全国同等学力工商管理大纲重点整理

1、同等学力人员申请硕士学位工商管理学科综合水平全国统一考试大纲及指南重点内容整理（最新最全重点内容笔记整理）第一篇企业战略原理第一章战略管理理论第一节战略的基本概念1、企业使命（1）企业使命的定义P198（名词解释）*企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。命硬方目征指（2）企业使命的5个内容（选择）P198企业目的；企业定位；企业理念；公众形象；利益群体。一2、企业目标（1）企业的目标是在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。“什么时间去哪儿”（2）企业目标体系战略目标一长期目标一年度目标3、企业战略的基本概念P200（简述）*企

2、业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。（名词解释）*战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。4、企业战略管理的维度P202（1）战略管理的层次和内容P202战略管理的内容是指战略的WHA，即公司和各业务单位的战略是什么或应该是什么。战略管理的内容涉及4个层次：网络层次；企业层次；业务层次；职能层次。第二节企业战略的构成要素1、企业战略的4个构成要素P203（

3、单选、多选、名词解释）经营范围；资源配置；竞争优势；协同作用。协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。名词解释）*在市场上所形成的与其竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，2、探索企业战略的构成要素的意义P204在企业战略的构成要素中，企业的经营范围、资源配置和竞争优势一般决定着企业效能发挥的程度。协同作用则是决定企业效率的首要因素，并在企业各种特殊能力与产品和市场之间形成与发展。第三节企业战略的层次1、总体战略P204（1）总体战略的含义*总体战略又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。需要根据企业的目标，选择经营领域，合理配置资源，支

4、持和协调各项经营业务。从公司的经营发展方向到公司各经营单位之间的协调，从有形资源的利用到公司的价值观念、文化环境的建立，都是总体战略的重要内容。（2）总体战略的特点P205性质来看，是有关企业全局发展、整体性的、长期的战略行为；参与人员来看，主要是企业的高层管理人员。2、经营单位战略P205*（1）含义：经营单位战略是战略经营单位、事业部或子公司的战略。（名词）（2）作用：从战略构成要素的角度来看，资源配置与竞争优势通常是经营单位战略中最重要的组成部分。P205（3）简述经营单位战略与总体战略的区别P206*答:（1）重要程度不同。总体战略：整个企业，全局性、整体性、长期性，深远影响经营单位战

5、略：事业部或子公司局部，影响具体产品和市场，一定程度上影响总体战略*（2）参与人员不同。总体：高管。经营：经理*3、职能部门战略P206简述职能部门战略与企业总体战略的区别（简答、略看）*期限短具体性强职权与参与不同第二章企业战略态势分析一一外部环境分析第一节宏观环境分析P209（简答）宏观环境分析简称为PEST分析法1、政治法律环境2、经济环境3、社会文化环境4、技术环境简述如何运用PEST分析方法进行宏观环境的分析*答：宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会和技术因素，宏观环境分析又称为_PEST分析法。*_P是指political，政治环境，政

6、治力量和有关法律法规。政治环境主要包括国家的政治制度与体制、国家权力机构、国家的方针政策、政治团体和政治形式。法律环境：法律法规法令、国家执法机关。举例E是指economic，经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。宏观和微观。宏观：国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值，国民经济发展水平和发展速度。微观：消费者的收入、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素决定着企业目前及未来的市场大小。S是social是指社会文化环境，是民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、风俗习惯。人口环境是重要组成部分，包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入

7、分布。T是technological技术环境，发明，企业生产有关的新技术、新工艺、新材料。sixXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第二节产业环境分析P210*迈克尔波特五种力量模型：（上）潜在的进入者；（下）现有竞争者之间的竞

8、争；（中）替代品；（后）供应商的讨价还价能力；（前）购买者的讨价还价能力。（名词解释）P211这5种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力。一、潜在的进入者威胁（名词解释、论述，需熟悉掌握）潜在进入者：指产业外随时可能进入某个产业而成为竞争者的企业。（名词解释进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。（名词解释）*述潜在进入者进入壁垒高低的因*新进入者若以较小的规模进答：1）规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。（生产）（2）经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚

9、度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。（用户）（3）投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。（资金）（4）资源供应。若行业内现有企业已与原材料及技术供应渠道建立了良好的稳定的供应关系，则新进入者的进入壁垒就相当高。因此，新进入者在进入该行业以前，必须做好资源供应方面的调查研究。（供应商）（5）销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。（分销）（6）经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，

10、积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。（生产能力）（7）政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大的进入壁垒。（政府）（8）原有企业的反应。若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。（竞争者）%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx

11、%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第三章企业内部环境与资源均衡分析P213第一节企业资源分析1、企业资源企业资源可以概括为3类：有形资产、无形资产、组织能力。有形资产：房地

12、产、生产设备、原材料无形资产：声誉、品牌、文化、专利、商标、知识、技术组织能力：反映效率和效果的能力（管理能力）。2、有价值的资源是竞争优势的来源P215有价值的资源判断标准：资源的稀缺性（短缺的资源稀有）；资源的不可模仿性，物理上独特、路径依赖、因果含糊（神秘）、经济制约3、企业的核心能力P216*所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。经营中做得比别人好的能力4、（学苑教育总结）核心能力的4个特点：用户价值；独特能力；能力可派生；持久性。5、（学苑教育总结）如何培养核心能力市场层面：核心业务、服务、产品；技术层面：员工吸收新技术能力、开发合成能力

13、是否强技术创新是否强管理层面：保护能力，发展能力。第二节价值链分析价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。P2171、价值链P217*互不相同，相互关联的经营活动波特认为企业每项生产经营都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。（名词解八*价值链将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。（1）5种基本活动企业生产、营销和销售、进货物流、出货物流、售后服务。4种支持性活动P218采购管理；技术开发；人力资源管理；基础设施建设。2、价值链分析的4个步骤P219分解.分配确定根据分析原因分析关系，确定相关性利用

14、，重新组合，以，产生，使获得优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别是关注和培养在价值链的关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。（分析题）第一节SWO分析法哈佛商学院1、SWO分析法的基本原理P220SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。（名词解释）*3、SWO分析法的应用P221（图3-1SWOT分析法选择）机会、优势：增长型战略，开发市场、增加产量

15、机会、劣势：扭转型战略，清除劣势威胁、优势：多种经营战略，利用优势，多种发展威胁、劣势：防御型战略，业务调整，避开威胁，消除劣势第四节波士顿矩阵与通用矩阵分析1、波士顿矩阵P221（1）基本概念：市场增长率（外引力）和市场占有率（内引力），分析规划企业产品组合的方法。（2）基本原理和基本步骤（3）各象限产品的定义及战略对策P223波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限给出了不同的定义和相应的战略对策明星产品：高增长，高占有，加大投资，积极扩张，事业部结构。现金牛产品：低增长，高占有，厚利，采用收获战略，压缩投资，短期收益最大化，用事业部。问题产品：高增长、低占有。应采用选择性投资战略，项目组织。

16、瘦狗产品：低增长率、低占有率。减少批量，撤退，淘汰，剩余资源转移到其它产品，整顿产品系列，与其他产品合并，统一管理。*（4）波士顿矩阵的运用P225简述波士顿矩阵的应用和局卩艮有4种战略目标分别适用不同的业务：发展：明星。保持：金牛收割：不好的金牛、问题类、瘦狗。放弃：无利可图的瘦狗和问题类。（5）波士顿矩阵的局限性P225确定增长率、占有率困难，数据与现实不符。划分为4种类型相对过于简单，市场存在难以划入象限内的业务。市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而发生变化。企业战略评价仅依靠增长率、占有率不够，还需行业的技术等其他指标。six%lx%lx%lx%lx%lx%lx%lx%l

17、x%lx%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%2、通用矩阵（单选、多选）P226第五节平衡计分卡1、平衡计分卡基本原理P228:组织应从4个角度审视自身业绩：学习与成长（员工）、内部经营流程、客户、财务（股

18、东）。客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户满意度、客户留住率、客户获得率、客户活利水平等。营销内部经营流程方面，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。行政学习与成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。人力财务方面，列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。财务投资筹资营运分配三个利益相关者：股东、客户、员工7种分析工具：外部环境：宏观环境PEST产业五力模型；竞争者分析。内部环境

19、：企业资源分析；价值链；SWOT波士顿矩阵；通用矩阵；平衡计分卡。第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略2、三种通用竞争战略P232（2015案例分析）*（1）低成本领先战略*低成本战略含义：企业在价值链上最低限度地降低成本，使成本低于行业平均水平或主要竞争对手，从而使企业和顾客受益于这种低成本战略。（降低成本，成本低于对手，顾客受益）低成本战略实现条件（更低，持续更低）比竞争对手实现更低的成本价格：能持续降低成本。低成本战略优势：规模经济效益，进入壁垒，防止威胁，增强讨价还价的能力。低成本战略时机：P233竞争激烈；产品标准化，易得到；低产品转换成本；购买者规模大且有强谈判力；产业潜

20、在进入者能用较低价格吸引顾客。低成本战略劣势：盈利率降低；忽视技术突破与质量；低成本投资经验丧失；容易被模仿。2）异化战卅各*差异化战略含义：指企业通过向顾客提供行业内其它企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色获取竞争优势的战略；（提供独特的产品获优势）差异化战略优势：保持较高的售价，增加销售量，建立品牌忠诚；建立壁垒、增强讨价还价的能力，防止替代品。差异化战略劣势：差异化特性没能达到客户低成本和高效用的期望；超越顾客需求；价钱超越客户经济承受力；竞争对手模仿威胁；顾客产品差异化需求程度下降。差异化战略时机：P233有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值；-方法多购买者的需求和

21、用途有差异；-购买者需求用相同差异化战略开展竞争的企业很少；-竞争少技术变革与产品创新很快。-产品创新快（3）集中化战略P233*集中化战略含义：是指企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务或重点经营某种产品的特定部分、特定市场而建立的竞争优势战略。（集中力量提供产品和服务给某一细分市场，建立竞争优势）简述集中化战略的条件：（简答）市场足够大，可以实现盈利和增长，对于产业领导者来讲并不重要；对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；集中战略者具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；竞争者很少。能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。集中化战略优势：保持独特性；保

22、持特殊品的单纯性；进行目标营销，避免细分市场潜变；提供销售知识;提供高度个性化服务和体验；避开固定成本的增加；建立进入壁垒；避免专家的陷阱。集中化战略风险：失去竞争能力；顾客需求转变；市场进入壁垒降低；细分市场减少。第三节蓝海战略及其分析P235简述蓝海战略实施的原因和方八法*1、蓝海战略：通过寻找无人竞争的，全新的市场空间和全新商机，以及开发新的思维来创造新的改变。（名词解释）（学苑总结）2、蓝海战略的推动力/原因（简答）P236产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速；价格站越演越烈,利润空间不断收窄；细分品牌越加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加

23、速消亡。3、蓝海战略的6种方式方法：放眼其他可选择的行业；放眼行业内的不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*TTTTTTTTTTTTTTTTT2、简述非正式组织对正式组织的作用（多选）P47非正式组织为正式组织的产生的创造条件非正式组织赋予组织以活力促进信息沟通有助于维持正

24、式组织的凝聚力维护个人完整人格3、简述正式组织对非正式组织的作用（多选、简答）P47正式组织为非正式组织的形成创造条件；正式组织为非正式组织长期存在和发展创造条件。正式组织和非正式组织互为基础，互为条件。三、如何理解组织的正式侧面与非正式侧面（未考过）P48*答：组织是正式组织与非正式组织的统一。正式组织与非正式组织是同一组织的两个侧面，互为条件、共存于组织中。只有在两者统一意义上，才能理解组织的本质。正式组织与非正式组织的一体化程度反映组织实际状况。组织是正式侧面与非正式侧面的统一首先，正式组织与非正式组织理论把组织管理过程中科学化、理性化的部分和难以科学化、非理性化的部分区别开来，为具体区

25、别把握不同管理问题提供了手段和方法。其次，组织的正式侧面和非正式侧面的思想揭示了组织管理中一个最基本的事实，找到了问题的核心所在，为理解和把握现实的组织管理过程提供了有力武器。*x正式组织和非正式组织两方面结合意义上的诱因分配。组织效率织效率是组织目标实现的程度。它直接关系到组织是否能够生产、创造出足以满足个体需求的诱因资源。x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*

26、x*二、组织与环境的平衡1、目标实现程度主要取决于：（1）各种组织要素的协调性二、管理的职能P53管理的主要职能包括（选择）1、组织目标的设定和转化2、确立和维持信息沟通系统3、确保必要的活动4、领导第三章企业是企业制度（仅有选择题）P54第一节什么是企业一、企业的特征1、企业是一个独立的经济组织2、财产支配关系，是企业根本特征之一3、企业的目的是获得并不断增加盈利4、企业的职能是从事生产经营活动第二节产权及其功能P56一、所有权所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。二、产权含义、功能、基本内容P56（名词解释）概念：是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权力，是由

27、人们对物的使用所引起的相互认可的一种行为关系。功能：产权一般用来界定人们在经济活动中如何受益、如何受损以及他们之间如何进行补偿的规则。基本内容:行动团体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。P57二、程序化决策和非程序化决策P67处理例行冋题的决策通常称之为程序化决策。处理例外冋题的决策通常称之为非程序化决策。三、程序化决策的决策技术1、程序化决策的传统技术P68习惯是制定程序化决策的全部技术中最为普遍和最为盛行的技术*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*第三节组织平衡P49一、组织内部平衡1.组织内部

28、平衡（名词解释P49）*组织内部平衡，是指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。*2试论组织内部平衡。（论述P49）答：组织平衡是有关组织生存、发展的原理，可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。（1）组织内部平衡，是指由单独个体行为到集体化协作行为的环节，个体与组织整体之间的平衡。（2）组织内部平衡与下述几个因素直接相关：个人的需求、动机及其标准。个人需求、动机是制约组织内部平衡的关键因素。仅靠满足个体需求无法达到有效管理目的，必须设法改变个人的动机，借助说服、强制等手段。诱因分配过程。经济有效综合运用提供诱因的方法和采用说服教育、强制的方法,

29、且应考虑到（2）协作过程中各主要侧面之间的协调性（3）组织内部平衡状况三、组织动态平衡P51实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾第四节管理概念与管理职能P52一、管理的概念管理的概念（名词解释P52）管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。2.简述管理概念的基本点（简答需回答概念+基本点）答：管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。其基本点包括：组织的特殊器官实质是协调有意识的协调维持集体协作延续发展的行为第三节企业形态一、私营企业（名词解释）P58私营企业的概念及其形态。私营企业：指个人企业和在个人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和有限责任公司等

30、企业形态。P58私营企业形态：a）个人企业是企业最原始的状态，不具备法人资格，投资者拥有全部经营权，并承担全部经营责任。b）合伙企业是最原始的公司形态，出资者对公司承担无限连带责任，历史上合伙公司往往是家族成员的联合形态，其中有家族纽带起维系作用。c）两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。其中无限责任所有者掌握公司的控制权。P59d）有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责人的企业法人。二、股份有限公司P6020.股份有限公司的概念和特征（名词、多选题）：60概念：指注册资本由等额股

31、份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。特征：资本证券化、有限责任制、所有权与经营管理权分离、公司账目公开。第四章决策第一节管理就是决策（单选、要点是西蒙）P63西蒙和马奇在组织一书中按关于人的假设对管理理论做了如下分类：1、“机械人”模式2、“动机人”模式3、“决策人”模式第二节决策的过程和准则P65一、决策过程（2015年应该不考）P65决策过程包括四个阶段:收集信息阶段、拟定计划阶段、选定方案阶段、对已选方案进行评价。、决策的准则:整体协同原则；目标原则；权变原则。P66（选择题）第三节决策的技术一、例

32、行问题和例外问题P67决策者进行决策思考的出发点是正确判断问题的性质，即判断是属于例行问题还是例外问题。例行问题：重复出现且有结构的例行公事。例外问题：偶然发生的、新颖的、性质完全清楚、结构上不分明的问题。2、程序化决策的现代技术P69:计量分析工具，信息技术表：程序化决策和非程序化决策的决策技术P68决策类型传统决策技术现代决策技术程序化决策：重复的、例行的决策，由组织制定其决策的具体程序1、习惯2、事务性常规工作；标准操作规程3、组织结构：共同的期望，分目标系统，明确规定的信息联系渠道1、运筹学，数理分析，模拟，电子计算机模拟2、电子数据处理非程序化决策：一次性的、非例行的、新的决策，用通

33、用问题解决过程处理1、判断、直觉、创造性2、经验3、经理人员的选拔和训练4、设立专门从事非程序化决策的部门探索式解决问题技术的应用：1、决策者的培训2、编制探索式计算机序四、非程序化决策的决策技术P691、非程序化决策的传统技术：判断2、非稈序化决策的现代技术：决策者的培训、探索式计算机程序的编制第四节决策的行为P71决策的行为，包括个人的行为特性和群体在决策中的行为特性一、个人因素1、个人对问题的感知方式影响个人对问题的感知的主要因素是经验。2、个人价值系统二、群体因素P721、群体决策的优缺点（简答）优点：（1）能提供更完整的信息；（2）增加群体每个成员对决策许诺的可能性缺点：（1）耗时，

34、低效；（2）花费更多时间；（3）群体思维；（4）决策中成员个体责任被冲淡，群体承担责任，最后却导致责任不清。第五章计划与控制计划概念：是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排。P73控制概念：是在计划执行过程中出现偏离时予以调整和修正的过程。P73第五节计划与控制2、计划和控制的基础是信息，计划和控制过程背后会同时存在多重信息流，计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。计划和控制系统过程所形成的信息和情报对企业组织的发展有着更为重要的意义。第二节计划系统1简述计划制定工作的意八义P75（简答）*1）计划制定工作对计划者个人或本部门的意义通过对环境分析研究，可以加深对环境

35、的认识，减少工作的不确定性和失误。明确工作目标。确定当时必须米取的行动。（2）计划制定工作对企业组织的意义计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事情协调的过程。形成企业总体计划。通过计划制定过程中计划承担者与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供手段。通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机的整体。*2、计划系统设计P77计划系统设计共同、基本方面包括：1、计划制定者；2、计划范围；3、与资源配置的协调；4与业绩评价的协调；5、计划形式。第三节控制系统1、控制形式P79:直接控制间接控制*、简述控制的过程P80-（1

36、）直接控制的控制过程：P80采取某种控制行动；对控制行动的结果进行观察、测定；将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。（2）间接控制的控制过程：确定应达到的目标标准;作业人员对工作进行控制；一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察定；管理者将观察、测定到的成果与标准比较、评价；在比较、评价的基础上，管理者决定奖惩措施。six%lx%lx%lx%lxXT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%

37、XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%3、控制系统设计的主要项目有5个：目标变量；确定目标变量的测定方法；确定事前标准；测定结果的沟通方式；事后评价标准的确定。第四节计划与控制的协调2、控制与计划的协调P85第六章组织第一节组织结构概念：组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架为确定分工协作的基本框架，必须确定以下5个方面的问题（分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商、程序化）：P86简单、专业）*1、分工关系一简述分工给组织带来的利弊（1）论述分工给组织带来的利益（

38、简答）工作简单化，现场表现明显，分工使各项工作变得简单化，得益于此，许多非熟练工人只需经过简单的训练即可上由于从事专业化的工作，使得每一个工人都能掌握专业化的操作技能。分工限制了工人的实践范围，使其精力变得更加专注，因而有助于其提高操作熟练程序并获得更高层次的专业知识（2）分工给组织带来的弊端（单调、适应能力低、内部冲突、对立）单调化，产生孤独和单调；阻碍组织内部人员的流动，降低其对组织变化的适应能力；专业化会助长组织内部的冲突。专业化操作要求人们不仅要具有相应的能力，而且要形成相应的思维模式。分工容易引起部门间乃至不同岗位工人之间的对立。总之，分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。（如为论

39、述则展开）*2、部门化管理幅度的概念：P89每一个管理者能直接有效协调的下属的人数毕竟又是有限的数量，受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，称之为管理幅度。*管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间协调问题，这就是部门化。P893、权限关系4、沟通与协商5、程序化第二节组织结构形式选择P931、制约组织结构的因素（6个因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化）多选、简答（1）信息沟通简述信息沟通体现在组织结构中有什么要求/在组织结构中要如何进行信息沟通（特-重点）XTXXTXXTXXTXXTXXTX答：在组织结构上，有6个方

40、面的具体要求：要使每个成员明确工作内容和性质、职权和职责关系，了解各人沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事:明确岗位责权岗位说明书沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有序传递;要在信息联系中心设置称职的管理人员；保持信息联系的连续性。消息渠道高效如QQ电话、微信上传下达不越权专人管理因事择人管理备胎重视非正式组织在信息沟通中的作用。小道*2）技术特点3）经营战略4）管理体制5）企业规模6）环境变化总之，组织结构设计必须认真研究上述6个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。2、组织结构需要调整的问题/为什么对组织结构调整P96分工不合理、职位系统不清晰而造成的

41、上下左右职责关系不明确，工作相互干扰；信息系统不刘畅，沟通不良；决策周期长，行动迟缓，贻误时机，效率低下；机构臃肿，人浮于事，办事手续烦琐；本位主义严重，部门间协调困难，不能形成有效的协作系统；多头领导，不能形成统一的指挥系统；授权不当，权责不对等。组织缺乏创新，难以发展。当以上问题出现时，不论是个别问题还是一系列问题，都应该立即采取措施。组织结构调整的基本策略有3种：一是局部调整策略，即在原有框架内作小范围变革（小改）；二是整体调整策略，即制定系统的调整策略，分阶段实施（大改）；三是抛弃策略（放弃1。P973、组织结构的形式有5种P97（1）直线制优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系

42、明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率较高；直线制缺点是：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（2）直线职能制优点：它既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。缺点：随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，各部门之间的横向联系P100*和协作将变得更加复杂和困难权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究外部环境，确定长远的全局性的发展战略规

43、划，使其成为强有力的决策中心;（3）简述事业部制的优缺点各事业部主管各事业部各事业部经营责任和权限明确事业部制缺点是：P100容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制适合经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。（简答、选择）（4）简述矩阵制的优缺点P100矩阵制优点：4点缺点：矩阵制组织结构的组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难，有些小组成员可能被原有工作分散精力，受临时工作观念影响。P101P101（5）子公司和分公司（战略上称“经营单位”）第三节制度规范（多选、单选）1、

44、制度规范的5个种类：P103企业基本制度（企业宪法）；管理制度；技术规范；业务规范；个人行为规范。业务规范：它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。（名词解释）2、制度规范的6个特点（2015年关注选择题）P104权威性；系统性；科学性；无差别性；借助强制力；稳定性。3、制定管理制度规范的要求6点:从实际出发、根据需要制定、建立在法律和社会道德规范基础上、系统和配套、合情合理、先进t4、制度规范的制定和调整制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。（1）管理制度规范修改的3种情况：与国不符、决策变化、不合理P108（2）

45、管理制度规范废除的4种情况：破产、法令废除、约束事项结束、新制度P108第三节制度化管理P108（名词解释）制度化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式2简述制度化管理的主要特征。p109*答：叉明确权责：在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并把这些权力和责任作为规范而制度化。指挥链：按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。利于招聘：以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。所有权和管理权分离：在

46、实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人感情的影响，普遍适用于所有情况和所有的人。管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会,他会忠于职守，而不是忠于某个人。*3、制度化管理的优越性P110（简答、多选）个人与权力相分离；体现了理性精神和合理化精神；适合现代大型企业组

47、织的需要。4、制度化与人性P111（2015年关注的大论述题）*制度化管理倾向于把管理过程和企业组织设计为一台机器，不考虑人性。谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡，在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好下述两组矛盾平衡关系：（1）“经”与“权”的关系经与权，即所谓原则性与灵活性，坚持按制度办事与适当变通之意。根据现实情况和经验反映出的问题，处理经与权的矛盾需要注意下面两点：第一，根据实际情况，推行制度化管理，即使牺牲部分灵活性也在所不惜。第二，在基本的方面，关系全局的方面坚持原则不动摇，无关方面可以适当灵活。（2）他律和自律的关系他律与自律是指涉及个人行为的管理，究竟应该更多地借助制度

48、规范，还是依靠个人的觉悟、自我约束来达到目的的问题。个体自觉性、自我约束程序有限，许多组织无法按部就班、协调一致地进行，必须充分依靠他律，发挥制度规范的作用。在保证组织活动正常进行的范围内，应尽可能发挥自律的作用，缩小他律的范围，必须将他律控制在必要限度内。*xx*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*x*TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

49、TTTTTTTTTTTTTTTT%第七章人员配置第三节人员配置概论1、人员配置的重要性P113（简答、多选）充分开发企业人力资源；有效发挥组织结构功能；提高群体质量，形成最佳工作组合；强化管理职能，完善企业管理系统。2、人员配置计划包括3项内容：工作系统分析、人力资源计划、人事工作计划P115第二节管理人员配置P1161、管理职位的设计与评价P117常用的评价方法有3种：比较法、职务系数法、时距判定法。2、管理人员的5个素质要求P118（简答论述选择）*从事管理工作的愿望；态度良好的道德品质修养；道德组织协调能力；协调能力解决问题和制定决策能力；问题能力专业技术能力。专业能力（1）激励的3个功

50、能P123激发和调动员工的工作积极性;员工的个人目标导向实现企业目标的轨道;增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统2、简述激励的心理机制（简答）P124*心理学研究表明，人的行为是具有目的性的，而目的来源于动机，动机又产生于需要,由需要引起动机、动机支配行为并指向预定目标是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础（1）需要。需要是指人对某种事物的渴求或欲望。一般而言，人的需要具有以下4个基本特性：多样性、结构性、社会制约性、发展性。（2）动机。动机是在需要基础上产生的，引起和维持着人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。动机在激发行为过程中的具体功能表现在：始发功能、导向

51、和选择功能、维持与强化功能。P126（3）旦标。旦标是行为要实现的结果。人们的一切行为，总是指向特定的目标。3、激励过程（详见书本P127）*第二节激励理论模式1、需要激励模式P128*简述需要激励模式的主要理论基点*员工的需要是多方面的；未满足的需要是激励行为的基本动力；高层次需要对员工的行为的激励作用更为强大、持久*（1）需要层次论P128马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理（八戒）、安全（沙僧）、社交（白龙马）、尊重（唐僧）和自我实现（孙悟空）。（2）双因素理论（选择）P129赫茨伯格的“双因素”理论（保健和激励）。保健因素：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安

52、定等。激励因素：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。2、动机一一目标激励模式P130弗鲁姆期望理论这一模式的理论基础源于美国心理学家佛鲁姆提出的期望理论。公式：激励力二效价*期望值效价：效果的价值。个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度。女口，完成任务拿到1000元。如果任务不够吸引人，则效价低。期望值：预期的估计。个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。女口：完成的可能性为60%如果任务难度太高或个人能力不够，则期望值低。激励力：直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。3、权衡激励模式P131亚当斯公平理论（选择）权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当

53、斯提出的公平理论。公平感：员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人相等；不公平感：员工发现自己所付代价与所得报酬之比比他人少。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃作等消极行为。比如，工资不能公开，除非将代价与报酬放在一起展示。4、强化激励模式斯金纳强化理论强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论。是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。简述强化激励的方法。答：运用强化激励模式时，可以采用3种方法：P132正强化；负强化；消退。正强化：又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率

54、。有表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为收到鼓励而自觉加强该行为。如：优秀员工评比。负强化：消极强化，利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性。包括批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质或精神利益的损失从而放弃不良行为。比女口：校长因不负责被降职，迟到扣钱。消退：对行为不施以任何刺激，任其反应频率降低，以至消退。某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以至丧失继续行为的兴趣。比如，如果好事不奖励，坏事不惩罚，那么就会好的变不好，坏的变本加厉。如果员工上班迟到没有扣钱，那么员工就会继续迟到，如果产品质量下降没有控制，则会助长产品质量差而没人在

55、乎的行为。这就是所谓的要奖勤罚懒。而如果做了好事没有及时鼓励，则会使积极性丧失。但是对于一些不赞同的事，可以通过不言不语，让其自动消退。第三节激励工作系统设计1、激励原则P133系统性原则；物质与精神激励相结合原则；差异化原则（因人用异）。2、激励方法：内激励：工作丰富化、参与管理、目标管理。（工作本身）外激励：奖酬制度、提供发展机会、改善工作环境、构造企业文化和团队精神、加强信息反馈。（环境物质）第九章领导P137第一节领导的含义与功能1、什么是领导P137（名词解释）领导是领导者运用权力和影响力引导和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。领导工作主要借助于权力和影响力，是一项推动和运用管

56、理体系的工作。（用个人魅力影响下属，让他们努力工作实现目标）2、领导的功能（3个）P138（1）领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励；（2）领导的重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力，能激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。（3）领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境，提高企业运转水平。第二节领导的权力的影响1、领导权力P140企业内部的领导权力有5种表现形式：P453法定权（外在，职权）、奖励权（外在，利益性遵从）、强制权（外在惧怕惩罚）；统御权（内在人品）、专长权（内在敬佩和理性崇拜）。外在性权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化大生产条件下企业管理的客观要求。在企

57、业组织中，领导的外在性权力具体表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩权等。内在性权力：统御权、专长权。2、领导的影响方式P142（1）夕卜在影响：传统观念的影响、利益满足的影响、恐惧心理的影响。（2）内在影响:理性崇拜的影响、感情的影响。3、领导的影响系统P144简述构成领导环境的独立的因素/制约领导工作方式的因素/采用领导方式要考虑什么I大八素*答：构成领导环境有五个相对独立的因素：集权程度和对工作的评价；企业组织结构的复杂性以及与此相应的对成员的技术、知识水平的要求；企业组织的整体规模；工作群体的结构；企业组织的层次和信息传递。XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%

58、XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%XT%第三节领导的有效性和领导方式1、领导的有效性P145一个企业或群体的领导是否有效（投入和产出占比），可以从7个方面反映出来：下级的支持；相互关系；员工的评价；激励程度；沟通的效果；工作效率；目标的实现。2、领导者的素质P147一个卓有成效的企业领导者应

59、具备如下7个素质：品德高尚；个性完善；富于进取心和创新意识；博学多识；多谋善断；知人善任；沟通协调能力强。3、领导方式的5种类型：集权型、民主型、任务型、关系型、兼备型。P148第四节领导与沟通沟通：是指为了设定的目标、凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。（用符号作载体传达思想情感信息，达到目标的过程）P150（名词解释）1、简述人际沟通的特点/人际沟通的特性。P150（简答）答：主要通过语言（或语言的文字形式）来进行的；不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流；在人际沟通过程中，心理因素有着重要意义。会出现特殊的沟通障碍（渠道障碍+心理障碍：看

60、法不同）。2.人际沟通的过程。P151图完整的沟通过程包括7个环节：沟通主体、信息、编码、媒体、解码、沟通的客体、反馈。2、组织沟通的形式P151（1）正式沟通（名词解释）正式渠道沟通是通过组织正式结构或层级系统运行、由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流，例如组织与组织之间的信函来往，组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换以及组织正式颁布的法令、规章、公告等。正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通、斜向沟通。（单选、多选）斜向沟通概念：指在正式组织中不同级别又无隶属关系的组织、部门与个人之间的信息交流。P152（名词）简述正式沟通的优缺点。答：优点：沟