某咨询公司研发管理高层论丛(pdf 26页).pdf

提升研发管理能力提升研发管理能力 推动企业自主创新推动企业自主创新 Promoting Innovation 华华华华 成成成成 研研研研 发发发发 管管管管 理理理理 高高高高 层层层层 论论论论 丛丛丛丛 2008 8 专业 务实 创新专业 务实 创新 dfd C CN NR RD DMM B Bi immo on nt th hl ly y 1 前言与动态前言与动态 2 研发管理实践研发管理实践 奥运与研发团队奥运与研发团队 谈测试团队建设谈测试团队建设 结构化开发流程与产品开发周期结构化开发流程与产品开发周期 如何做好研发项目中的变更管理与控制如何做好研发项目中的变更管理与控制 产品开发中的权力与政治产品开发中的权力与政治 18 近期研发管理课程近期研发管理课程 研发项目管理研发项目管理 工具与模板实务培训工具与模板实务培训 卷首语卷首语 2008奥运年 对于我们国家和企业都是重要的一年 尽管在过去 我们取得了长足的进步 但是产业层次和技 术水平仍和发达国家存在一定的差距 面临机遇和挑战 围绕建设创新型 和谐社会 国家提出了深化科技体制改 革 加快建立以企业为主体 市场为导向 产学研相结合的技术创新体系 在全球市场竞争激烈的今天 构建系统化的研发管理体系 仍然是保证中国企业从偶然到必然持续成功转变的 必然之路 过去七年来 华成咨询一直持续不断与中国研发企业进行交流和沟通 发现中国企业都有强烈的改进欲望 并 不断在寻找卓越之路 同时我们也目睹一些企业虽然有良好的改进欲望 但因为某些方面处理不当 而最终导致研 发改进的失败 华成咨询不断研究业界最佳公司的卓越之路 同时也持续总结中国企业研发成功和失败的原因 希 望能为企业带来一定的帮助 公司动态公司动态 应清华大学的邀请为科委作 产品战略与技术战略管理 专题演讲应清华大学的邀请为科委作 产品战略与技术战略管理 专题演讲 2008 年 7 月 21 日 华成咨询的资深顾问应清华大学的邀请 为科委举办的 制造业企业家高级研修班 作了 产 品战略与技术战略管理 的专题演讲 50 多家企业和科技局的董事长 总经理 局长参与该研修班 华成研发咨 询关于企业研发战略管理与技术管理的理念 思路 实施策略与方法等方面的精辟讲解受到学员的高度认可 应国家发改委邀请作 研发人力资源管理 研发人员的考核与激励 专题演讲应国家发改委邀请作 研发人力资源管理 研发人员的考核与激励 专题演讲 2008 年 6 月 16 17 日 华成咨询的资深顾问应国家发改委的邀请 在国家发改委举办的 推进产学研合作 加 强自主创新能力 的研讨会上作了 研发人力资源管理 和 研发绩效管理 的主题演进 这是第二次应国家发改 委的邀请参加高规格的研讨会 华成咨询部分顾问被清华大学聘为研发管理特聘教授华成咨询部分顾问被清华大学聘为研发管理特聘教授 华成咨询部分顾问成为美国产品开发管理协会 华成咨询部分顾问成为美国产品开发管理协会 PDMA 会员 会员 第 3 页 共 26 页 奥运与研发团队奥运与研发团队 华成企业管理咨询 Jason 我们国人呕心沥血准备数年的北京奥运会终于圆满落下帷幕了 本届奥运会对中国来 讲 无论从场馆的设施 破记录的次数和我们的排名等方面都是好评如潮 难怪在闭幕式上 奥委会主席罗格先生用了 这是一届真正的无与伦比的奥运会 这句话 而这足以让我们所 有的中国人都信心爆棚 本届奥运会大大出乎我们的意料 中国军团居然以 51 枚金牌傲视群雄 这可谓是一个 非常圆满的结局 但细细品味起来 也不免有些许惆怅和遗憾 比如我们的三大球 足球 篮球和排球 篮球和排球还算比较正常 失望最大的莫过于足球 关于中国足球 相信很多 朋友都听过 看到过非常多的恶搞 但当在家门口还是一如既往地表现的如此差劲之时 难 免还是让很多朋友伤心 为何在大团队项目方面 我们总是表现的如此 低调而又谦虚 联想到研发管理方面 很多行业并不缺乏优秀的工程师 我们的工程师单兵作战能力往 往非常强 但拼凑成一个开发团队时 为何却变成了 许三多 许三多 耗时多 上市后问题多 Markham 1998 很明显 支持者参与到了政治活动之 中 支持者并不是孤军奋战 Markham 2000 支持者提出受到那些参与到新产品开发任务 中的多职能团队的支持 团队成员支持 保护和宣传项目并且通过政治活动施加影响 全力 以赴的团队成员常常能够得到所需信息和资源 并且争取到对项目接受与支持 团队成员通 过参与跨边界的活动施加影响 他们逐步获取其他单位的接收与支持 与其他单位讨价还价 向其他人员直接宣传 保护项目不受批评等等 Ancona and Caldwell 1990 政治活动都围绕着产品开发决策 因为他涉及到资源的分配与控制以及战略问题 作为 一个决策工具 产品开发流程是一项核心政治活动 支持者 Markham and Aimai 2001 发 起人和团队 带领项目由一个阶段走向另一个更高阶段的政治活动 团队必须说服管理层项 目满足入口的要求 这一切必须在那些乐于见到项目成果的人的面前完成 获取进阶的批准 不仅仅是提交资料那么简单 它还包括争取组织内各方人士的支持 2 1 产品开发流程是强大的政治工具产品开发流程是强大的政治工具 产品开发流程不仅是获取政治支持的竞技场 还是一个政治工具 产品开发流程的控制 是政治行为 产品开发分享了对产品管理的控制 尽管管理层有决定权 但是产品开发人员 提供了产品开发的信息和帮助确定产品开发的边界 在阶段关卡流程的批准环节 管理层会 积极地将一些产品决策权力向产品开发人员转移 这不仅是政治活动的中心 更是向产品开 发进行的重大权力转移 产品开发还规定了其它的 预先确定的边界内的活动计划 这些活动计划包括 开发决 策 特殊团队建设 重要事实选择等 它还要求管理层从事一些尚未规定的修正活动 许多 产品开发人员由于管理层没有实现诺言而感到失落 管理层常常要做出与规定的界限相冲突 的决策 这是因为 管理层认为项目并没有产生预期的成果 因此 产品开发人员应注意满足管理层的期望 产品开发人员常常将产品开发流程视为 一种职能性过程 实际上 它是一种吸引整个组织关注的权力阶梯活动 未来的生产战略和 市场营销与销售计划必须在产品开发之后进行 这一过程将管理层与影响整个公司的资源决 第 15 页 共 26 页 策紧密联系起来 因此 整个公司会认为公司与流程之间有利害关系 如果产品开发人员对 开发流程的政治属性一无所知 他们就不了解公司和产品开发中正在发生的事情 我们必须问这样一个问题 公司为什么在产品开发中投入如此大的权力 拥有权力可以 使产品开发能够在组织中其它部门尚未发现事业环境已经发生变化时做出反应 拥有权力还 可以使产品开发有助于日程的制定和保持新的收入 如果产品开发人员认识到他们对组织中 其他部门的影响 产品开发就处于一个强势的地位 如果开发人员没有认识到他们对众多问 题产生影响并且未做出正确响应 他们的政治权力就会受到削弱 当其它人员在公司中做出 实际的决策时 那些作用被弱化的开发人员常常会感到失落 政治行为所谓战略情境模型能 够识别如何辨认政治行为以及如何培育政治权力 3 影响其他部门影响其他部门 产品开发部的人员常常感到公司内太复杂并且对此感到苦闷 但是他们却不采取任何行 动使自己成为成功的政治活动者 项目因其支持者的政治活动能力而受到重视和获得资源 如果你希望你的项目受到公平的对待 那么学习如何影响他人就是产品开发的一项重要技 能 在试图影响他人之前 必须要对政治活动资源进行评价并且要了解所拥有的政治活动资 源 图 10 1 所显示的 政治活动层级 为评价政治行为的资源以及政治行为的普遍性提供了 指导 必须要明确影响的方向 例如 影响的目标和相互依赖之间有着很大的不同 两者可 能产生非常类似的政治行为 然而 对于采取怎样的行动和由谁承担那一部分工作却不尽相 同 不清楚问题产生的源泉是导致冲突的普遍原因 理解政治行为的原因和程度仅是保持平衡的一个方面 还必须了解拥有多大的政治权力 和怎样获得更大的政治权力 Salancik and Pfeiffer 1977 在目标差异上达成协议可能导致 不同的方法 这取决于权力的大小 理解权力的来源是必须的 权力可能来自对风险的处理 为其他部门提供资源 其他部门对产品开发的依赖 和只有产品开发能够给出解决办法等 见 图 10 2 如果你不知道权力的来源 其它部门或许也无法看到甚至忽视你的权力 你的政 治权力就在你的目标之中 关键是感知其它部门对你的了解 你必须评价你的权力基础并且 告知其他部门 从而使其他部门看见和了解你已经知道自己的权力 第一步就是展示权力纬 度中的某一个具体方面 当你开始为此做准备的时候 你可能会很困惑 在向外人正式展示 之前 请首先在朋友面前多多练习 第 16 页 共 26 页 4 团队与政治权力团队与政治权力 在这一部分 我们介绍团队如何通过分配政治任务来从事政治活动 尽管我们将拥护者 视为项目的驱动力 事实上拥护者与团队密不可分 下一部分 我们考察个人如何利用关系 和策略赢得项目支持 当我们考虑影响技巧时 我们通常关注人际影响策略 这将在下一部分讨论 在产品开 发方面 我们必须考虑团队的影响技巧 Ancona 和 Caldwell 实证性的跟踪研究了外部团队 活动 发现这些活动可以分为四类 每一类表示一个团队成员的作用 Ancona and Caldwell 1990 这些作用和责任的概念尤其与产品开发的政治活动相关 下表详细地列出了这些作 用和责任 尽管它最初不是用于政治活动的 但是这些活动的绝大部分在本质上是政治性的 团队中必须有人承担这些非正式责任 否则就会处于不利的地位 下表可作为团队领导的政 治活动核对表 从而确保团队在政治环境中应对自如 如果项目团队正在考虑如何组织政治 活动 该表将是一个很好的启动参考 该表是用于团队之外的 不是用来指导为完成团队内 部工作而进行团队作用和责任的划分 表 产品开发中跨边界的作用和责任 使者使者 保护与游说 为团队承担外界压力 保护团队免于承担额外的工作和要求 使其他部门相信团队的重要性 赞扬团队 获取资源 评价对项目的支持和反对 收集对团队有用的公司战略信息 任务协调者任务协调者 与外部人员协调和谈判 解决设计问题 与其他群体进行任务协调 与其他部门就交付日期进行谈判 与外部人员共同评价产品设计 侦察员侦察员 对竞争者 市场 与技术开发进行扫描 第 17 页 共 26 页 扫描公司内外以获得营销理念 从公司外部收集技术信息 就类似项目发现竞争公司的作法 警卫警卫 避免信息泄露 保守团队秘密 部门信息泄露以保护团队形象或保护项目 控制信息披露 仅提供相关文件 2 1 个人影响策略个人影响策略 我们不仅应为团队政治活动做好准备 还要帮助个人开发技能来影响他人 一个人是如 何影响他人的仍然是一个持久的和难以回答的问题 就人们如何通过影响他人来支持产品开 发项目有两种思想 第一种思想认为影响存在于关系之中 第二种思想认为成功的影响取决 于对正确的影响策略和方法的选择 对关系和策略的实证研究表明 人际关系远远重要于策略的选择 事实上 当我们使用 影响策略时 目标会随着时间的推移而逐渐地出现偏差 Mark1998 由于对于要求的满足来 源于关系的好坏而不是项目的价值 因此也就应验了那个古老的谚语 一个人的成功 常不在 他所知道的事 而在于他所认识的人 由此关系就成为了一种社会活动 并不是所有的产品 开发人员都善于社交活动 类似地 他们也不具备足够的外部网络来为他们的项目提供资源 产品开发的管理者应对下属进行培训以使他们开发和维持关系网络 由于产品开发人员缺乏 足够的网络 管理者应引入网络内外的人员以使产品开发人员有自己的人际网络 尽管对要求的满足在于人际关系而非策略选择 这并不意味着策略选择就不重要 错误 的策略选择能毁掉关系 例如 良好的关系不意味着屈从 就关系的特质选择合适的策略对 关系的维护是极为重要的 5 总结总结 由于产品开发决策常常代表着组织的变革 因此产品开发决策的周围常常围绕着政治活 动 产品开发人员要参与政治活动 如获得支持 阶段关卡流程和团队的使用等等 通过帮 助组织应对重要的政治情境 产品开发可以对组织做出重大贡献 产品开发人员必须学会 帮助组织应对不确定性 获取稀缺资源和解决重要问题 对此 产品开发应帮助制定日程和 第 18 页 共 26 页 印象组织的使命和目标 返回目录返回目录 第 19 页 共 26 页 华华华华成成成成培培培培训训训训课课课课程程程程 课程名称 课程名称 RDM011B 研发项目管理研发项目管理 工具与模板实务培训工具与模板实务培训 参加对象参加对象 企业 CEO 总经理 研发总经理 副总 公司总工 技术总监 研发项目经理 产品经理 PMO 项目管理办公室 成员 研发骨干 测试 QA 等 课程背景 课程背景 面对当前激烈的市场竞争环境 如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家 和研发总经理们非常关注的问题 在研发一个新产品的项目过程中 企业经常面临如下问题 1 如何制定合理的项目任务书和项目章程 保持与项目投资人的良好沟通 2 如何构建一个对整个项目负责的团队 如何明确定义团队成员的角色和职责 如何构建一个对整个项目负责的团队 如何明确定义团队成员的角色和职责 3 如何平衡研发项目的需求 进度 质量和成本之间的关系 4 研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系 5 如何保证项目计划制定的合理性 在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量 6 如何控制好项目的范围 控制好项目的范围 减少变更给项目造成的影响 7 如何识别项目的风险 制定风险管理计划有效的控制风险 8 在项目执行的过程中如何进行项目的控制 确保项目进度 9 如何评估项目团队成员的绩效 激活整个团队 保证团队的战斗力 如何评估项目团队成员的绩效 激活整个团队 保证团队的战斗力 10 保证研发项目成功的关键因素有哪些 如何构建这些关键因素 华成研发咨询的讲师团队在过去的华成研发咨询的讲师团队在过去的 6 年中曾经为近年中曾经为近 700 家企业提供了研发项目管理的 内训 家企业提供了研发项目管理的 内训 在总结大量企业实践的基础上 华成咨询认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工 作 而是技术与管理相结合的工作 有时甚至完全是管理工作 管理是一门艺术 当经理更 是一种责任 研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了 而 应该是率领你的团队完成团队目标 在大量案例的基础上 华成研发咨询在 2008 年对该课程又进行了大幅度的优化 形成 了一套可以和广大企业分享的工具和模板 形成 了一套可以和广大企业分享的工具和模板 学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验 来优化和固化本公司的研发项目管理体系 培训收益培训收益 1 了解业界研发项目管理的最佳模式与实践 并分享相关的技能和技巧 第 20 页 共 26 页 2 掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3 掌握研发项目计划的制定 执行和监控 4 掌握如何将质量管理 风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5 掌握研发项目团队的绩效管理 6 分享业界研发项目成功的关键经验 分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板 并结合企业的实践制定 行动计划 确保在自己的公司能够落地实施 分享华成研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板 并结合企业的实践制定 行动计划 确保在自己的公司能够落地实施 培训大纲培训大纲 一一 案例分析 案例分析 1 研发项目团队沟通的游戏 2 从进度 质量和成本 风险 的三重约束来看分析研发项目管理的重点 3 总结项目团队角色成员在项目中的职责 4 思考 类似的问题在公司有没有经常发生 二二 项目管理概述 项目管理概述 1 项目与项目管理 1 什么是项目 项目的特征 2 什么是项目管理 3 项目管理的九大知识领域和五个过程组 PMI 2 研发项目管理 1 研发项目管理的特征 2 研发项目管理面临的重大挑战 3 研发项目成功和失败的主要因素 4 产品开发过程中的主要项目管理活动 3 工具与模板讲解 1 项目管理手册 模板 如何设计并编写公司的项目管理手册 2 项目管理手册 实例 三三 研发项目启动 研发项目启动 1 研发项目目标的制定 1 项目目标的标准 2 项目目标的制定原则 3 如何完成研发项目目标的制定 4 演练与问题讨论 2 研发项目类型 1 全新类项目开发 2 增强类项目开发 3 维护类项目开发 第 21 页 共 26 页 3 工具与模板讲解 1 技术研发项目任务书 模板 2 产品研发项目任务书 模板 四四 研发项目团队的组建 研发项目团队的组建 1 研发项目团队的组织形式 1 职能型组织 2 项目型组织 3 矩阵式组织 2 业界最佳的产品开发团队的构成 1 研发项目经理的角色和职责 2 研发项目核心组成员的角色和职责 3 研发项目扩展组成员的角色和职责 4 职能部门经理在产品开发中的角色和职责 3 研发项目经理应具备的技能 1 研发项目经理的素质特征和性格特征 2 如何培养合格的研发项目经理 4 工具与模板讲解 1 跨部门的产品开发项目团队角色职责 说明书模板与实例 2 跨部门的产品开发项目团队任命 模板 3 项目开工会议程 模板 4 研发项目经理的素质模型和任职资格标准 模板与实例 5 研发项目经理培养方案 实例 5 演练与问题讨论 1 讨论 项目与项目成员 项目经理与职能部门经理的关系 五五 研发项目计划制定 研发项目计划制定 1 产品开发过程 IT 化思路 1 结构化产品开发流程体系 2 产品开发 3 级计划体系 里程碑计划 产品级计划 各个职能领域级计划 3 流程 计划 项目团队的对应关系 2 进度计划 1 研发项目计划的作用 2 研发项目计划制定的流程 3 项目计划制定的原则 4 项目计划制定的要素 3 研发项目计划的制定的五个步骤 第 22 页 共 26 页 1 WBS 介绍 作用 示例 2 WBS 分解的衡量标准 3 PBS WBS OBS RBS 之间的对应关系 4 五种常见的估计方法 5 规模 工作量 工期估计 4 项目资源计划 1 项目资源获得优先等级划分 2 管道载量分析 从宏观实现资源供给与资源使用的平衡 3 组合分析 确保核心项目的资源投入 5 工具与模板讲解 1 研发项目计划 WBS 模板 2 研发项目估计操作指导书 模板 3 规模估计 模板 4 工作量 工期估算 模板 5 研发项目 WBS 四级计划 模板 6 项目计划的量化管理 PCB 过程能力基线 统计 模板 6 演练与问题讨论 六六 研发项目质量管理 研发项目质量管理 1 研发质量管理概述 1 质量 成本 进度的矛盾与权衡 2 过程质量与交付质量 3 研发质量管理体系 4 研发质量管理中常见的误区 2 情景化知识管理 1 传统研发知识管理存在的问题 2 模板 指导书 样例与工作任务的紧密结合 3 产品研发能力基线的形成和对项目开发的实际指导 3 产品开发中的技术评审 1 三级评审体系 业务评审 技术评审 两者的关系 2 评审方法 技术评审 管理评审 内部审计 3 评审流程及涉及的角色与职责 4 评审常见问题和解决的办法 5 演练与问题讨论 4 工具与模板讲解 1 研发项目质量计划 模板 2 产品质量策划 模板 3 技术评审操作指导书 4 技术评审要素表 产品需求 第 23 页 共 26 页 5 技术评审要素表 总体方案 6 技术评审要素表 概要设计 7 技术评审要素表 单元测试 8 技术评审要素表 研发样机 9 技术评审要素表 工程样机 10 技术评审要素表 产品转产 11 子评审要素 电子 软件 结构 工艺 成本 产品数据 采购 市场 服务 12 技术评审自检问题汇总 模板 13 技术评审报告 模板 七七 研发项目风险管理 研发项目风险管理 1 研发项目为什么要管理风险 2 风险与问题的区分 3 风险管理概念 风险管理过程 4 风险识别 典型的风险类型 5 风险评估 风险概率 风险影响 风险指数 6 如何制定风险管理和响应计划 风险响应策略 7 风险控制 8 风险管理活动中的角色和职责 9 风险的升级处理 10