中国企业如何推行绩效管理-共享.ppt

中国企业如何推行管理 内容 改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法 内容 改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法 企业的业绩管理问题 了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能 所需素质 汇报结构和成功标准设计工作分级标准 设计薪酬体系 如总体薪酬水平 奖金水平及奖金支付方案 制定将工作成效与关键业绩指标 工作分级及奖金挂钩的公式 确定招募起点确定目标要求确定人才来源 制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处 不足确定发展需求及支持 组织和岗位设计 招聘 评估与发展 业绩与奖励 吸引并保留获得长期成功的必需的人才 入世后面临许多提高业绩的压力 政策开放的要求进一步的市场开放 如 行业准入及定价的放开 要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩 如 银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化 技术的要求从业者需要开发更好的IT系统 如 利润率系统 MIS和业绩管理系统 来跟踪和管理总部和分公司的业绩 更激烈的竞争外企进入 且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化 最富有的2 的客户拥有50 的银行存款 要求员工有更好的技能和业绩 客户的成熟客户对产品 服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素 积极性高的员工来服务客户 中国的企业必须改善业绩 提高技能并更好地管理人力资源 核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证 核心经营程序 某公司最高领导层 战略规划 财务规划 组织 人力资源规划 核心管理程序 1 2 3 业绩管理 4 合理的组织结构固然十分重要 但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持 及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体 和对部门及个人职责 行动的具体定义程序是将公司内各部门 职能 及个人联系在一起 协调工作的纽带程序是公司联结市场 客户 进行营销及销售活动的载体 是建立市场竞争力的基石 新产品开发流程 大客户获取流程 客户关系管理流程 管理程序之间相互密切联系 公司战略 战略规划 经营 资本计划 业务系统 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营计划 业绩管理 投资管理流程 业绩管理是贯穿管理流程的核心 设立年度业绩目标 签定业绩合同 个人业绩目标与激励机制挂钩 监控业绩的达成 战略规划程序 经营计划 预算程序 人力资源管理程序 基于对业务单元深入了解基础上的战略看法 业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同 跨越组织等级的 透明的 公开的业绩评估 信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持 对管理层有重大影响并且可行的激励机制 业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来 战略目标 组织架构 岗位定义 业绩管理 阐述企业对客户的价值定位 成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划 人力资源规划和预算规划的流程 支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理 定义岗位 职责 任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新 确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾 更新并达成共识 今天的重点 内容 改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法 业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式 描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序 联结股东回报与公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的 公平的业绩审核及反馈系统的计划 审核流程和会议安排与其它管理程序紧密相连 如战略规划 经营计划 预算计划及人力资源管理等清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果为优秀人才提供市场薪酬水平 设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化 机构化以业绩和激励为导向 目标 在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理 典范业绩管理流程有6个主要步骤 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划 评估最终报告薪酬结构薪酬水平 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准 明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识 进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励 薪酬水平召开反馈会议 理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距 业绩报告工作计划 准备业绩报告每季度审核业绩 讨论差距解决办法制定修改工作计划 第一步 进行诊断 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 宏观差距分析确定主要问题 1 A理解当前的业绩管理体系1 B根据最佳典范作法确定差距 1 A运用业绩理念调查诊断现行业绩管理体系 五项基本要素 可供选择的管控与激励 杠杆 业绩理念 的体现 人力资源计划 流程 财务管控与计划 流程 营运管控与计划 流程 协调与管控杠杆 激励机制 机会 价值观与信念 激励杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 绩效反馈 绩效奖惩管理 业绩理念调查通过详细的步骤对业绩管理状况做出量化评估 问卷准备准备问卷及介绍材料确定被调查和发放方式业绩理念介绍研讨会 问卷填写问卷收集数据收集数据录入及计算 问卷调查结果分析理念现状分析与中外领先公司对比分析高层级管理访谈完成调查 汇报分析结果 主要活动 高级管理层业绩理念调查结果分析研讨会 1 准备 2 调查访问 3 分析数据 4 审阅 详细的评估与优先排序后的主要业绩理念议题列表 业绩理念工作的程序 主要的协调杠杆 财务控制和计划 流程最高管理层将60 的时间用于制订财务和战略计划将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段每个经营单位都设有严密的预算目标 设定从下而上及从上而下的目标 由高级管理人员进行审核所有的高级经理每季收到每一个部门的财务报表 内容包括新的订单 销售 净收益等 并进行同级单位之间的审核和互评 主要的激励杠杆 价值观和信念高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观 最高管理层身体力行 体现公司的价值观 强调对人品质要求以及赏罚分明高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分随着现实世界的改变 对核心价值观进行调整 例如 在九十年代早期是 建班子 订战略 带队伍 最近强调 亲情文化 业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分 组织方式职能形的组织结构 按业务划分事业单位 仍有待一步改善 目标具体经营单位目标 包括市场份额 赢利目标等 的制订都要同总目标相一致 强调授权与责任 不接受如 市场不好 这样的藉口 使命 抱负使命是 追求技术及创新能力 领先市场 品牌 渠道 CEO 业绩效果管理年终考评时表扬 部门之星 按透明业绩考核 公平淘汰采行罚款 开除等措施 五个必要条件 业绩理念调查结构举例 联想电脑 卓越 良好 普通 奖励机制 机会 价值观和信念 协调和控制杠杆 激励杠杆 经营控制和计划 流程 以人为核心的管理流程 财务控制和计划 流程 业绩奖惩管理 业绩理念 五个要素 两大杠杆 使命 抱负 目标 组织结构 业绩反馈 人员管控 财务管控 薪酬激励 价值观 机会 经营管控 现状及原因 改进急迫性 改进举措 职能部门缺乏有效的KPI导致KPI系统不完整未将KPI由业务单元推进到员工个体KPI设定中存在一刀切 没有充分进行具体情况具体设计 KPI体系的不健全导致很难有效 公正的进行业绩反馈业绩反馈过程不透明 沟通和交流不够 业绩反馈不畅使得奖惩管理依据不足 激励机制作用不够业绩奖惩管理过程缺乏交流和公开 大多数管理层重视营运和财务管控 对人力资源管理重视不够人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全 不明确 缺少一套合理 公正地创造和分配发展机会的机制主营业务发展较慢 提供的机会有所减少新兴业务创造的机会由于公开和交流不畅 很难让员工及时了解 进一步完善KPI系统 完善与KPI配套的业绩评估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公开机制进一步完善与业绩相挂钩的薪酬体系 在公司各管理层大力加强人才选拔和发展意识设计公正合理的人才考核和选拔机制 设计公正合理的人才考核和选拔机制 急迫性最高急迫性中等急迫性最低 调查显示需着重改善的领域 示意性 1 B根据业绩理念调查的结果 确定业绩管理的主要问题 第二步 建立业绩指标 工作 输出 岗位职责说明关键业绩指标 KPI 能力指标 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 2A 明确远大抱负和价值驱动因素2B 制定岗位职责说明2C 建立设计原则2D 起草颁布并逐级落实衡量标准 建立业绩指标包括以下几个步骤 工作 详细说明 2B 建立岗位定义 为关键岗位做工作定义 营业利润 股东权益 营业收入 成本 ROE 2C 定义设计原则 2D 起草 讨论 逐级下达业绩指标 KPI 目标 Financial Strategy Operation 原则 定义业绩指标的设计原则确定业绩指标的主要框架 制定关键业绩指标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位 2A 明确远景目标及价值驱动 明确公司使命及战略目标建立公司的ROE树 并明确公司的价值驱动 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 4 权重 5 目标 1 指标类型 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 建立衡量公司成功的指标 建立衡量个人成功的指标 建立衡量业绩的主要项目 建立包括定量和定性相平衡的指标体系 2A 如何确定价值驱动因素 说明 业务单元的财务业绩 举例 保费收入 经营性利润 净利润等 经济 业务单元目标 长期的 目标明确的衡量指标 以确保业务可持续的获利能力 重点客户细分 客户满意度等 战略 建立一个能吸引 保留和激励人才的强大组织 人才保留 流程的效率 技能培养 风险控制体系等 组织 是公司区别于同行业者的显著特点 人员培养 工作理念 专业化和职业操守 公司价值 2A 基于驱动公司价值的因素而制定关键业绩指标并将其逐级落实 示意性 事业本部投资资本回报率 各事业部息税前利润 各事业部平均占用营运资本 笔记本事业部息税前利润 其它事业部息税前利润 笔记本事业部流动资金 其它事业部流动资金 事业本部固定资产 平均应付帐款 平均存货 平均应收帐款 费用 毛利率 销售收入 销量 价格 市场费用 销售管理费用 仓储运输费 其它 扩大品牌知名度发展行业客户维护渠道关系和数量厂商销售政策引导 优化产品组合厂商关系 产品品牌知名度行业客户数量 行业客户收入增长渠道数量 渠道收入增长产品目标销量完成率回佣后毛利 市场大客户渠道产品产品 高效策划市场费用的使用 市场费用占销售收入比例 市场 高效使用销售管理费用 销售管理费用占收入比例 渠道 优化物流调度减少转储次数 单台产的平均直接营运费转储次数 运作运作 加快应收帐款周转及时报告应收帐款信息 应收帐款周转率营运信息准确及时性 渠道 大客户运作 加快存货周转 优化物流调度准确预测产品销售情况及时销售库存产品 存货周转率存货周转率存货周转率 运作产品渠道 主要业绩驱动举措 对应KPI 适用岗位 X X 关键业绩驱动因素 2C 在为公司制定业绩指标时应采用以下的设计原则 设计原则 2 时间跨度 3 业绩可衡量性 推荐方案 确保高新在重视短期成果的同时 重视长期增长目标 不仅衡量个人业绩 也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献 以保证可衡量性和组织内部的一致性 4 权重 在指标中使用不同的权重 以保证管理层把重点放在最重要的指标上面 5 目标 朝着更高的挑战性目标努力 以进一步驱动组织结构内部的业绩改善 1 指标类型 对有形的结果和无形的质量都进行衡量 以全面评估总体业绩 建议位置 可选范围 短期 长期 个人 公司 业务单元 平等对待 区别对待 可达到的 挑战性的 定量 定性 举例 举例 岗位的业绩指标要包括定量和定性的评估指标 KPI指标 什么是定量指标 什么是定性 指标 反映在一特定职位所需的 软性 技能或能力 如 领导能力或沟通能力 需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性 能力指标 能被量化为 硬 数字或目标的业绩指标反映关键价值驱动力 如财务价值创造 如 股本回报率 运营效率或有效性 如 销售 职员 战略目标 如 市场占有率 有些公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标 叫做项目指标 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 是否可以得到这个数据 并可以量化地或客观地表达 指标是否具有标准可衡量 定义和计算方法是否明确 统一 量化的易于衡量明确定义并易理解 对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序 可控制可计算公正 公平 整体性平衡取舍支持各个职能 说明 问题 关键业绩指标是否经过平衡 避免了过多地强调了业绩的单个方面 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果 而非对成长的投资 关键业绩指标是否体现了平衡取舍 如市场份额与利润 关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致 指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩 业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的KPI应有以下几个特点 精心设计并建立客户数据库最大限度地留住客户达到最高的客户满意程度 稳定目前的经营状况 提高客户质量能力 提高获利能力 不断提高服务能力 建立核心能力后台运作风险管理 管理多种渠道组合 保持服务水平 稳住目前已有的客户留住顶尖人才 使营业部保持稳定积极争取新客户树立新品牌 提高各营业部的利润率严格控制运营成本 不断改进各营业部的服务工作提供增值服务 满足客户需求 建立网上交易能力 抓住机遇为各个分行建立并管理最有效 最高效的销售渠道组合 在大陆各地及香港建立一体化后台建立系统化的风险管理结构与流程 最高管理层和经纪战略业务单元之间的讨论议程 战略业务单元和营业部经理之间的讨论议程 短期成效 核心技能 长远成效 从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域 关键业绩指标应该以明确的管理重点作为基础 某投资银行经纪战略业务单元举例 可供选择的KPI指标举例 关键业绩指标 采用原因 指标定义 来源 考核期 投资资本回报率净利润自由现金流 有效利用资本创造回报的能力产生纯利润的能力创造现金流入的能力 息税前利润X 1 所得税率 平均固定资产净值 平均营运资本净利润息税前利润X 1 所得税率 折旧和摊销 资本支出 营运资本变化量 财务部财务部财务部 季 年季 年季 年 平均筹资成本纳税额相当于总收入的比例 衡量融资成本是否合理衡量纳税额是否合理 本年度所筹获各类资本的成本的加权平均纳税额总收入 财务部财务部 季 年年 新业务销售额占总销售额的比例 衡量业务的成长能力 财务部 季 年 新业务销售额总销售额 新产品产生的销售额占总销售额比例 衡量新产品对公司整体的贡献 财务部 季 年 新产品销售收入总销售收入 好的定性能力指标应有以下几个特点 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能 品质 和价值观 好的定性指标应 定性能力指标更适用于不易定量衡量业绩的岗位 人力 行政后勤 需要很高的独特技能 更应衡量专业知识 而不是通用技术或管理能力 审计 研究 法律 新业务 如风险投资 最适用的地方 高 低 能力指标不太适用于有定量业绩指标的岗位 资产管理项目经理 对业绩有更高的责任的高层管理人员 业务部经理 个人业绩更重要的岗位 销售 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准 减少评估中的主观因素 4 定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标 5 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见运用战略分析框架评估竞争前景拥有所需的知识 细类说明 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 人员发展 培养和发掘人才带领 引导他人进行变革建立团队培育多样性 执行能力 实现业务成果 制定并实现有挑战性的目标表现出以结果为导向 并有效地把握各方面的结果承担经计算的风险以决心和行动为导向能平衡地管理资源 沟通技能 表现出良好的倾听 理解能力并尊重他人公平公正地对待他人面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性利用影响力和感召力来激励他人 并产生影响表现出良好的口头交流能力 每个标准都有分类的定义业绩水平通过业绩段 排名定义 人员发展 详细介绍 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例 培养和发掘人才带领 引导他人进行变革建立团队 未经要求就不提供反馈 或给予的反馈不具体 无建设性和 或没有益处很少分享自己的经验并作为开发 指导工具囤积或保护人才 但不能成为员工的代言人作出可影响到他人的决策 而不能寻求他人的建议或参与展现出较差的个人精力经常干预管理项目成果与他人难以建立相互信任和融洽的关系培养与他人的不健康竞争乖戾苛刻将个人的成功凌驾于集体成功之上 同事们积极向他 她寻求指导寻找或创造特殊任务 促进人才发展愿意作出出人意料的安排 并承担风险 从任务进行过程中寻找表现优异的人才对目标和战略的表达富有说服力 使人振奋并带来激情使工作充满乐趣能够让他人作出决策和承担责任与内外部网络建立成功的关系 比如客户 政府 利益集团知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩被公认为是优秀的团队领导 团队组织者 提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样确保每个人拥有一个发展计划 定期进行审议赋予人们尝试新想法和发展的自由表达自己身为团队成员的自豪感 鼓励人们为自己的成就感到欣喜对人们向公司作出的贡献表示感谢 酬答赋予人们以自己的方式进行工作的自由能容易地与他人建立相互支持信任的关系领导或担当团队行动 包括2个或多个业务单元 中的催化剂具有强烈的使企业成功的愿望 甚至超过个人成功愿望 提出建议或具体的有用意见 比如如何完成任务 共享经验和专业知识向员工提供培训或发展资源使用几项工作作为开发人才的工具确保人们理解自己角色的重要性注重他们的核心成果展现自己的毅力和精力表示出对他人能力的信心对于共同工作的其他业务单元的提议有回应能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇可与他人分享领导权 项目 优秀 4 良好 3 一般 2 较差 1 总经理人员发展方面的业绩总分 人员发展能力举例 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5 10个适合于该职位的关键业绩指标 第三步 设定业绩目标 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划 3A 明确远大抱负3B 评估差距和可行性3C 设定目标并签署业绩合同3D 对工作计划取得共识 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 可行性分析 理由 总经理的远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目标分解到每个个人进行管理 延伸 根据目前业绩的差距进行可行性分析衡量市场机会 获取市场基准 基于质询讨论 达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 3D 一致同意行动计划 行动计划 3B 分析差距及可行性 3C 设定目标值并取得共识 SBU KPI1KPI2 年度目标 实施计划 活动 同意的支持 XXXXXX 2 3 3 103 15 5 20 签名 业务部领导 总经理 用从上往下的方法建立 延伸 目标 利用从下往上 以事实为根据定立目标 签定业绩合同 以保证负责 建立适当的行动计划以保证达到目标 设定业绩目标是一个从上到下 再从下到上的流程 大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距 确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目标的期望 可行性分析与目标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会达成共识会 我们应该完成的目标是什么 我们是否可以完成期望 我们可以就怎样的目标达成共识 我们为完成目标该怎么做 3A 总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 主任 总裁 分公司 业务单元负责人 经理 将远景目标逐级落实 职员 分公司160 公司100 分公司240 对公银行业务40 个人银行业务20 20 20 在展望讨论会上 总经理应和各业务部主管传达展望目标 并细分到各业务部 3B 业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分析 分析和基于事实的目标设立 市场分析 对竞争对手的分析 比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率现金流 公司分析 行业分析需求供给客户分析市场细分的增长需求讨价还价的能力外部因素政府政策技术经济 在分析差距和可行性之后 业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 示意性 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 1998数据 香港和大陆 估计 1998年利润约为300万美元 1999年约为2000万美元 营运 战略 股东回报率盈利增长 成本收入比率 市场份额大陆的股票发行大陆经纪业务香港的经纪业务香港的资产管理来自战略性交易的收入比例 关键业绩指标 1999 11 64 35 0 2 3 7 2 n a 27 12 85 28 49 65 3 600 92 20 n a n a 7 1 3 4 n an a n an an an an a n an an an an a 3 4 n an an a 20 n a n a 3 7 2 7 n an a 32 n a 9 5 3 2 n an a BOCI 申银万国 n a 高盛 摩根斯坦利 中金 光大证券 中信证券 3C 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 示意性 3D 业务部主管应建立行动计划以实现目标 在业绩目标制定会后 应该签署业绩合同 业绩合同 2001年 总裁 示意性 业绩合同签定后 签定双方应明确责任和义务 双方都应明确如果签约人达到目标 所应得到的回报 并坚持不变 受约人姓名 部门 职位 合同有效期 受约人签名 日期 发约人 姓名职位签名发约人 姓名职位签名 业绩指标类型 关键业绩指标 KPI 权重 单位 预算目标 挑战性目标 实际完成 考核分数 财务指标 经营指标 组织指标 总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流 战略的明确性和远见性市场份额品牌价值 组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养 20101015 151010 55 万元万元万元 总裁 第四步 进行业绩审核 工作 输出 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 业绩报告工作计划 4A 准备业绩报告4B 每季度审核业绩 讨论差距解决办法4C 制定修改工作计划 进行业绩审议的子步骤 4A 业绩报告 业绩审议会议 4B 进行业绩审议 4C 同意新的行动计划 业绩报告 业绩审议 行动计划 建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论 制定最终的解决方案制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI1 驱动力 根本原因 及时生成报表 指出问题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 2 1 4A 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 职责财务部财务部业务部财务部业务部 时间安排每月月初每季度 即一月 四月 七月 十月等 开会前一周时间 半年 即七月 至少在开会前3天 目的供总经理和业务单元领导传阅 说明公司总体业绩可用作持续的业绩监督供董事会 总经理和业务部领导传阅 以审核公司和业务单元进度可用作每季度审核和规划供总经理和业务部领导传阅 以审核个人业绩合同完成情况可用作个人业绩考评和薪酬发放依据 报告每月公司业绩报告每季公司和业务单元报告个人半年业绩总结 3 4B 公司应每季度进行各业务部业绩审核会 以揭示经营中潜在的问题 找出解决问题的方法 会议目的 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核 及时发现和解决问题 确保计划的实现 或必要时修订计划 以适应外部市场的变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 参加人员 总经理 财务总监和各个业务部主管 其他财务 会计 及人事部相关人员 列席 时间 季度考核 四 七 十月下旬 十二 十四小时年度考核 一月 两天 会议议程 议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距 以及主要差距的来源每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况 可能举措与下一季行动计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询 以揭示深层次问题 并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题 明确改进目标总经理总结 宣布闭会 时间 小时 0 51 5X43 510 512 14小时 会议规则 考核会不仅是为了揭示问题 解释说明理由 而更旨在共同解决问题各业务部对差距的认识及解决方法准备充分 并准备相关图表 4C 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 时间表 主要活动 同意的支持 上季度完成情况 本季度预期完成情况 职务 业务单元 有效期 签署日期 业绩 财务 经营 公司成本与收入之比 公司股权回报率 人员 优秀人才保留率 KPI 举例 签署 合同签署人 2001年1月1日至10月31日 行动计划 2001年 总经理 总经理 无 战略 管理的总资产吸引的资金 客户 客户人均托管资产额 目标 15 20 2000100 2 95 举例 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 关键业绩指标报告业务部季度 年度目标 本季完成 年度累计达成率 评估 股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率 业务部 季度总体的业绩完成情况为 选择下面之一 令人满意达到要求需要改善急待改善 业务部本季度的几个业绩指标表现良好 列举表扬指标 业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 列举需注意指标 其中有些指标 列举 已经持续 个月未达到预定目标 需急切关注 对每一个需注意的关键指标 与原定目标的差距大小 及对总目标的影响造成差距的可能原因 业绩总结业务部季度 业务部示意 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 80 125 85 80 110 105 第五步 确定业绩评估并与薪酬挂钩 工作 输出 评估最终报告薪酬结构薪酬水平 2 建立业绩指标 3 设定业绩目标 4 进行业绩审核 5 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1 进行诊断 5A 进行透明的评估与评级5B 将激励与业绩相挂钩5C 确定激励 薪酬水平5D 召开反馈会议 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 5C 进行评估与评级 5A 将业绩与薪酬相挂钩 5D 进行反馈 进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果 KPI 1234 能力 1234 5B 设订薪酬与激励水平 制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表 在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金 根据岗位 调节关键业绩指标和能力评估的权重 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 提供改进反馈 以便来年改进工作 5A 关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 模型1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型2 模型3 特点 优点 缺点 KPI的完成情况影响奖金的比例能力评估影响年度工资提升模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视 因为通常奖金会高于固定的年薪提升 KPI的完成情况和能力影响奖金的比例能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难KPI完成情况与薪酬的联系不够直接 清晰能力评估可能较主观 这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力的侧重较为平衡 因为依据市场情况年薪的增加可能会很少KPI完成情况与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观 这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 公司可设计专有的奖金模式以鼓励 超额 业绩 设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算 无限额递增的激励机制易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制 阴影部分 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S 曲线 基本目标 优势 劣势 适用于 特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到 员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性 在企业文化中 惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限 在企业文化中 奖惩都强调公平性极少侧重于实现超额目标 难于计算如果曲线计算不够精确 薪酬支付会超出标准 例如 超额目标并不具有挑战性 企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说 超额目标真正意味着具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 可以设计业绩 激励表格 使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格占基本工资 能力 1 2 1 2 3 KPI 3 4 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重奖励KPI和能力的分数达到4的 明星 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 S 曲线示意 1 2 3 4 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 业绩 激励表格还可以用于员工升迁的决策 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人提升到高一级 超级明星迅速提升保证足够的激励手段 主要带头人提升到高一级 主要带头人准备下一步提供其它辅导 主要带头人准备下一步提供其它辅导 业务扎实不动准备下一步 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 失败者咨询退出 失败者咨询退出 失败者警告咨询退出 业绩差提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 业绩差警告提供有针对性的发展支持 升迁表 5B 将激励与业绩挂钩 现金薪酬 50 100 150 200 基本工资 基本工资 200 预计业绩奖金 基本工资 100 预计业绩奖金 业绩合同分数 如实际业绩合同分数高于140 业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80 无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140之间 业绩奖金 预计业绩奖金X 1 2 5 X 实际业绩合同分数 100 5C 对业绩表现的总体评估是根据定量的关键业绩指标和定性的能力指标的完成情况进行的评估 定量指标的完成情况 完成了哪些目标 定性指标的完成情况 怎样完成的 评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高 提升相挂钩 KPIs 1 2 3 4 5 定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩 总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估 能力指标 领域优秀良好一般较差1 2 3 4 5 年度目标 年度完成情况 评估 姓名 期限 业绩指标 股权回报率利润成本比例管理资产规模吸引的资本额每位客户的平均管理资产额优秀人才保留率 预算目标 实际表现 15 20 2000100295 12 25 1700802 2100 目标达成率 80 125 85 80 110105 权重 20 10 20 20 10 20 100 16 12 5 17 16 11 21 93 5 加权表现 职务 评估日期 定量关键业绩指标报告 举例 财务部应该准备定量关键业绩报告来计算整体加权业绩表现 100 80 99 60 79 59 4321 定量业绩评估 关键业绩指标评级 加权表现 业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 Overall 3 较差 1 定性能力指标 战略领导 沟通技巧 人员培养 专业能力 实施能力 价值观 优秀 4 良好 3 一般 2 表现级等 2232322 优秀良好一般较差 4321 能力评级 加权表现 定性业绩评估 举例 总体评级反应不同职务KPI和能力的权重不同 总体评级 关键业绩指标 能力 总体评级 加权平均 评级 权重1 权重2 权重3 30 50 70 70 50 30 2 3 2 5 2 7 3 2 最适用的部门或职位 人力资源行政后勤信息技术经理运营部法律行业研究公司研究交易 运营项目经理风险管理经理内部审计经理财务 会计经理 并购风险投资财务总监 基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目经理总经理 举例 5D 评估流程中的反馈机制 业绩管理流程看似复杂 最终成果应是简单易操作的 1 业绩衡量标准 2 业绩合同 3 业绩评估报告 4 与业绩挂钩的薪酬 类型 KPI 目标 权重 单位 预算 奖金 业绩评级 KPI 目标 完成率 评估 KPI指标 能力指标 总结 业绩报告 内容 改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法 实施业绩管理改革的要点 实施计划要有清晰的里程碑和责任分工很可能遇