绩效管理三级ppt课件.ppt

绩效管理 国家职业资格培训教程 主讲者 叶国祯教授级高级政工师中国石化 上海石化兼职教师人力资源管理师考官 阅卷老师 案例出题老师联系电话 邮件地址 学习HR必须掌握 体制 流程 制度 方法概念 内容 原则 流程 请各位学员从现在起牢牢记住下面三句话 1 计划制定 计划实施与管理 绩效计划的考评 绩效结果的反馈 绩效改进和绩效结果的运用 流程 体系和内容 2 持续不断的沟通 持续不断的绩效改进 动态 角色转变 法官教练 最关心什么 企业最关心什么 员工最关心什么 绩效管理的地位作用 管理就是将人力资源转变为生产力 德鲁克六个模块中 居核心地位 六个模块中 管理最不好 成功企业好企业 一个好的企业 成功的企业 一定是绩效管理和薪酬管理都搞得很好的单位 员工的满意度很高 离职很低的企业 为什么 答案 绩效管理 薪酬管理 激励体系 PK案例 拉面店老板拉面师 上课分成四个内容 一 新老教材 第四单元 简单对比 二 新教材特点体系 第四单元 简单介绍 三 对必须要掌握的内容作介绍 四 案例 一 新老教材对比 新教材 老第11章教材 第11章绩效计划第15章绩效管理定义 第一节绩效管第一节绩效计划的制定理的定义 第二节绩效计划 第三节第二节绩效目标的设定绩效实施 第16章第一节绩效考评第三节绩效指标的设计内容 第二节绩效考评的主体 第第12章绩效评估实施三节绩效考评的周期与流程 第四第一节方法绩效评估四节绩效考评的方法 第二节绩效评估过程组织第五节绩效考评中常见问题处理 第13章绩效反馈与结果运用第17章绩效反馈与应用第一节第一节绩效反馈绩效反馈 第二节绩效结果的应第二节绩效申诉机制用 第三节绩效结果运用53页1图 20表56页 5图 14表 新教材 1 指导思想 1 与时俱进 级别区别 继承原有 适应实际 2 三降 二升 2 面对实际 强调执行 3 理论减少 操作增加 4 框架没大动 总量减少20 5 便于自学 我的担忧 1 复习资料和辅导材料要尽快出来 便于学员学习 2 理论削减太多 将来考试有难度 3 目前培养HR综合性人才 要有理论支撑 4 坚持自学与参加培训并重 二 新教材体系简介 第四篇绩效管理 第11章绩效计划第一节绩效计划的制订 一 绩效计划及其作用 二 绩效计划的主要内容 三 绩效计划相关主体 四 绩效计划的制订原则 五 绩效计划的制订流程 第二节绩效目标的设定 一 绩效目标 二 绩效目标分解 三 绩效目标确定 新教材体系简介 第三节绩效指标的设计 一 绩效及其影响因素 二 绩效指标的要素 三 绩效指标的类型 四 绩效指标设计的原则 绩效指标设计的流程 第12章绩效评估实施第一节绩效评估方法 一 目标管理法 二 行为锚定法 三 关键事件法 四 360度评估法 第二节绩效评估过程组织 新教材体系简介 一 绩效绩效评估主体的选择 绩效评估周期的确定 三 绩效评估培训的实施 四 绩效评估结果的评定 第13章绩效反馈与结果运用第一节 绩效反馈 一 绩效反馈 二 绩效面谈 第二节绩效申诉机制 一 绩效申诉的流程 二 处理绩效评估投诉注意事项 三 员工绩效评估结果申诉制度 第三节绩效结果运用 一 绩效评估运用的原则 二 绩效评估结果运用需要防范的问题 三 绩效评估结果应用的范围 四 绩效改进的管理 三 绩效管理 绩效 的定义 绩效管理 的概念 绩效管理 具体的操作步骤 什么是 绩效 绩效包含效率与效果两层含义 效率是以产出与投入的比率来衡量的 提高效率是指以较少的投入得到较多的产出 而效果则是指达到组织的目标 从另外一个角度看 效率是以正确的方法来做事 而效果则是指做正确的事 那么我们就要用正确的方法去做正确的事 第十四章绩效管理概述 绩效的定义 绩效是工作结果 工作过程 20世纪70年代后期 提出了 绩效管理 的概念 一个高效的绩效管理系统必然是一系列管理活动的连续不断的循环过程 具体包括绩效计划 绩效实施与管理 绩效考评 绩效反馈与改进四个环节 通常 一个绩效管理过程的结束 就是另一个绩效管理过程的开始 23 绩效管理的概念 绩效管理系统流程 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 考评结果的应用 二级P249图三级P262图 25 绩效管理和绩效考核的对比 两个过程的人性观不同两个过程的作用不同两个过程所涵盖的内容不同两个过程考评结果的使用目的不同两个过程的侧重点不同两个过程的参与方式不同两个过程达到的效果不同 第十四章绩效管理概述 绩效管理 PM 与绩效考评 PA 的区别 二级P246三级P262 设计绩效评估体系 为参加绩效评估的评估者提供培训 监督和评价绩效评估体系的实施 参与规划员工发展 人力资源部在绩效管理中的职责 各级经理在绩效管理中的职责 绩效管理系统流程 绩效计划 绩效实施 绩效考评 绩效反馈与改进 考评结果的应用 二级P249图三级P262图 绩效计划的制定流程 绩效计划的准备阶段 收集好相关信息绩效计划的沟通阶段 应遵循平等 倾听 与员工一起做决定的原则应选择合适的沟通方式营造适宜的沟通环境设定关键绩效指标时 应做到SMART主管应了解员工在完成计划中可能遇到的困难 并提供可能的帮助 计划的审定阶段 双方应在文档上签字 组织的战略发展目标和计划 年度的公司经营计划 部门的经营或工作计划 员工所处团队的目标和计划员工个人的工作描述 员工上一个绩效期间的绩效考评结果 31 1 计划准备阶段 收集相关的信息 工作目标设定的原则 SMART 在T时间内 通过X行为达成Y结果 以Z标准来衡量 常用的绩效考评内容 工作的数量工作的质量成本时效工作的安全性 绩效实施阶段 绩效沟通会议 工作总结 定期面谈 非正式沟通信息收集收集 统计工作表现的记录和绩效收据 非正式的会议 35 2 工作记录法 3 他人反馈法 1 观察法 收集信息是为了在绩效考评中有充分的依据 进行绩效管理的根本目的是为了提高员工的绩效工作能力 绩效信息的收集 绩效考评 考评的内容考评的主体考评的周期考评的方法考评中的误差 绩效考核指标的类别 结果型绩效指标一般为定量指标工作质量 数量 成本 时效行为型绩效指标一般为定性指标通常为工作能力 工作态度 工作技能 评估样表 评估标准的权重 四级P144 考评的主体 上级考评同事考评下属考评客户考评自我考评 考评周期 决定考评周期最主要的因素是 考评的目的 考评的方法 比较法量表法强制分布法关键事件法目标管理法 MBO 关键绩效指标法 KPI 360度考评平衡计分卡 BSC 1 比较法 直线排列法间隔排列法配对比较法 1 1直线排列法 又称排队法 将员工按照从好到坏的顺序进行排列 绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法 有时为了提高其精度 也可以将工作内容作出适当分解 分项按照优良的顺序排列 再要求总平均的次顺序 作为绩效考评的最后结果 排列法 分因素比较 1 2间隔排列法 交替排序法 操作方法是 在被评价者的某个方面 挑出最好的和最差的 在剩下的被评估者中再挑出此好的和次差的 以此类推 直到所有被评估者都被排列在表格中为止 这种方法的倡导者认为 在一般情况下 从员工中挑选出最好的和最差的 要比对他们绝对的绩效的好坏差异进行评分评价要容易得多 图例 1 3配对比较法 两两比较法 把每一位被评估者按照评估要素与其他被评估者一一配对 分别比较 每一次比较时 给表现好的员工记 另一个员工就记 一 所有员工都比较完后 计算每个人 的个数 依此对员工作出评估 谁的 个数多 他的名次就排在前面 准确度高 但是操作繁琐 举例 2量表法 指先设定一个标准 再比较个别员工是否达到这个标准 这种方法是将员工的表现与一个预定的标准比较 而不是与其它员工比较 因而不受其他员工工作表现的影响 3 强制分配法 根据量度的内容 将员工排列 按预定的百分率 将员工分等级 能够强制对员工的表现做出比较 但强制分配法的缺点是员工的表现往往未必符合预定的百分率分配 4 关键事件法 工作分析 找出区别有效行为和无效行为的因素 进行面谈 要求被访谈者能对前6 12个月内观察到的具体事件进行回顾 关键事件法案例 对客户经理进行评估 客户经理的一项关键绩效指标是获得客户的满意 针对这项关键绩效指标 他的管理人员记录下这样两件关键事件 1 好的关键事件 客户经理王倩耐心的倾听客户的抱怨 回答客户的问题 认真的检查客户返回的产品 有礼貌的向客户作出解释和道歉 并立即给客户签署了退货单 2 坏的关键事件 在业务最繁忙的时期 客户经理王倩在休息时间过后迟到了30分钟才回到办公室 她错过了4个来自客户的电话 并且已经有3个客户焦急的等在会客室中 他们是按照王倩约好的时间来访的 1954年 管理大师德鲁克在 管理实践 一书中 首先提出 目标管理与自我控制 的主张 55 5 目标管理法 德鲁克认为 并不是有了工作才有目标 而是有了目标才能确定每个人的工作 目标的具体的分类 目标大体可以分为三大类 中期目标 通常是指三年到五年以上 短期目标 一般是指一年以上 长期目标 一般是5年以上 56 制定目标 目标实施 目标分解 检查实施结果及奖惩 信息反馈及处理 57 组织目标管理的流程 目标设定常见的问题表 58 6 关键绩效指标法 关键绩效指标的含义企业关键绩效指标 KeyPerformanceIndicator 简称KPI 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标和工具 是企业绩效管理的基础 企业关键绩效指标 部门关键绩效指标 个人关键绩效指标 60 关键绩效指标的构成可以分为三个层次 A公司的一个关键绩效指标是 市场占有率第一 B公司的一个关键绩效指标是 利润第一 C公司的一个关键绩效指标是 客户满意度优先 企业关键绩效指标 主要是指由企业愿景 价值观 使命和战略目标决定的 不同的企业有不同的关键绩效指标 61 部门的关键绩效指标主要是根据企业根据绩效指标和部门职责而定 不同的部门有不同的关键绩效指标 62 行政部秘书KPI指标表 63 编制关键绩效指标 1 罗列指标2 筛选指标 SMART原则 数量控制在5 7个 3 设置权重主要考虑对企业的影响 7 360度绩效考评法 是指员工的绩效受到来自上司 同事 下属 对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评 在考评结束后 评分小组对员工的考评结果做出反馈 根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程 成本大大降低 有效地促进员工行为的改进 辅助工作变得简便 快捷 评分人员的工作量得到大大的降低 评分结果的准确性得到进一步提高 互联网的360度考评的优点 首先 向员工发送考评时间与考评指导的信息 其次 员工向评分人员发送电子邮件 66 基于互联网的360度绩效考评过程 8 平衡记分卡 是美国哈佛商学院的教授卡普兰 RobertS Kaplan 与复兴全球战略集团总裁诺顿 DavidP Norton 于上世纪90年代共同开发的一种绩效测量方法 到目前为止 在 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了综合平衡记分卡 88 的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施 平衡记分卡将战略置于中心地位 平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额 Kaplan 卡普兰 Norton 诺顿 作为一种绩效管理方法 其原理是把公司或企业的战略目标分解为四个具体的目标 财务目标 客户目标 内部流程 创新与学习 然后在把这些目标层层往下分解 成为各部门的目标和个人目标 平衡计分卡关键绩效指标 相互联系的指标 财务方面 利润率 收入增长 组成 资产回报率 毛利率 股票市值 内部营运方面 产品 服务 质量 产品开发 创新 事故回应速度 安全与环境影响 劳动生产率 产品开发周期 生产周期 生产计划 销售额 预测准确率 学习与发展方面 员工满意度 重要员工的保有率 关键技能的发展 继任计划 领导能力的发展 客户方面 市场份额 新客户的增加 现有客户的保有率 客户的利润率 客户满意程度 品牌形象 识别 新产品的市场表现 69 平衡计分卡 BSC 的基本内容 净资产收益率 客户满意率 准时交货率 作业质量 作业周期 员工技能 BSC四个维度相互之间的逻辑关系 70 71 平衡计分卡平衡什么 平衡记分卡的实施过程及内容 72 十一种误差 1 对比效应误差2 首因效应误差3 晕轮效应误差 4 与我相似误差5 中间趋向误差6 过分宽容误差 7 过份苛刻误差8 归因误差9 工作性质影响误差 10 企业情况影响误差11 技术性困难 73 绩效考评中的误差 绩效考评中的误差1 对比效应误差是指考评者倾向于通过将员工与其他人比较来评价员工 而不是根据工作要求评价员工 绩效考评中的误差2 首因效应误差当管理者开始对某个员工做出了满意或不满意的评价 又忽视了 或在感觉上曲解了 随后的信息 以至于一直保持着对员工的最初印象时 就产生了首因效应误差 绩效考评中的误差3 晕轮效应误差是一种普遍的心理现象 即对一个人进行评价时 往往会因对他的某一品质特征的强烈 清晰的感知 而掩盖了他的其他方面的品质 绩效考评中的误差4 与我相似误差考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价 中间趋向误差是指上级把大多数员工的表现评为中等 过分宽容误差是指上级评核员工宽松 往往评定员工绩效为理想 但员工实际表现差劲 即上级过于高估员工 绩效考评中的误差5 与我相似误差考评者倾向于给那些看起来与自己相似的人较为有利的评价 中间趋向误差是指上级把大多数员工的表现评为中等 过分宽容误差是指上级评核员工宽松 往往评定员工绩效为理想 但员工实际表现差劲 即上级过于高估员工 绩效考评中的误差6 过分苛刻误差是指上级以苛严的标准进行评核 绝大部分员工被评为差劣绩效水平 实际上却是表现出色 即上级过于低估大多数员工 归因误差上级将