战略管理的产生与实施(doc 58页).doc

第一章 战略管理的产生与发展 第一节 战略管理的本质一、 战略管理定义企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。二、 战略管理的本质（一）、整合性管理理论、企业最高层次的管理理论。（1、管理基础、2、职能管理、战略管理。）（二）、企业高层管理人员最重要的活动和技能。（三）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业实现可持续性发展。第一节 战备管理的产生 第一阶段：生产管理时代 第二阶段：经营管理时代 第三阶段：战略管理时代时间阶段（时代）特点管理者营销观念管理属性经营导向十九世纪末、二十世纪初二十世纪四十年代中期生产管理时代二十世纪四十年代后期二十世纪六十年代中期经营管理时代二十世纪六十年代中期至今战略管理时代图1-1出发点 中心 手段 目的工厂 产品 推销和促销 通过扩大消费者需求来获取利润（a） 推销观念目标市场 顾客需求 协调市场营销 通过满足消费者需求来获取利润 (b) 市场营销观念未来投入 投入 产出 未来产出 生产管理 经营管理 战略管理图1-2第三节 战略管理在西方的发展一. 发展概况60年代学起、70年代形成热潮、80年代回落、90年代重振与发展。二战略管理理论研究的历史沿革时间50年代60年代初60年代70年代70年代80年代末90年代初至今主体财务控制长期战略计划行业结构与竞争分析资源与核心能力主要概念巨额投资与财务预算的协调与控制，长期财务预算环境评估、市场预测、制定长期战略计划、市场占有率分析、经营战略、环境、组织、战略模式的选择行业结构分析、行业定位、公司制定适应环境的竞争战略、价值链分析、SWOT分析竞争优势的创造与维持、竞争者分析、保持竞争优势的知识体系和制度能力、顾客矩阵、生产者矩阵组织特点财务 管理执行主要技能公司 设立综合计划室从低收入行业退出、进入有市场潜力的新行业人力资源管理、公司文化、技术进步、提高服务代表人物安索夫、安德鲁斯波特普雷赫莱德、哈默、格兰特、福克纳、鲍曼、巴顿图1-3第四节战略管理在中国的发展一、 战略管理在中国的发展及其现状初创时期、推进时期、发展时期二、 我国企业实施战略管理的必要性。（一）、战备管理适应市场竞争环境的制胜利器（二）战略管理延长公司寿命的长青之术（三）战略管理着眼于未来管理的基本方法1、 它帮助你建立一个固定坐标2、 它迫近使你向前看3、 它能使各级管理人员集中注意主要经营业员所4、 它引导经理们按时间表完成任务 第二章 战略管理的性质与原则 第一节 企业战略的内涵和特征一、 企业战略的内涵（一）、安德鲁斯的定义（二）、魁因的定义（三）安索夫的定义（四）明茨伯格的定义战略定义核心要点计划型战略定义强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后模式型战略定义强调战略重在行动，否则只是空想。战略也可以自发地产生计策型战略定义强调战略是为威胁，或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的。定位型战略定义强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作观念型战略定义强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动表2-1二、 企业战略的特征1、 高度的全局性。2、 长期的目的性3、 竞争的对抗性4、 经营的风险性5、 切实可行性第二节 企业战略的构成要素企业战略一安索夫的观点：1、 产品与市场的范围2、 增长向量3、 竞争优势4、 协调作用二、霍弗和申德尔的观点： 1、 经营范围2、 资源配置3、 竞争优势4、 协同作用三、伊丹敬之的观点1、 产品与市场群（向谁推销什么）2、 业务活动领域（自己做些什么工作） 图2-13、 经营资源群（应具有什么能力） 第三节 环境战略组织一 环境的湍流四种测量尺度：l 环境和组织“结合的强度”l 预测不可能性l 新奇性. .l 必要的反应速度二 战略模式l 稳定型l 反应型l 先导型l 探索型l 创造型三 组织（为环境服务的组织）组织特性：l 组织的开放性（信息视野、活动视野）l 能力（最高经营者能力，各部门能力）l 文化修养l 渴望或目的（满足标准、追求目标标准、最大化标准）l 权力结构（专制结构、分权结构、分散结构）l 战略领导四 结论l 环境、战备模式和组织的组合类型l 三个要素一致企业效益提高，反之则降低效益。ESO成员的各种特性相互作用ESO总体战略选择经营成果预测选择期望经营成果（目的形成）战略模式的选择战略领导战略决策战略实施权力结构专制分权分散能力稳定反应先导探索创造组织的开放性稳定反应先导探索创造文化修养稳定反应先导探索创造目的（渴望）满足追求目标 最大化环境的湍流稳定反应先导探索创造战略模式（战略的推进力）稳定反应先导探索创造 图2-2 环境组织战略相互适应模式第四节 战略管理原则一. 适应环境原则二. 全过程管理原则三. 整体最优原则四. 全员参与原则五. 反馈修正原则 第五节 战略管理层次一.公司战略1) 我们应该做什么业务（经营业务选择）2) 我们怎样去发展这些业务（资源分配）3) 公司战略的侧重点二.事业部战略1) 确定竞争战略，怎样在特定产品市场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。2) 事业部战略的侧重点三、职能战略1) 如何在特定职能管理领域贯彻，实施和支持公司战略与事业部战略。2) 职能战略的侧重点战略层次战略内容公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开 发人事公司级战略应该做什么业务和怎样去发展这些业务事业部战略怎样在特定产品、市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略以有效实现战略意图职能级战略图2-3战略管理层次图三个层次战略的比较特 点战 略 层 次公司级事业部级职能级性质观念型中间执行型明确程度抽象中间具体可衡量程度以判断评价为主半定量化通常可定量频率定期或不定期定期或不定期定期时期长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中小承担的风险较大中等较小盈利能力大中小代价（成本）较大中等较小灵活性大中小资源部分具备部分具备基本具备协调要求高中等低表2-2第六节 战略管理过程企业战略规划企业战略实施企业战略控制企业战略修正外部环境分析 实施体系 评价标准 不修正宗旨 目标 战略 政策 评价结果 实施措施 实施效果 有偏差 修正 内部环境分析 图2-4 企业战略管理过程模型。一、企业战略规划阶段1、企业内外部环境分析2、确定企业的宗旨3、设置企业的战略目标4、制定企业战略5、制定企业政策二、战略实施阶段1、建立战略计划系统、制定中间计划2、编制战略预算3、确定工作程序和工作重点4、进行实施战略所需要的组织调整或创新5、组织实施战略三、战略控制阶段1、确定评价标准2、掌握战略实施进程3、评价实施绩效四、战略修正阶段1. 滚动修订2 .近细远粗、以变应变、滚动前行、提高连续性、主动性、适应性五年战略规划细 较 细 较 粗 信息反馈测量误差修订 细较 细较 粗新五年战略规划 图2-4第三章 战略管理与管理者 第一节 管理者在战略管理中的地位一 企业管理者面临的三个基本战略二 高层管理者的素质、能力影响企业战略制定的质量（做对的事情）三 企业管理者在战略管理层次和过程中的责任企业管理者和战略管理层次战略层次责任者战略管理工作重点公司战略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事业部战略事业部主要管理者制定和实施与公司战略之下的相关事业部战略职能战略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤表3-1 企业管理者与战略管理过程企业管理者战略管理过程中的主要任务企业高层管理者1制定公司的任务和战略2确定公司各事业部的任务3按照任务给各部门分配资源4批准各事业部的计划、预算和主要投资5考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作事业部主要管理者1向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部战略2制定本事业部的经营计划并获得上级批准3为取得最佳利润率和业务增长率而经营4按照公司方针、政策与程序进行管理职能部门管理者1参与制订公司战略2. 制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执行的一致性3 .就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层管理者提出建议4 .就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性的意见5 制定职能部门系统的战略、目标和职责6. 对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议7. 在需要的地方提供职能方面的服务中层管理者表3-2 高层 高层中层管理者管理者 高层管理者 管理者 中层管理者 基层管理者 基层管理者 基层管理者. .第二节 战略管理者的构成一.董事会（The Board of Directors）董事会在战略管理中的主要任务 参与企业战略管理的程度低 高被动、消极地 主动、积极地傀儡橡皮图章最低程度的审查名义上参与积极参与推动者从来不知道应该做什么。没有任何程度的参与允许企业管理者做一切决策批准他们提出的全部建议只是形式上对部分企业高层管理者的建议进行审查有限参与评价企业表现或有选择的审查企业管理者的决策或行动方案对企业的宗旨、战略、政策、目标提出询问，并做出最后决策。通过各种委员会进行年度的管理审计在建立和修改企业宗旨、目标、战略、政策上起领导作用。有一个非常积极的战略委员会 图3-1二 高层经理（TOP MANAGER）担任十种角色正式的权利和地位 人际关系的角色名义首脑领导者联络者 信息的角色监督者传播者发言人 决策的角色障碍排除者资源分配者谈判者企业家 图3-2l 领导战略规划l 领导战略实施l 各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配当天一星期一个月三个月至半年一年二年三年至四年五年至十年高层经理总经理副总经理事业部经理1%2%3%2%4%8%5%10%15%17%29%38%15%20%10%25%20%10%30%13%5%5%2%1%中层管理者分厂厂长职能经理6%10%10%15%20%25%43%39%10%10%9%5%2%1%基层管理者车间主任班组长15%38%20%40%25%15%37%5%3%2% 表3-3三. 中层管理者四. 非正式组织的领导五. 战备管理部门六. 智囊团自由企业家是管理合作式管理混乱式管理木偶式管理高低高 高层管理者的参与程度 图3-3 董事会的参与程度第三节 战略管理者观念和能力一.战略管理者的观念1. 个体偏好理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好、宗教偏2. 对风险的态度 PAEI3. 思维惯性 成熟期4. 道德和社会责任感 PaeI 最佳期5. 历史文化传统 成熟前期 A_I 官僚初期 二.我国企业领导的错误的战略观念 青春期 三.战略管理的能力 活泼期 A 官僚期（一） 三能力论 婴儿期（二） EAPI能力模型（如图3-4示） 求爱期 死亡期（三） 四能力论（四） 马基雅维里原则 观念类型观念属性稳定性反应型预期型探求型创造型变革意识依赖于过去的战略，追求战略实践的一致性，求稳不冒风险，在稳定环境中寻求生存以求稳为基础，对环境变动做适应性被动瓜，不愿冒险，对新战略艰难适应有变革愿望，能够接受一定的风险，对环境和新战略的适应已逐步地增强变革愿望强，敢冒风险，战略选择广泛，有着较强的外在适应性有强烈的变革愿望，勇冒风险，乐于在变化环境中经营追求战略选择的广泛、变异、新奇管理思想古典的、物质刺激的、规章制度、严格控制的古典的但也有着某种人情的物质刺激的，正规的、权力的人情的、相信人和分权的、物质和精神刺激尊重人的、权力分享的、使人满意而调动人的激励人的、用成就创造、挑战、工作意义，价值激发目标意识过去性目标顺应性目标适应性目标满意性目标挑战性目标行为意识驱动意识表3-4战略管理者的观念第四节 战略领导班子的组建一、 组建原则1、 慎重选择总经理2、 总经理组阁（帕金森定律、武大朗开店）3、 能力匹配4、 和谐合作5、 优化组合二、 组建方法1、 利用现任班子或改组现任班子2、 吸收外人组建全新班子三、 经理人员的奖酬激励1、 变革评审经理人员业绩的方法2、 鼓励经理人员的创新精神和长期行为 行业需求，市场需求GNP的变化利率，货币供给通货膨胀率工资物价控制生活方式就业预期保护消费者运动人口增长率人口年龄分布文化及亚文化教育水平环保立法外贸立法就业立法政治制度体制对外国企业态度特殊经济政策国家研发支出行业开发支出科技重点专利保护新产品新技术的商品化第四章 企业的外部环境分析第一节 宏观环境的分析 政治法律环境分析经济环境分析企业战略技术环境分析社会文化环境分析图4-1第二节 行业环境分析一、 行业与利润二、 行业竞争结构分析新加入者威胁行业内现有企业之间的竞争替代品的竞争 购买者和供应者的讨价还价能力潜在的加入者行业内部竞争者现有企业间的抗衡购买者供应者代用品新加入者的威胁供应者的讨价购买者还价能力还价能力 代用品和服务的威胁 图4-2迈克尔波特“行业竞争结构分析模型”各种竞争力量坚决同意 坚决反对1潜在的进入者（1）进入这个行业的成本很高 1 2 3 4 5（2）我们的产品有很大的差异性1 2 3 4 5（3）需要大量资本方能进入这个行业1 2 3 4 5（4）顾客更换供应者的成本高1 2 3 4 5（5）取得销售渠道十分困难1 2 3 4 5（6）很难得到政府批准经营与我们同样的产品1 2 3 4 5（7）进入这个行业和对本企业构成威胁性不大1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第7项的得分）2行业中的竞争者（1）本行业中有许多竞争者 1 2 3 4 5（2）本行业中所有竞争者几乎都一样1 2 3 4 5（3）产品市场增长缓慢1 2 3 4 5（4）本行业的固定成本很高1 2 3 4 5（5）我们的顾客转换竞争者十分容易1 2 3 4 5（6）在现有生产能力上增加一点生产能力十分困难1 2 3 4 5（7）本行业没有两个企业是一样的1 2 3 4 5（8）本行业中大部分企业要么成功要么垮台1 2 3 4 5（9）行业大多数企业准备继续留在本行业1 2 3 4 5（10）其他企业干什么对本企业并无多大影响1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第10项的得分）各种竞争力量坚决同意 坚决反对3替代产品（1）与我们产品用途相近的产品很多1 2 3 4 5（2）其他产品有和我们产品相同的功能和较低的成本1 2 3 4 5（3）生产和我们产品功能的产品的企业在其他市场有很大的利润率1 2 3 4 5（4）我们非常关心与我们产品功能相同的其他种类产品1 2 3 4 5分数=（各项得到的分数之和所回答的项数）（第4项的得分）4购买者(1)少量顾客购买本企业的大部分产品 1 2 3 4 5（2）我们的产品占了顾客采购量的大部分1 2 3 4 5（3）本行业大部分企业提供了标准化类似的产品1 2 3 4 5（4）顾客转换供应者十分容易1 2 3 4 5（5）顾客产品的利润很低1 2 3 4 5（6）我们的一些大顾客可买下本企业1 2 3 4 5（7）本企业产品对顾客产品质量贡献很小1 2 3 4 5（8）我们的顾客了解我们的企业以及赢利多少1 2 3 4 5（9）诚实的说，顾客对本企业的供应者影响很小1 2 3 4 5分数=（各项得到分数之和所回答的项数）（第59项得分）5供应者（1）本企业需要的重要原材料有许多可供选择的供应者（2）本企业需要的重要原材料有许多替代产品（3）在我们需要最多的原材料方面，我们公司是供应者的主要客户（4）没有一个供应者对本公司是关键性的（5）我们可以很容易的变换大多数原材料的供应者（6）相对于我们公司来说没有一家供应者是很大的（7）供应者是我们经营中的重要部分分数=（各项得到分数之和所回答项数）（第57项的得分）l 每种竞争力量得分多少说明这种竞争力量对企业成功的重要性大小，得到则重要性大。某一项得分越高，就说明这个问题应尽快解决或认真对待。l 波特模型的局限性三、行业素描行业素描指公司对所在行业一些关键因素或状况的刻画与分析。 “行业素描“所要回答的问题历史状况1. 该行业的市场特征是什么：垄断，垄断竞争或其他？2. 该行业正在萎缩，成长或是保持稳定。3. 是哪些独一无二的特点使该行业中的企业获得了成功？4. 该行业中企业的业务是地区性的，全国性的或多国性的？营销实践与市场结构1. 该行业产品或服务对商业周期波动的敏感性如何？2. 该行业产品或服务对顾客购买意愿的突然改变有多大的敏感性？3. 该行业运用的营销渠道有哪些？4. 该行业是否已形成了某种商标，它们都是哪些？5. 该行业实行的价格政策是什么？6. 该行业产品有没有特殊包装？7. 该行业花费在广告和促销活动上的开支如何？8. 过去五年内该行业有哪些主要的新产品被开发研制出来？9. 该行业的产品或服务是拥有大量顾客还是只拥有有限数量的顾客？10. 新产品开发在该行业是否关键？11. 该行业的进入或退出是否容易？12. 该行业产品或服务有无替代品？财务状况1. 该行业的资本要求如何；2. 该行业的企业能获得的投资利润有多大；3. 该行业中企业的财务状况如何；4. 该行业下列财务比率的平均数据是多少：流动比率，酸性试验比率，存货周转率，净资本利润率，每股收益及其他：竞争状况1. 该行业中主要竞争者使用的价格政策，广告政策和促销政策都有哪些？2. 该行业中成功的和不成功的企业各执行过哪些战略？3. 谁是行业领导者？4. 该行业中各个企业所占市场份额如何？5. 该行业的竞争是建立在价格基础上，服务基础上，产品易获性基础上，还是产品质量基础上？6. 该行业是否有国外的竞争者？如果有，那么它们来自何处？对该行业有何影响？营业条件1. 要参与该行业内的竞争，企业员工需要具备哪些技巧和能力？2. 该行业内企业之间的联合情况如何？3. 该行业产品或服务以什么原材料生产？这些原材料分布于哪些地方？它们的供应是充足还是短缺？是否已有可用的替代材料；4. 为该行业提供商品或服务的行业的特性和结构如何？生产技术1. 该行业运用何种生产方式？2. 这些生产方式是陈旧的还是现代化？3. 生产设施有没有一个最小规模限制；4. 过去五年内该行业的生产技术有没有重要的革新？5. 该行业的企业的生产能力是否得到了充分利用？是否存在剩余生产能力？行业环境还受到它外部一些因素的影响？这些因素包括政治因素、经济因素、社会因素和技术因素。四、行业特征的评价在进行了竞争结构和行业素描分析的基础上，便可以对行业的特征进行综合性的评价。 表4-2 影响行业特征的一般因素竞争特征需求特征技术特征增长特征盈利特征竞争企业数竞争企业战略行业竞争热点资源的可得性潜在进入者竞争结构产品差异化程度需求增长率顾客稳定性产品寿命周期阶段替代品的可接受性需求弹性互补品技术成熟程度技术复杂性相关技术的影响技术的保护性研究与开发费用增长率技术进步影响生产能力增长率企业规模经济程度新投资总额一体化、多角化发展速度平均利润率平均贡献率投资收益率行业特征因素评价行业中成功的关键因素权重 得分 加权数竞争特征因素1。2、。3。需求特征因素1。2。3。技术特征因素1。2。3。增长特征因素1。2。3。盈利特征因素1。2。3。合计表4-3表中权中表示某一因素在行业中的重要程度，数值在0-1之间。得分表示某一因素的有利程度数值在1-5之间，5分最有利，1分最不利。加全书表示某一印数对行业的综合影下响程度，行业的家全书越大，行业的特征越好。 行业特征评价 第三节 经济状况的战略分析一、 宏观经济状态。经济高涨。经济衰退。经济复苏二、 市场需求1、 市场细分化。细分标准A、地理因素 B、人口因素 C、经济因素 D、心理因素2、 影响市场需求的因素A、 经济发展趋势B、 人口C、 购买力D、 科技进步E、 季节F、 政府政策三、竞争形势过度垄断1、 竞争的推动力量（五种竞争力量）2、 横向和纵向透明度（表略） 高适度和平竞争供应商 合作商无序过度竞争 低市场，用户，价格图4-33、 竞争状况的演变与影响厂家实力垄断竞争4B C完全竞争3A1 初级竞争2无序竞争厂家数目图4-4竞争对手自己供应商配套厂家用户4、 协同竞争新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做馅饼时，商场上是合作当大家在一起分馅饼时商场上是竞争成功秘决在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏5、 破解竞争对手（1） 识别公司的竞争者 图4-5（2） 识别竞争者的战略（3） 确定竞争者的目标（4） 评估竞争者的优势与劣势（5） 估计竞争者的反应模式A、从容不迫型 B、选择型 C、凶猛型 D、随机型（6） 设计竞争性的情报系统A、 建立系统B、 收集信息能找列出谁是竞争对手能描述竞争对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能翻译竞争对手的战略意图能引导竞争对手的行为C、 评价与分析D、 传播与反应（7） 选择攻击和回避的竞争者A、 近对远的竞争者B、 好对坏的竞争者（8） 平衡顾客导向和竞争者导向A、 以竞争者为中心的公司B、 以顾客为中心的公司C、 以市场导向为中心的公司（9） 竞争分析的层次和目标图4-6 第四节企业外部环境分析技术一、 战略环境要素评价模型关键战略环境要素权数分数加权分数利率上升0.2010.20美国人口向西部转移0.1040.40政府放松管制0.3030.90一个主要对手采取的扩张策略0.2020.40信息系统计算机化0.2040.80总加权分数1.00142.70表4-4二、 行业关键战略要素评价矩阵行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.4020.4价格竞争0.2010.240.8010.2财务地位0.4020.810.4041.6产品质量0.1040.430.3030.3用户信誉0.1030.330.3030.3综合加权平均值12.32.22.8表4-5建立完善的价值连体系了解竞争对手的战略把握市场行情畅通的流通渠道合理的市场宣传适当价格定位准确的产品定位发挥先行者的优势三、关键战略要素与企业现状分析蜘蛛图 图4-7四、战略环境预测第五章 企业的内部环境分析第一节 企业内部环境分析公司内部审计清单主要内容财务状况利润销售收入比、利润有形资产净值比、利润流动资本比、每肌收益、流动比率、现金流量、资本结构、返款率存货周转公司结构现阶段公司结构类型，公司结构图表，公司权力与责任关系是否明确，计划与控制程度及实施效果，组织内部的协调与合作管理者数量与素质最高管理者组成结构，管理者风格（专制型与参与型）董事会的伯用。最高管理者对近几年盈亏结果所负的责任，管理能力评价，最高管理者的经营观业务人员数量与素质生产技术人员技巧与能力，员工工作动机和态度，技术开发及其他业务人员占全部员工的比率，现有业务人员对未来的适应性，工资政策竞争地位公司在产品与服务方面的优势和缺陷，价格政策及所处地位（价格领导者，价格接受者，价格跟随者）市场占有率及其稳固程度，顾客、供货商，销售商、高场中介组织，竞争者，政府对企业的评价，市场发展趋势（扩大、稳定、收缩，转移），产品系列及其兼容协调设备状况生产设备效率、制造工艺和设备的特性，生产设备的剩余能力，生产设备的发展及适应未来竞争的状况营销能力营销能力与产品系列特性相配的程度，市场营销活动（调研，销售、价格、服务、广告、促销）销售渠道的现有状况，顾客满意度及产品开发与市场拓展的能力 研究与开发研究与开发能力的特性和程度，R*D的投资及投资回报率，工程技术能力、新品开发光成情况R*D的成果及其意义过去的战略目标过去5年的公司目标及其实现程度，过去战略成功的原因，过去战备失败的原因，过去战略对今天和未来的影响表5-1环境分析程序图分析领域1、 财务状况2、 公司结构3、 管理者数量与素质4、 业务人员数量与素质5、 竞争地位和产品系列6、 设备与工具状况，7、 市场营销能力8、 研究与开发能力 9、 过去的目标与战略程序1、 回答表中结出的有关各个领域的问题2、 识别公司的长处和弱点分析领域1、 历史状况2、 营销实践和市场结构3、 财务状况4、 竞争状况5、 营业条件6、 生产技术程序1、 回答表中给出的有关各个领域的问题2、 识别公司在行业内部的长处和弱点3、 识别公司在目前行业环境中面临的威胁和机遇分析领域1、 政治2、 经济3、 社会4、 技术程序1、 识别关键环境因素2、 识别这些因素对公司的现实影响3、 识别由这些环境因素决定的公司 所面临的威胁和机遇分析领域1、 政治2、 经济3、 社会4、 技术程序1、 选择各个因素的预测方法2、 预测各个因素的发展趋势3、 识别最高可能影剧院响公司的关键因素4、 识别由这些预期因素造成的公司面临的威胁和机遇步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 公司内部审计 行业素描 当前环境分析 未来环境因素预测 图5-1 第二节 企业竞争优势分析一、 企业竞争优势产生的源泉1、 企业的资源。有形资源。无形资源。战略资源的两大条件。（稀缺性，扩大需求）。短周期资源，标准周期资源，长周期资源。2、 企业的能力。整合企业资源使价值不断增值的技能。能力划分的功能分类法表53、企业能力的功能性分类表（见下图）强 弱长周期资源。专利、品牌。强烈的保护屏障标准周期的资源。大规模标准化生产。达到有效生产的过程短周期资源。容易被模仿的技术。一定的市场知名度 功能区域企业能力公司管理有效的财务控制系统（财务控制能力）多元化公司的战略控制能力强有力做领导公司各部门或各事业部的协调能力公司价值观的定位有效激励的能力