销售团队的管理.ppt

销售团队的管理 王建军 一 销售人员的招聘 看心态定位看经验成本看技能潜能 招聘销售人员技巧 量表 工具 测试法 迈尔斯 布里格斯类型指标 MBTI 精力支配 外向E 内向I认识世界 实感S 直觉N判断事物 思维T 情感F生活态度 判断J 知觉P 测试结果为ESFJ者 最适合做销售人员 二 销售人员的培训 A培训目标 掌握专业知识 提升销售技能 融合企业文化 建立观念态度 二 销售人员的培训 B培训内容 知识产品知识客户知识竞争对手产品知识竞争对手策略产品应用知识与工作有关的知识 技能沟通技巧交际技巧计划和报告技能自我修养自学技能销售技巧 二 销售人员的培训 C培训形式 安排 评估 形式有内训 外训和陪同等三种年度培训计划和阶梯式培训进行培训后绩效改善的追踪评估建立培训后绩效和学员受训档案高阶中高阶顾问式销售 三天 中阶大客户销售 三天 入门 上岗专业销售技巧专业化销售技能 三天 一天 三 销售人员的激励 学会激励下属 满足其需要 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 对管理者的启示 三 销售人员的激励 激励因人而异 因时而异 员工成长时期 意愿高 干劲足 适合期望激励法 目标激励和情感投入 失落阶段碰到很多挫折 需要真诚的赞美 物质回报和明确的承诺 员工成熟阶段趋于保守 定型 漠视挑战 要肯定成绩 指出方向 多运用目标激励 晋升 激励培训进修等 而巅峰阶段则需特殊的荣誉激励和强化激励等方法 三 销售人员的激励 业务竞赛运用 简单 明了 有趣 新颖的竞争规则 获奖面宽 充分的参与感 奖励价值高 目标定位切实可行 与年度计划配合 营造竞争气氛 掌握时间节奏大肆渲染 过程中追踪 炒作 及时公布 鼓舞士气 颁奖形式别具一格 总结评估分析 四 销售人员的行动管理 销售日报表管理时间分配管理 要事第一 忙要忙得有意义 时间管理的关键不是排出你日程表上的优先次序而是排出你要的那个优先次序什么是要事 你个人认为最值得去做的重要的事情 它有利于你价值观的体现 有利于达成你的目标重要事情是来自你的内在需求包括 工作 学习 家庭 个人每个人的价值观不同因此对 要事 的判断也会存在差异 重要和紧急的不同之处在于 重要 重要的事来自内在的需求要事有时并不紧急 但需要更多的时间 并且天天做 紧急 紧急的事来自外界影响你的安排 时间管理象限图 重要 紧急 紧急并且重要 重要但并不紧急 紧急 不重要且不紧急 危机 急迫的问题 有期限的任务 会议 准备事项 4家客户 资料 预防工作 建立关系 准备工作 干扰 一些电话 电子邮件 一些紧急的事件 凑热闹的活动 废话无聊电话 重要 紧急 全力以赴 计划并有条不紊地进行做到未雨绸缪 花一点时间做 请人代办 集中处理 有空再做或不做 20 65 15 1 预防胜于治疗 应努力避免紧急事情 如何管理难管的销售员 规范销售员管理的基础工作1 销售员培养方面的定期培养制度 传帮带制度和授权制度 2 产品推销方面的合同制度 样品登记制度 交接制度和汇报制度 3 信息沟通方面的信息反馈制度 售后服务制度 与中间商沟通制度和重点顾客档案制度 4 货款回收方面的结算制度和报销制度等 如何管理难管的销售员 任务的划分1 按地区2 按产品3 按顾客4 复合式 销量的分派1 按市场增长级数2 按历史统计3 按市场分析4 按个人意愿 如何管理难管的销售员 销售员管理的定量化问题一是要不要设置保底工资 1 考虑企业发展阶段2 考虑个案注 激励力度千万不可递减二是特殊销售费用如何管控 1 常规与非常规2 分摊 如何管理难管的销售员 三是定量化的考核 结果考核 如何管理难管的销售员 三是定量化的考核 过程考核 如何管理难管的销售员 结果负责 过程指导1 从大局出发 保持距离 同时要专业与实干 2 了解状况和瓶颈 反思 3 提供方法 紧盯过程 4 接受意见 共谋对策 给予尝试机会 5 注重检核 有理有据 法不咎既往 6 立场坚定 态度鲜明 该逼就得逼 诸葛亮真的有资格斩马谡吗 诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安营扎寨 只要照办 保证高枕无忧 马谡 街亭是可以守得住的 山上安营扎寨 兵书上保证高枕无忧 五 如何改造落后的销售团队 1 首先什么也别做当你首次接手一个士气低落的销售团队时 不要急于作任何决定 一 了解市场终端代理商二 了解公司通道建设制度三 了解团队优秀成员平庸成员 五 如何改造落后的销售团队 2 分析问题一 分析市场终端代理商二 分析公司通道建设制度三 分析团队优秀成员平庸成员 观念 心态 知识 技能 经历 五 如何改造落后的销售团队 四 分析市场终端代理商五 摸底公司高层相关的 大佬 个人六 制定一揽子解决方案七 修改 定稿 五 如何改造落后的销售团队 3 标杆管理一 寻找明星销售队员二 沟通并达成一致三 按你要求的去做四 示范与宣传因为他们有了一个成功的榜样 同时成功的榜样为他们树立了一面镜子 使得其他的销售员必须承担自己应付的责任 五 如何改造落后的销售团队 4 不再容许平庸的销售表现一 指导和训练那些表现不好的成员二 对于心态和观念难以改变的成员 马上请其离开作为成功的销售经理必须要有种面对现实的勇气 五 如何改造落后的销售团队 5 确定工作标准一 规范与传达工作习惯 工作方式 工作成绩二 一种是较低标准或者说是保留工作标准 另一种是更高标准 作为奖励队员的依据 三 剔除不达标的成员如果不落实这些标准 工作标准就没有任何意义 五 如何改造落后的销售团队 6 PDCA你不能只从事案头工作 必须走出办公室 和销售队员一起工作 只有这样才能培养自己的销售队员 才能了解到销售队员所面临的各种问题 所制定的工作标准才能有可行性 持续 提升 五 如何改造落后的销售团队 7 在销售小组内部培养合作竞争 竞争1 配合公司经营 找出可以竞争的素材 2 充分利用员工的需求和价值观 3 利用视 听 感强化主题 过程与结果 合作1 明确职责与分工 2 规范与之相关的制度3 注重教育 并开展各种形式的团队活动 五 如何改造落后的销售团队 8 了解队员的需要每个销售队员都有自己独特的需要 你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要 你要与每个销售队员个别谈话 了解每一个人的一些真实想法 对公司有什么要求 该队员的过去等等 尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 一 战略假定 人们只会对自己的战略负责 人们不会对他人的战略负责 真正有执行力的是那些将决策措施化的人 只有制定一个有效措施 才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的 为了保证实施 我们怎么办 把公司战略转化为个人战略 制定措施 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行 但我们经常轻信承诺 假定措施可能落实不下去 为了保证措施的有效 我们怎么办 把希望的事变成检查的事 定期或不定期的检查 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定二 措施假定 人们并不拒绝改变 人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标 把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命 假定目标的实现 未实现 员工感觉不到什么意义 为了保证员工的积极性 我们怎么办 把被改变变成改变 实施奖罚 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定三 目标假定 六 如何提升销售团队 二 完善制度建设 一 有效设置团队目标 四 提高团队成员的沟通技能 三 提升领导力 五 如何召开营销例会 1 用目标吸引团队注意力 从转变观念开始 领导的行为决定其他人的行为把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来 一 设置团队目标 培养团队意识 一 培养团队意识 设置团队目标 2 建立绩效目标导向的价值评价与分配体系 绩效考核标准 绩效结果 关键行为要素 绩效与薪酬直接挂钩 绩效与职业发展直接结合 一 设置团队目标 培养团队意识 首先 必须清楚地告知员工你希望获得什么成果 反复强调并以身作则 其次 对员工的正确行为与结果给予奖励 对不良的行为和结果 可以加强指导 取消奖励 调派其它岗位等 简明思维 唯有行动 才能建立团队文化 3 以身作则 树立标杆效应 二 完善制度建设 制度建设的误区 缺乏良好的沟通 宣传与培训没有有效的过程监督与控制没有良好的修缮与创新 人们不是按照你期望的目标去做 而是按照你检查的目标去做 IBM前首席执行官路 郭士纳 二 完善制度建设 热炉 法则 每个单位都有规章制度 单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处 警告性原则 热炉火红 不用手去摸也知道炉子是热的 是会灼伤人的一致性原则 任何时候碰到热炉 肯定会被灼伤即时性原则 碰到热炉时 立即就会被灼伤公平性原则 不管是谁碰到热炉 都会被灼伤 三 提升团队领导力 责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题 回避风险 三 提升团队领导力 猴子管理法责任才能使人进步 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 责任 猴子在哪儿 经理正走路 这时下属迎面而来 并问道 早上好 我们遇到了问题 你看怎么解决 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一下 再通知你 然后各自走开 发生这一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在谁背上 为了确保经理不会忘记这件事 以后下属会来到经理办公室 询问 怎么样了 这叫监督 谁是上级 你希望下属采取哪一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取行动4 自己行动 然后按程序汇报 1 始终让猴子在下属的肩上2 让员工照顾好自己的猴子3 千万不要忘了猴子是从哪儿来的4 让下属把猴子当自己的养5 不要让猴子饿死6 养猴的人也需要快乐7 检查与指导能让养猴的人进步 猴子法则 高效执行者的七大要点 员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取行动4 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 执行的第一点 让猴子在下属的肩上 执行的第二点 让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有4个级别的主动性1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取行动4 自己行动 然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就是 确保有每个问题的检查程序并在你的日历上标明 第三点 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步与下级一起明确他的职责第二步讨论职责的意义第三步制定书面计划 第四点 让下属把猴子当成自己养的 选择适合的人明确收取就是责任使下属对工作完全清楚确定期限复查与训练为更多地授权打下基础 第五点 做重要而不紧张的事 才不会累死不重要 紧急重要 紧急不重要 不紧急重要 不紧急 紧急 重要 第六要点 养猴的人也需要快乐 一句赞美的话 影响力可长远到一辈子 听听汤姆的故事 第七点 检查与指导能让养猴的人进步 1 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 询问员工的想法 请解释一下这是怎么回事 3 征询员工的改进意见问 将如何改进 还能做什么 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 继续对成效的考查 四 团队成员的沟通 往上沟通水平沟通往下沟通 沟通的陷阱 傲慢无礼1 评价2 安慰3 扮演或标榜为心理学家4 讽刺挖苦5 过分或不恰当的询问 发号施令6 命令7 威胁8 多余的劝告 回避9 模棱两可10 保留信息11 转移注意力 常见的沟通障碍 过早的评价一心二用注意力分散直接跳到结论简单思维偏见模式化猜想不善于倾听思想僵硬先入为主听力障碍压力精力不够集中只选择想听的内容 原因是什么呢 越过沟通障碍 最大的障碍是思维定式 我们的父母和对我们的生活有影响的人们以及我们自身的生活经历共同形成了我们的信仰 思维方式 心理定势 以及看待世界的方式 仁者见仁 智者见智 处境控制及运用自己的影响力 有一些人 无论外界环境如何变化 他们总是寻找事物光明的一面 使自己保持一种积极向上的心态 这就是处境控制 谁能做到 谁就能控制自己的思想和行为 还会影响他人也这样做 求同存异 各取所需 沟通的基础 尊重理解他人的参照系统 无论我是否同意你的观点 我都将尊重你 给予你说出它的权利 并且以你的观点去理解它 同时将我的观点更有效地与你交换 沟通者的誓言 一 与上级沟通 原则 认清沟通双方的角色时刻提醒自己这是跟上司在沟通 不是朋友 上司在公司里总是要体现自己的权威的 因此不论你谈论什么 做什么 都得尊重他的权威 上司永远是对的 工作中如何与上级沟通 1 时间与地点安排2 准备对策 一个以上3 优劣对比 可能结果 二 与同事沟通 特点 有利益冲突注意 要考虑到对方的利益所在注意沟通细节 敏感 工作中如何与同事沟通 1 主动 体谅 谦让2 自己先提供协助 再要求对方配合3 分析利弊 双赢 三 与下属沟通 特点 居高临下 掌握主动权注意 1 要善于表扬下属2 了解下属的性格特点3 注意角色转换 工作中如何与下属沟通 1 了解状况和瓶颈