2 设计典型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形 yield 疲劳材料不稳定蠕变 creep 磨损腐蚀 8D 102 貳8D篇D4 根本原因常用工具 潜在失效原因 机制 3 过程当失效模式和原因非相互独立和唯一 可能需考虑实验设计 DOE 以明确原因禁止含糊不清的词语 操作工错误 机器失误 典型失效原因扭矩不正确 过大 过小焊接不正确 电流 时间 压力不正确热处理不正确 时间 温度有误测量不精确 浇口 通风 gating venting 不正确润滑不当 无润滑 漏装 错装零件 8D 103 貳8D篇D4 根本原因常用工具 创造性思考 1 客观地考虑问题 作好从侧面和多方面进行思考的准备 将会使你避免受到个人偏好的影响 你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案 集思广益 从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法 常常会使你以一种新的眼光看待问题 8D 104 貳8D篇D4 根本原因常用工具 创造性思考 2 这可能会是个令人兴奋的过程 因此需要小心地管理 也就是说 对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制 不能太长 防止人们不着边际地胡思乱想 所有提出的想法都应一开始就接受 不对其进行批评与讨论 并且记录下来留待日后评价 即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论 因为它可能会激发出其他主意 8D 105 貳8D篇D4 根本原因常用工具 创造性思考 3 应当鼓励每一个人提出和发展想法 当他提出想法后 你不要持怀疑态度 这样就不会有什么想法一下子就被搁置了 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案 这些是仅靠你自己永远也想不出来的 8D 106 貳8D篇D4 Identifytherootcauses介定根本原因 通過小組討論到問題的成因選出三項最有可能的根深原因列出原因發生率 60 30 10 8D 107 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 1 對將要執行的長期糾正措施在實施前做進一步的確認 以核對它們是否在實施後能提供一個合乎期望的結果 目的是解決問題的根源 要防止這些糾正措施帶來任何其他的負面影響 在這種情形下 須採取其他的措施消除負面影響 2 選擇或創建一個測量工具 評估在糾正過程中各項工作的功效 採取適當行動以停止問題及不良再發生取締及修正問題的根源修正製程令過程再次受到控制 8D 108 過程措施目的在于依次減少嚴重程度 發生頻度與檢測水平等級 應考慮下列類型的措施 8D 109 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 评估可择方案 要找出解决问题的最好方法 就要对所有的可择方案进行评估 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角 如果看上去只有一个解决方法 那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为 8D 110 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 制约条件 可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上 以便对各种可择方案进行筛选 这些制约条件往往会左右对解决方案的评估 它们是 成本 实际上得付多少钱 收回到利益 可获性 可以達到目標 成效 时间 花多长时间 8D 111 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 制约条件 例如 计算机系统如果清单上可择方案4的计算机系统比你所需要的功能更多一些 但比你所愿付出的价钱高50 而且明年才能得到 又需要花相当长的一段时间进行培训 你也许在现阶段就会拒绝它 8D 112 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 利弊法 在对可择方案加上制约条件后 你的选择就剩下很少了 这时你需要采用利弊法进行筛选 比較各方案之好處及坏處 並考慮副作用及客觀因素 8D 113 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 利弊法 以计算机系统为例 可择方案1 价廉物美的系统 利 它正好满足要求 弊 存储量有限 可择方案2 标准化的系统 利 它完全满足要求 弊 需要进行某种培训 可择方案3 豪华的系统 利 它的功能比原来的多 弊 价格比你所能支付的高15 通过认真的评估 淘汰那些完全不切实际的建议 8D 114 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 可能性程度 解决问题的可能性程度依次为很可能 可能 不太可能 这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题 可择方案1 如果业务扩大的话 该系统不太可能继续满足要求 可择方案2 该系统可能会满足你的要求 但需要花额外的培训费用 可择方案3 它很有可能满足你的要求 虽然价格比你的预算高 8D 115 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 改善之道 收集到了足够的有关该问题的信息 对信息进行了分析 为解决问题尽可能多地想出可择方案 根据成本 可获性和时间去衡量你的选择 找出了利和弊 研究了不同解决方法的成功概率 有的较可能 有的很可能 有的完全可能 知道问题总是有办法解决的 8D 116 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 决定做什么方案 常识在决定做什么时起着关键性作用 基本上 根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法 通常这就使别人比较容易接受你的决策 你也比较容易解释是如何作出决策的 8D 117 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 作出一个符合逻辑的决策 权衡抉择 以数值形式打分这样可以澄清的思路 从列举和评估的方案中选出一些较优方案 排除其他选择 从剩下的较优方案中 选出最有可能达到预期结果的方案 8D 118 貳8D篇 落實長遠糾正措施 直觉决策法 当缺乏足够的信息时 依靠的是你的本能 一种 强烈的反应 即 直觉 直觉与严密的逻辑同样非常有效 实际上在有些特殊情况下 采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当 当存在很大的不确定性而又无先例可循时 当 实情 有限 又没有明确方向时 当有很多似乎合理的可择方案 并且每个方案又各有所长时 直覺是依靠累積的經驗 8D 119 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 咨询 如果这个决策可能会直接影响到别人 比如工作调动 向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处 甚至找到新的解决方法 8D 120 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 测试 如果正要对一个棘手的问题进行决策 那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策 小規模 小批量 模擬試行考虑的时间过长 或用太多的时间去做试验 解决问题会更难 8D 121 貳8D篇D5 逻辑的决策 改善之道 作出合乎逻辑的决策 不是带有偏见的决策 当无法用逻辑决策时 使用你的直觉 仔细斟酌决策的效果 向会受到决策影响的任何人进行咨询 能接受一个不一定十全十美的决策 考虑过问题需要的是暂时性解决 还是一劳永逸的解决 检查一下决策是否永久性地解决了问题 8D 122 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 执行计划 将解决方案付诸实施 需要计划好该做的事情 必须执行计划 务必使问题得到解决 必要的话 采取补救措施 它就像一张地图 可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前 8D 123 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 执行计划 执行计划把需要做的任务列个表 确定任何可能会出现的障碍 例如缺乏技术或资源 并且尽力完善 将具体任务分配给个人 并进行协调 确定希望取得什么结果 由谁去做 以及什么时候去做 8D 124 貳8D篇D5 落實長遠糾正措施 执行计划 让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助 说服他们接受 应把存在的问题讲透详细说明变革将会得到的好处 使他们更加愿意接受你的解决方案 8D 125 貳8D篇D6 Verification核實 執行長期糾正措施1 執行長期糾正措施 更新相關文件 2 長期糾正措施的功效可通過觀察問題是否重復出現來評估 即審核數據以確保糾正措施的效用檢查資料數據及催勢以確保問題已有效解決如有關行動未能有效 須返回根源問題分析 8D 126 貳8D篇D7 防止問題再發生 預防問題重復出現措施1 修正整個質量系統 特別是問題相關的程式 技術說明書 工作說明書2 管理層同意並修正整個質量系統 是該過程的第一步 該過程或立即開始實施 或是一個不斷改進的計劃 即採取預防措施以防止問題再發生將有關措施應用於其他類似的製程或產品上 以消除潛在的問題採用防錯法工具 標準化 長遠方案制定後的培訓 8D 127 貳8D篇D7 防止問題再發生防錯法工具 目的是 使工作地點和日常工作程序 甚至產品本身 從設計上就能防止差錯 從而避免在生產過程中發生令人失望的 由於疏忽造成的人為差錯 例如 用某些顏色標注組件 如各種不同制動器的制動器墊 以減少在組裝時造成混亂的可能性 使用只允許組件用一種方法安裝的 如組裝轉向柱等 的夾持裝置 使用可表示一個組件在組裝過程中被遺漏等情況的傳感器 對產品或子系統進行只允許一種特定的組裝順序的智能設計 8D 128 貳8D篇D7 防止問題再發生 波卡 約基裝置一般都裝有可盡快指示 不正常情況 的適當的傳感器或探測器 例如 傳感器可為打孔指示正確位置 波卡 約基手段可用於三個不同階段 1 在工作過程開始時 目的是防止在沒有達到規定條件下啟動第一步 2 在工作過程中 目的是只接受經過正確加工的組件 3 在工作過程結束後 目的是防止有缺陷的組件進入下一個階段 8D 129 貳8D篇D7 防止問題再發生 標準化 執行 查核 處置 管理階層就必須去解決後 新的作業程序就必須予以標準化 接著就要開始 標準化 執行 查核 處置 的循環 否則 員工就會忙於救火的工作 標準 的其中一種定義 是指 做事的最佳方法 如果現場員工都能遵照這樣的標準工作的話 就能確保顧客滿意了 8D 130 貳8D篇D8 嘉許小組 嘉許小組成員對於問題解決所付出的努力及供獻鼓励其持之以恒地做好每一件事 每当出色完成一件事后 立即赞扬 使其有兴趣面对下一件事 8D 131 貳8D篇D8 嘉許小組 健全的奖惩制度是基础 高明的指示 命令是调动积极性的关键 积极性一旦调动起来 在棘手的难题都能得到圆满的解决 8D 132 貳8D篇8D總結 8D格式用於監控解決問題的過程 它不是一個詳盡的報告或複雜的分析 描述工具 而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合 因而可從其中找到經提煉的基本資訊 關注的問題被解決 確認 核實 被權威人士審核簽名通過並存檔 8D 133 三客訴篇顧客抱怨之處理 何謂抱怨 當吾人公司所提供之商品或服務 其價值不被認定時 外部所給予的啟示處理原則 以謙虛的態度聆聽承受事實 不管顧客之說法對錯與否 顧客之感受是一種事實 所以事實就要按事實來坦然的承認處理態度 a 把握對方的意見或心理b 做負責任之應答 並迅速處理 處理抱怨的人必須認知他 她是被公司所委任全權負責的人 8D 134 三客訴篇重大抱怨之處理 步驟一 直接趕到現場 或掌握現場之情事 不要慌張充分了解對方的意見或感受確認事實與有關人員 Keyman 仔細商討抓住對方的目的與期望問題點是什麼 8D 135 三客訴篇重大抱怨之處理 步驟二 全盤接受 以消除客戶心理之不平衡 8D 136 三客訴篇重大抱怨之處理 步驟三 於現場 以現物掌握事實正確的對策是由現物出發的照相做抱怨速報探求原因 Spec Tolerance Process Equipment 打聽事故狀況以採聽證據 Listen WatchandfindFacts 在現場安排因應措施 ShorttermandlongtermSolution 儘可能趕快處理 Beactive 不可以金額的多少來判斷抱怨 8D 137 三客訴篇重大抱怨之處理 步驟四 與客戶之協商處理與對策是否由自己一個人來做 PersonallyorTeamwork 是否需要別人的支援 Otherbackupsolution 是否需上級的確認與承認 Approvedthenreleased 處理的時效 Timebounded 不逃避責任 Allowmistake 向公司內外相關之部門聯絡 Noticetoallresponsibleunitsandpersons 現物與記錄送給相關部門 CARandproblemlogfiling 8D 138 三客訴篇若抱怨處理有可能擴大或需延長時 請發揮企業真正的精神 經營階層者親自到現場 別完全委給擔任者不逃避困難 別使對方懷疑企業的誠意互相的聯絡 報告要密切緊密將預測看法說明準備替代品 方案決定最終之抱怨負責人結合整體力量將抱怨處理品指定為特急品投入設計技術 資材 生產部門的專家一小時也好 趕快修復 8D 139 三客訴篇重大抱怨處理後 一些採取轉禍為福的措施 別將暫時的處理作為結束第二次的對策失效是不允許的先將對策除告知苦主別忘記對其他使用者之對策將處理的內容聯絡顧客與其他用戶之代理商事後之關照要確實苦主是否滿意 加以調查 電話 訪問 信函等 打破同業之不利宣傳寄出致歉函即對策內容 8D 140 三客訴篇重大抱怨處理後 一些採取轉禍為福的措施 以妥善的服務 使對方心服口服抱怨發生前修復是當然的事若以金錢 不如以心來服務 額外服務是永遠有必要的指示未來若再有類似之抱怨發生時之處理方法時常點檢 報告有無異狀經費負擔要公平 不要貪小便宜 8D 141 三客訴篇抱怨處理之總結事項要落實 為避免同樣的抱怨再發生 請確認對策品之標示是否妥當回收品之處置是否圓滿處理完成的抱怨改善對策是否建檔設計圖 材料變更 或作業改善之處置是否完畢計算抱怨費用並加以檢討是否向上級報告抱怨已處理完畢是否聯絡業務擔當之處理方向 8D 142 三客訴篇處理抱怨之基本動作 步驟一 是否已掌握下列準備動作 已把握住現狀嗎 已與相關人等聯繫 是否已報告上級 是否已帶著對策 緊急對策 趕往現場 是否已採取同樣類型之預防措施 8D 143 三客訴篇處理抱怨之基本動作 面對顧客之抱怨時 是否已治癒心理的不滿 不論對方對錯 你 妳已經道歉了嗎 已經採取貫徹全面受理的姿態嗎 已經在現場確認現物了嗎 是否有照或已有現品在手 是否已提示對策並獲得對方認可呢 8D 144 三客訴篇苦主是否已變為忠實的顧客 已訂妥根本之對策 是否有效 抱怨處理是否已在最短時間全力以赴 顧客的滿意感是否回復 並被確認 損害處理 減價 退貨 或扣款等要求是否已被處理 是否已表示十二萬分最誠摯的歉意 交易量是否增大 是否有接受顧客新的介紹 8D 145 三客訴篇抱怨後 是否已收到改善的建議 是否聽了同產品用戶的意見 是否檢討了法規上之必要措施 根本的改善對策 是否已付諸實施 對競爭者的對策以及代理商之對策是否妥當 是否確認抱怨處理已經完成 8D 146 三客訴篇指出問題在哪裡 在你的辦公室 公司或社區中 有什麼和 國王的新衣 這個相類似的情境在什麼明顯的情境下 你害怕將自己暴露出來 你能描繪出真相解開時的正面結果嗎 8D 147 三客訴篇預防不是剔除 而是消除不良 市場危機意識 針對產品責任安全所存在品質管制之意念批次管理 批號 日期 序號 品質問題90 來自態度與決心 10 來自知識與技術三心二意 愛心 耐心與決心 誠意與善意成功之企業 運用金錢 業務 銷售 技術 統籌管理 8D 148 於10 28 9811 41 14AM 金手指上殘留異物 致使客戶在功能測試時不良 料號 009