营销人员执行力PPT课件.ppt

培训目地 推动 执行陈总05年战略 明确目标务实高效全面推进市场营销战略 1 为何需要执行力 跨越策略与現实之间的巨大鸿沟甩开竞争对手 2 只有适当的人 在适当的时间 关注适当的细节的时候 一个组织才能真正地落实一项计划 任务 执行力基本概念 3 执行力的三項关键要点 1 执行是企业领导人的首要工作2 执行是一种纪律 是策略不可分割的一环3 执行必須成为组织文化的核心成份未先衡量组织执行的能力 就不可能規划出有效的策略 MKTDept 4 有执行力的领导人 1 了解企业与员工 积极参予并实际领导三项核心流程2 实事求是3 会设定明确的目标与优先顺序 20 80法则 4 贯彻后续跟进5 將绩效与报酬做连结 论功行赏6 传授经验提升员工能力 培训 培育原理 训练技能 7 有情绪韧性 真诚 热情 自我掌控 谦虛 5 有执行力的员工 1 能夠激发同事活力 鲶鱼效应 2 面对棘手问题 能迅速做出正确決定3 懂得透过他人完成任务4 会做后续追踪 6 执行是一种纪律 执行是策略的根本 必须是形成策略的依据 战术 执行执行是一套系统化的作业流程 加以不厌其烦的追踪进度同时精进战术 确保目标 任务的达成乙等策略加甲等执行力比甲等策略加乙等执行力更胜一筹 7 执行力就是让三大核心流程有效结合 策略流程 人员流程 营运流程 执行力 执行力 执行力 8 策略流程及人员流程与营运流程有效连结 策略流程界定了企业行进方向人员流程界定哪些人有效地参与其中营运流程则是为这些人指明路径 9 我们行销团队要作什么 销售与营销部门 针对以上三P核心流程 10 开始执行 政策Policy流程 人员People流程 营运Process流程 11 我 龙正中 要作什么 政策流程 人员流程 营运流程 12 政策流程 对不知道的要 再度宣导宣导到位 13 人员流程 对不会的要 教 教也不会会也不作 要用刀子 14 营运流程 要 明确化系统化效率化短平快原则 15 课目简介 银鹭版通路精耕 建设第一线业代执行力 DPI办事处管理方法协同拜访 岗位训练作法区域经理专业技能 DPIKA业代专业营运技能营销原理与管理 产品 区域经理 有思想 观念原理 原则系统化的作法积极科学有效 16 银鹭的通路精耕 建设 授课讲师 龙正中 17 康师傅版通路精耕 通路精耕精神缩短通路控制二阶 中间商 掌握一阶 末端零售店 推行原则由富而贫由近而远 由直辖省会省会城市而次级城市 全面覆盖终端零售店 18 精耕 网络分销 区域经销分类管理目的 综合品牌力 产品力 资源力 管理力 执行力总体考量针对不同背景 如现有市占优势 的地区实行不同操作方式有针对性地执行公司营销政策 以达成预期目标 避免全面性 概括性的资源投入导致钱打水漂使通路精耕更有效益 19 通路经营模式通路型态定义经销商定位与责任经销商的选择各类业代工作职责 摘要 20 通路经营模式与定位 网络分销2 5阶铺货 渗透率 批市摊床 大信箱 士多店零售店 小信箱 零售业代 三阶 二阶 一阶 组长或批发业代 终端经耕城市邮差铺货率 封通KA 封通KA 区域经销3阶物流渗透率 批市摊床 大信箱 外埠乡镇农村 区经理或组长 K A 21 通路型态定义 一批发 零售 销售对象是零售商 称为 批 销售对象是消费者 称为 零 二坐批 以铺面批发为主 极少量配送批发 其表现型态为摊床 信箱 三行批 以配送批发 多數無鋪面 其表现型态为物流經銷商及邮差經銷商 或大二階四批市 以批发行为做买卖 且具组织管理特点 规模化的集散市场 可依据摊床数及营业额 订定为大 中 小批市 22 五摊床 坐批 批市内的铺面称之 另依据经营对象之销售占比可分为两种类型 大摊床 小摊床 而其两类型分布于大 中 小 批市内 为便于区域管理规模化 将大中批市内 大 小摊床 规划为物流配送 将小批市内大 小摊床规划为邮差配送 备注 各地区可依据现况作适当调整 六信箱 坐批 批市外的批发铺面称之 依其经营对象之销售占比可分为两类型 批 零 大信箱 零 批 小信箱其两类型均分布于批市外 为便于区域管理规划 将大信箱规划予物流配送 小信箱规划给邮差配送 备注 各地区可依据现况作适当调整 通路型态定义 23 七二阶 大中批市内的摊床 批市外的信箱称之 其价格应给予二阶价 由物流配送 八一阶 小批市内的摊床 批市外的小信箱 A B C级士多店封通 ka称之 其价格应给予一阶价 小批市内摊床 小信箱可依市场情况给予二阶或一阶价 由邮差配送 通路型态定义 24 经销商的定位与责任 专属 无主要竞品批市最好无铺面配送及时童叟无欺官不与民或它官争利 25 3阶 区域 物流 经销商 物流必须做到专属 物流要求较大的 资金 配送能力 郊县及外埠乡镇及 农村市场的渗透网络 物流在批市内外不能有铺面 免与民争利 物流的利润扣除运费空间为1 2元 箱 26 2 5阶 网络分销 经销商 2 5阶也要求专属 2 5阶负责区域内大 中 小批市 信箱及AB级零售点 非直营KA 封通 2 5阶也不能有铺面在批市内 批市外可有铺面 但尽可能不要有铺面 2 5阶利润空间扣除运费为1 5 2 5元 箱2 5阶的架设 是因为在该区域营业额较低 若分为多家邮差 把区域缩小成几块 势必会减少其利润 因此2 5阶扮演角色是物流 亦是邮差 通常在3级城市郊縣或新開發城市設置 27 2阶邮差 经耕城市 经销商 邮差也必须做到专属 邮差原则上以AB零售点300 500点划分片区 配备1 2名零售业代保证其规模化 保证其利润 邮差负责配送区域内小信箱 AB级零售点 有可能兼顾到小批市摊床 非直营KA 封通 邮差区域以行政区域及AB零售点来规划 故1个精耕城市应有数个邮差 邮差的利润空间为2 3元 箱 28 办事处经营模式 29 经销商的选择 选择经销商的6要素 30 经销商的重要性 把产品交给一个好的经销商 销售工作就比较顺畅 管理工作也比较容易 反之就增加销售的风险性 不仅市场很难打开 而且会造成很多麻烦 经销商也是区域销售经理 区域经理培训教材 31 经销商选择6要素 实力评估行销意识市场能力管理能力口碑6 合作意愿 落实到具体指标 具体动作 指导公司相关的业务人员有效地工作 区域经理培训教材 32 一 实力认证 实力考证是第一步 很重要 但不是全部 如同选员工不能唯文凭论是一个道理 区域经理培训教材 33 二 行销意识 经销商未来出路不同 大多由其今天的经营意识决定 是坐在家里等电话 只供大货 小订单懒得送 还是走出门去周期性拜访客户 强化服务优势 铸造诚信经商的口碑 编织 扩大销售网络 行销意识决定着一个批发户的命运 可是如果你告诉自己的组长 业务代表 你去给我选一个有行销意识的经销商来 他大多会一脸茫然 行销意识 这个问题太抽象了 不如试着用具体问题把他分解 区域经理培训教材 34 二 行销意识 具体需了解问题 具体内容 不少经销商现在仍然是一种原始的经营状况 凭感觉进货 扔进库房 卖货 月底盘账 看输赢 问他各品项每月 甚至每个天 卖多少 各品项的利润率如何 应收账款比例是多少 这半个月赢利了没有 对自己的经营状况是否熟悉 一概不知 这种夫妻店 杂货铺类经营模式的客户不能赋予其分销商的重任 区域经理培训教材 35 二 行销意识 具体需了解问题 具体内容 在客户的店里逗留一两个小时 观察一下他对下线客户的服务状态 是坐在店里等大户上门提货 小商店打来电话不但不送还态度蛮横 还是电话接单派人送货 销售人员是放鸽子样放出去卖货拿业绩提成 还是每人划出具体线路 周期性固定拜访 对下线客户是仅仅送货还是订货 送货 陈列 理库存 布置广宣品 处理客诉一条龙服务 当你和他谈起设经销时 他对你提出的要求是 你要给我赊销 还是 你要来人来车帮我铺货 对当地市场的熟悉程度 对铺货的重视程度 对编织网络的重视程度 对售点的周期性拜访和客户服务程度是一个批发商行销意识的直接反映 了解方法 直接询问 现场观察 向店内其他员工了解 向下线客户了解 区域经理培训教材 36 二 行销意识 具体需了解问题 具体内容 不妨以谦虚的态度向客户请教 某老板 我不是本地人 刚来这里 想了解一下市场特点 请您指教 有些客户就会给你讲 特点 能有啥特点 咱这儿是个穷地方 啥便宜就买啥 其他的没什么特点 也有些客户可以告诉你 这个市场包含多少市 多少县 总人口多少 城市人口多少 哪个市富 哪个县穷 那个县是三省交汇之地 所以经常出现窜货假货 但吞吐量很大 哪里有大企业 哪里有大家属区 送货 铺货的态度 对下线客户的服务程度 经销商是否对当地的市场规模 行政区划 基础资料 市场特点有较好的理性认识 标志着他的经营 管理 营销理念的成熟程度 区域经理培训教材 37 二 行销意识 综上三点的考查 如果一个批发商对自己经营的各品项业绩 赢利状况清楚 对当地市场的基础资料特点熟悉 并且积极拜访售点 增强客户服务 强化自己的销售网络 那么行销意识检测这一关就算顺利通过 区域经理培训教材 38 三 市场能力评估 选经销商如同选员工 不但要看学历 实力 态度 行销意识 还要看他的以往工作业绩和工作实力 市场能力 与行销意识的检测一样 这也是一个较抽象的问题 需具体细分才好执行 具体需了解问题 具体内容 该客户对终端售点有无直接掌控力 是否其产品的销售要经过一批 二批 三批几个环节中转才能到零售店 最理想的销售网络是首先在批发市场有固定客户网络帮自己扩大产品渗透力 覆盖面 同时又有超市 酒店 零售店等各渠道的直营队伍直控终端 批下设阶次 了解方法 直接询问 向同行其他商户询问 走访售点取证 区域经理培训教材 39 三 市场能力评估 具体需了解问题 具体内容 该客户的固定下线客户有多少 销售网络有多大 他的业务人员 车辆和管理能力能保证给多少客户提供稳定的服务 了解方法 直接询问 现场观察 走访售点考证 稳定的服务能力所能覆盖的区域 现经营品牌的市场表现 如同去了解新员工在以前的企业里的业绩一样 了解一下这个批户现在经营的品牌的市场表现铺货率怎么样 陈列及生动化效果怎么样 价格体系是否合理 客户服务是否到位 物流覆盖是否全面 市内及周边的产品渗透力 了解方法 现场考察 了解各售点店主的反映 区域经理培训教材 40 三 市场能力评估 具体需了解问题 具体内容 如果你招聘一名员工 你会去问他为什么要离开原来那家企业 选一个分销商更是如此 如果他曾经与哪个厂家或上级经销商合作又分手 那么分手原因何在 是谁的错 是否因为人家对他的市场能力不满 还是他有什么不良行为 恶意砸价 窜货 侵吞促销品 赖账等 了解方法 直接询问 向同行其他商户询问 问该厂家 经销商的业务人员询问 因何与原合作的厂家 经销商分手 与重点客户的交易情况 超市已经成为不容忽视的流通主渠道 那么在这个渠道 他和多少客户有因定的生意往来 餐饮网络如何 有无良好餐饮客户乡镇的下级客户合作状况了解方法 直接询问 向重点客户店员询问 区域经理培训教材 41 四 管理能力 具体需了解问题 具体内容 有无库管 有无库房管理制度 有无出库入库手续 有无库存周报表 报损表 即期破损断货警示表等 断货 即期 破损 丢货现象是否严重了解方法 直接询问 现场观察 物流管理 资金管理 有无财务制度 有无会计 出纳 有无现金账 有无销售报表 是否执行收支两条线 是否有 自己的直系亲戚 谁用钱谁自己从抽屉里拿 的现象 了解方法 直接询问 现场观察 人员管理 是否有业务人员 业务人员中亲属所占比例 有无人员管理制度 业务人员是否服从管理 有无清晰的岗位职责分配 业务人员工作状态是自己去找地方卖货 拿销量提成 还是按线路周期性拜访客户 通过综合指标 铺货率 生动化等 综合考评发奖金 了解方法 现场观察 直接询问 区域经理培训教材 42 四 管理能力 综上三点的考查 如果一个批发户把自己的小店都管得一塌糊涂 库存无管理 经常断货 即期 现金无管理 连记流水账和收支两条线也做不到 人员全是亲戚 说是业务员 其实就是送货员 还整天偷懒 这样的管理能力怎样担起市场的开发维护之重任呢 区域经理培训教材 43 五 口碑 道德水准是选员工 选配偶的关键 同样也是商业伙伴的选择要素 而选择一个商业道德有问题的经销商就如同招聘一名有贪污习惯的销售经理一样危险 区域经理培训教材 44 六 合作意愿是否强烈 区域经理培训教材 45 总结 现实工作中很难找到 十全十美 的客户 具体选择过程中一定要综合考虑 以上内容横向对比 尽量找到最佳人选 实在找不到合适的客户不要勉强 宁可暂时搁置 也不要因急于开发而降低客户的遴选原则 合作初期如发现该客户的确不合适 要尽快下决心予以调整 若等合作一段时间后 又 夫妻 反目 往往伴随着市场已经被做乱 做死 而拯救一块老市场远比启动一块新市场更困难 经销商选择标准必须注意的几点原则 如同选员工一样要全面考虑 最重要的条件是他是否有合作意愿 口碑太差有劣迹的客户决不合作 行销意识 市场能管理能力越强越好 实力要考证 但大的不一定好 最好是正好与你设定的区域规模匹配 区域经理培训教材 46 精耕城区组长及业代功能 业代负责AB級士多店 小信箱 小批市 零 批 非直营K A及特 封闭通路组长负责大中批市 大信箱 批 零 主要的非直营K A及特殊封闭通路 47 精耕零售点及二阶拜访频率 一阶拜访频率 A级零