企业组织结构设计和部门职能概述(ppt 42页).PPT

企业组织结构和部门职能 第2页 目录 组织结构设计方法组织结构设计工作步骤案例分析变革管理 第3页 组织结构设计方法 第4页 组织结构与流程的关系 组织结构 新产品研究和开发 人力资源管理信息系统 组织结构设计方法 第5页 健全合理的流程和结构对增加企业价值起着关键的作用 战略 奖励激励 结构 企业文化 人力资本 流程 企业价值 组织结构设计方法 第6页 组织结构设计方法 企业的经营特点决定业务管理流程 第7页 流程中相近似的经营管理活动构成部门 组织结构设计方法 第8页 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 组织结构设计方法 第9页 结构优化 业务管理流程与部门结构及职责 组织结构设计方法 第10页 企业生命周期导致不同程度分权 随着子公司的成熟 总部的权力逐步下放 参与战略和财务计划制定的程度 子公司从创立走向成熟 低 高 总部集中控制 分权 总部审查 通过最终决议 组织结构设计方法 初期 成熟期 第11页 总部提供价值的四种类型 总部直接控制子公司的经营 总部提供集中化的服务 职能管理 加强子公司间协调 发展和执行公司总战略 组织结构设计方法 第12页 组织结构设计工作步骤 第13页 工作步骤 诊断 确立目标 优化设计 实施 现阶段工作 第14页 案例分析 第15页 诊断 ABC公司管理组织结构现状 案例分析一 第16页 诊断 法人治理结构的主要问题 法人治理结构的优化设计不在此项目范围 案例分析一 第17页 诊断 管理结构的主要问题 案例分析一 第18页 诊断 业务管理流程的主要问题 案例分析二 第19页 确立目标 ABC公司目前所处的发展阶段 从企业的发展阶段来看 ABC公司目前存在的问题具有阶段特征 通过管理的规范化 即清晰界定部门职责 重构管理流程 划分授权层次 该公司就会进入一个新的发展时期 案例分析一 第20页 确立目标 ABC公司总部可以担当的角色 案例分析一 第21页 确立目标 ABC公司管理结构的理想目标模式 ABC公司发展的目标模式是 总部提供财务 采购和销售的集中服务 产品的生产管理功能置于子公司 案例分析一 第22页 优化建议 根据主要问题提出优化建议 案例分析一 第23页 优化建议 概要 本次项目优化内容 案例分析一 第24页 优化建议 实施步骤 案例分析一 第25页 法人治理结构 管理结构 诊断 XXX公司现有组织机构 案例分析二 第26页 法人治理结构存在的主要问题 董事会结构不合理 独立董事的比例偏低董事会未设立专门的委员会 支持董事会的决策职能董事会议事时间太少 无法有效地实现其职能董事长兼任总经理 执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆没有建立对董事会 董事长和董事的评价考核制度管理层得不到决策所需的有效信息 决策的科学性和可行性得不到保障 董事会组成结构 监管能力 绩效考核 信息传递 参谋机构 角色意识 案例分析二 第27页 管理结构存在的主要问题 部门 岗位设置未经科学测算 职能交叉 重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责 权 利关系不明确 中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工 中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标 绩效评价的科学性 客观性不足 岗位设置 信息沟通 职责划分 绩效评价 案例分析二 第28页 母子公司管理存在的主要问题 公司现有管理结构以集权管理为主 对下属分 子公司的管理过于集中公司对子 分公司的管理手段比较单一 预算管理 分公司的积极性 主动性不高 管理的集中度 控制手段 案例分析二 第29页 XXX公司组织结构的综合评价 集权化管理程度较高的直线职能制结构决策机构与执行机构高度重合董事会 监事会职能不充分 更多的流于形式管理结构的效率比较低 组织成本高 案例分析二 第30页 监管能力 绩效考核 信息传递 参谋机构 角色意识 董事会组成结构 法人治理结构建议 逐步增加独立董事的数量 使董事会的结构日趋合理 设立审核 战略和投资委员会 加强董事会的职能和力量 借鉴国际先进经验 积极探索具有公司特色的治理结构 尽快出台董事会工作条例 明确董事会的议事程序 将董事会的工作落到实处 将董事长和总经理职位分立 明确董事长和总经理的职责权限和工作程序 使他们各司其职 建立健全董事会 董事长和董事的绩效考核制度 完善报告体系 使信息的收集 加工和处理逐步规范化 案例分析二 第31页 管理结构建议 岗位设置 信息沟通 角色意识 绩效评价 科学地分析岗位职责 定岗定编 编制岗位说明书 利用多种手段 如IT技术等 加强部门间的横向信息交流 加强对中高层管理人员的培训 将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想 构建绩效考核制度 从考核评价入手 促进管理人员组织行为规范的建立 案例分析二 第32页 管理的集中度 控制手段 通过明确部门 岗位的职责权限 实行分权管理 把该下放的权利坚决下放 规范母子公司关系 明晰双方的权利和义务 确定关键性的应由总部控制的职能 其余的职能逐步下放 改进控制手段 实现事前 事中 事后的全方位控制 母子公司管理建议 案例分析二 第33页 公司的战略导向 XXX公司共有三个业务领域 投资 建设 营运 及配套服务 每个业务都可以作为一个独立发展的方向不同的发展方向将对公司的结构和管理产生重大影响XXX公司短期内拟重点发展的领域是公路项目投资和营运管理的输出 这决定公司今后的管理重点 案例分析二 第34页 公司业务特点与价值创造 营运服务 建设 投资 价值价值发现价值增值价值实现客户政府项目公司顾客影响政府关系低成本价格高因素区域潜力高质量服务优融资能力工期短管理出色管理好系统先进交易规模巨大规模大小规模特点很少发生持续一段时间多次重复管理决策决策流程管理方式流程控制 案例分析二 第35页 管理结构设计方案 案例分析二 第36页 重构后的管理部门职责 投资发展部改名为项目投资部 其项目投资职能不变 融资的职能由计划财务部承担原项目开发部并入建设部 其职能由建设部承担收费管理部的职能增加一项 收费公路的营销策划 案例分析二 第37页 组织结构方案实施的步骤 案例分析二 第38页 变革管理 第39页 实现组织变革的关键因素 人力资源系统 远景 领导 组织结构 文化 沟通 变革管理 第40页 组织结构岗位职责设计决策流程员工发展报酬与奖赏人员转换 组织变革的内容 变革管理 第41页 组织结构变革成功需要详细的变革计划 领导层小组员工组织 领导认同 领导参与 领导推动 确认新的利益相关者 赢得认同 共同推动 项目小组认同 建立变革所需的信心和能力 确认新的工作团队 建立新的团队所需技能