关于“生产中心降低生产成本的方案”89.docx

关于生产中心降低成本的方案2013年8月9日提案： 批准：目录一降低生产成本的方向及维度：3二方案内容：3（一）.目的：3（二）.目标：4(三).现状分析：4（四）.降低成本具体措施：51.培训及引导：52.制定完善、合理的成本计划83.具体的成本控制：94.达成目标给予激励：105.对各班组提高生产成本降低的考核方法：136新目标提出及PDCA循环推广：147.所需支持15关于生产中心降低生产成本的方案一降低生产成本的方向及维度：大图点击：生产中心降低生产成本-鱼骨分析图2013年8月7日生产中心把这4个方面12个维度编制成鱼骨梳理法，对各车间、班组进行降低生产成本影响因素培训，并要求各车间、班组按照鱼骨梳理法进行剖析自己工序的影响生产成本因素并做出循环整改（载体详见各车间班组“生产成本降低方案”）二方案内容：（一）.目的：通过方案的制定和实施，从各方面降低、消除影响生产成本的因素，达到节约能耗、人工、材料等降低生产成本，提高企业竞争力，创收利润。通过实现这个目的可以：实现员工可以提升效率，增加单位小时产的收入实现班组效率得到提升，可以促进班组排名向前，岗位工资增加 实现生产中心效率提升，会使各项成本降低，增加GS收入 实现企业可以用成本决定售价，提高市场竞争力，创收利润 （二）.目标：8月上旬制定完成生产中心、班组的成本降低方案，8月中旬实施方案，8月下旬跟踪完成方案措施，9月份具体跟进并且较8月份降低2%(三).现状分析：1.各班组缺乏培训，对于成本概念、管理方法、因素分析没有具体的认知，造成降低成本的工作中无从着手。2.各车间、班组没有制定准确的、合理的全年成本计划作为日常生产指导，以致在生产中成本管理盲目，没有具体的目标3.订单分解后，计提物料时没有现代化的管理软件支持，导致大量物料需求计算靠人工完成，容易造成计算不准确，计提物料数量偏差大。4.生产及物料计划没有明确的成本目标，实际成本投入是否合理没有可比性，因此在制定整改措施时，不好明确计划压缩数据5.物料使用缺少跟踪检验，比如称重频次、物化性能测试，造成物料进场数量不足影响投入产出率和质量不稳定增加返修费用6.生产过程没有定额分配管理，简易物料（比如低值易耗品）、工量模具用的次数多，一般性物品工序间可以通用，给予一定量的分配可以减少多余浪费，也可以加强员工节约意识。7.原料、半成品、成品、备品备件等库存没有相对“零库存”管理方法，造成大量呆滞品，占据资金8.生产作业没有100%标准化，有品质缺陷（不良品、修理的浪费）、处理（加工浪费、动作的浪费、运输（搬运的浪费）、过渡生产（制造过多或过早浪费）、等待的浪费 、管理的浪费等制约了成本的降低9.新工艺创造、新材料代替、新产品研发没有全面开展，所以降低成本只能以传统的人工、能耗、设备维修方向开展，可以降低成本的空间不大10.没有降低成本后的激励机制，此1年前，企业曾推出降低废料的奖励，当时给员工带来了极大的鼓励，都努力节约原料为企业节省了资源11.思维不活跃，对降低成本缺乏创新、系统性认识以及没有成本考核。在日常生产工作中没有制定长期、循环、系统的提升措施，比如：员工想降低成本也没有方法和路径。具体是否落实和落实后是否出现新的问题，新的问题又如何解决等没有形成循环整改。（四）.降低成本具体措施：未来工作中，提升生产效率和降低生产成本是车间生产工作主要方向，目前，生产效率提升工作各项模块已经成熟，可以正常推进。成本降低将从以下几个方面进行开展。1.培训及引导：每月给生产中心各级员工培训1-2次“关于影响生产成本降低因素的分析”，包括成本概念、成本控制定义及控制手段等并引导员工拓展思路，联系到自己机台，举例说明这些因素中可能影响本机台的因素和解决方法。（1）.成本概念： 商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。是生产和销售一定种类与数量产品以耗费资源用货币计量的经济价值。企业进行产品生产需要消耗生产资料和劳动力，这些消耗在成本中用货币计量，就表现为材料费用、折旧费用、工资费用等。企业的经营活动不仅包括生产，也包括销售活动，因此在销售活动中所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产所发生的费用，也应计入成本。同时，为了管理生产经营活动所发生的费用也具有形成成本的性质。（2）.成本管理：成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。（3）.成本构成：直接人工费用直接支出经费直接材料费用直接成本费用间接材料费用间接人工费用间接支出费用间接成本费用各种管理费用生产成本费用利润总成本产品售价从成本构成图看出，成本是产品售价组成的最大部分，所以成本的高低决定企业的市场竞争力，即成本决定售价直接成本费用=直接材料费用+直接人工费用+直接支出经费间接成本费用=间接材料费用+间接人工费用+间接支出经费生产成本费用=直接成本费用+间接成本费用总成本=生产成本费用+各种管理费用产品售价=总成本费用+利润（4）.影响成本因素：降低成本因素及说明判断的方面维度问题点案例说明车间方面人员操作技能工作积极性人员定额不合理工作效率低设备设备利用率不高工装匹配原辅料物料流失废料利用能源浪费定额分配及考核物料质量及储存6S人身安全方法工艺改进、材料功能内部原因生产计划物料计提不准确预算没有执行定额预算维护固定资产维护不足外部原因供应部采购成本过高物料供应周期财务部成本核算、分析不准确根本原因岗位职责不明确考核体系没有成本考核（5）.成本控制手段：定额成本：对材料、工时、人工进行定额管控标准成本：对直接材料、直接人工、制造费用制定标准目标成本：对使用成本界定目标减少浪费：消除八大浪费通过培训能够使员工对于生产成本降低工作的开展有很好的促进作用，有利于顺利展开，生产中心计划每月末投入产出数据统计出来后，即对各级员工采用鱼骨梳理法进行问题分析培训，包括当前问题点的PDCA整改）,视具体工作情况，每月中是否培训待定。2.制定完善、合理的成本计划成本计划包括三部分（1）.成本预测：坚持在年末做来年生产成本预算，以当时宏观经济背景，物价条件为依据从销售预算额预算生产所需材料、人工、能耗、机物料、设备维修、厂房租金、管理费用、办公费用等，并把所需成本费用分配到车间、工序、机台，以求精益化管理控制，为来年度生产指导成本费用使用依据。进入来年度的生产周期后，根据销售预测的调整和实时物价水平，以年度成本预测为纲领文件，制定季度和月的生产成本预测，并分配到车间、工序、机台，以指导具体的生产成本费用使用（2）.成本决策：当年度、季度、月成本预算制定完成后，生产中心进行全面审核并提出修正意见，各车间修订完成后上交生产中心再次审核，通过后进行目标成本管理，对各车间、工序、机台制定成本目标，鼓励其在保证成本费用分配额满足需求时努力降到成本目标值（3）.成本预测执行：进入生产活动过程时，各车间、工序、机台按照年度、季度、月的成本费用分配额严格执行成本预算。首先制定成本预算执行情况表，详细列入机台名称，所使用的成本费用项和费用金额，对比成本预测的预算额，保证生产的情况下尽可能不超预算，如超预算详细分析原因及整改措施，或者在某些方面可以压缩成本费用来替代已经超出部分的成本费用。3.具体的成本控制：（1）.产前准备：计提物料：销售部门通过ERP平台向生产下订单后，生产中心计划部进行订单分解的同时根据订单产品计算所需物料用量，汇总后依据库存情况制定物料采购计划传给采购部门，目前计算物料用量完全靠人工计算，面对每天的大额计算量，人工计算容易出现物料计提数量偏差，最终导致呆滞料或计提数量不能满足生产需要，提高了生产成本。如果在ERP平台分解订单的同时，系统内能够自动计算物料需求用量，将避免人工失误带来的损失，因此，增添ERP平台的计提物料功能是做好的解决办法物料目标分解：计划部将分解后的订单及物料需求量一同传给车间经理，车间经理根据产品规格和所要流转的工序组织班长制定纵向计划，同时按流转工序和机台进行物料分配目标确定，以便让机台生产者按目标值使用物料（2）.产中控制：培养多能工：车间各工序作业功能不一样，造成工序员工技能比较单一，若有的工序人员不足，其他工序又不能借调同样操作技能的员工，会影响该工序生产进度，以致大批半成品积压在该工序，增加生产成本，在各车间培养多能工，在工序间轮流调动保证生产任务正常完成。不因为技能不熟练和无人作业而造成成本增加设备日常保养：要求各车间按设备部的设备点检表，准确按时保养设备，避免设备无保养引起机械故障，增加维修费用物料监控使用：物料进入工序后，车间经理安排人员进行原料自检，包括重量、厚度等，保证物料数量、质量满足生产需求降低成本。按分解后的物料使用目标，车间管理者每天至少3次现场跟踪，检查物料使用是否超过目标，对低值易耗品等简单物料进行定额管理，分配各工序使用量，超出使用量后，由超出工序写原因分析和整改措施，实现降低成本对车间原料库、半成品库、和在制品也制定消耗定额，首先将车间原料库、半成品库制定安全库存标准，超出标准由计划部组织车间经理制定消耗计划，备品备件库由设备部制定消化库存计划，以盘活企业库存资金降低成本消除八大浪费：组织各车间经理，总结各车间存在哪些方面的浪费，制定整改方案，确立责任人、跟进人、整改时段、所需支持等，消除生产过程中的各种浪费现象，降低成本。质量TQC推进：在生产车间全面推进质量管理，品质部门成立QC推进小组，从原辅料进厂检验、产品首件检验、过程检验、成品检验、出厂检验全面跟踪，车间制定自检标准及自检频次，做好自检记录，工序间互检等，使产品有足够的质量保障手段，减少产品返工费用，减低成本。推进标准化：检查车间工艺文件完整性、准确性，保证作业手册满足生产需要，创新工艺流程，提高生产效率降低成本。研发新产品、新材料代替等取代传统生产工艺，提高材料品质性能，降低旧材料成本（3）.产后PDCA分析、循环整改： 每月GS大盘点后，统计投入产出率，查找异常原因确定最终数据，比较上月投入产出数据，总结经验教训、成本预算执行情况（是否出现偏差及偏差额）和成本目标达成情况，对于超出预算的分析原因所在，并在下月计划压缩量，以保证成本预算平衡。根据分析原因制定PDCA循环整改方案，落实责任人、跟进人、完成时段等 4.达成目标给予激励：（1）.超越目标成本数据激励方案：目的:发现并改善影响生产成本降低的因素，使生产降低成本，提高企业利润，增加员工单位小时收入以保障企业员工稳定性。分析：目前，企业缺乏激励机制，员工对于降低生产成本不积极，不热情。措施：在2013年上半年各车间的GS月报中找出各工序的人工、设备维修、低值易耗品、废品废料等占当月产值比数据，各取平均值后*90%作为目标成本数据。将目标成本数据公示在车间，在以后的生产中，鼓励各工序员工超越这个目标成本数据，向员工明确，只要超越目标成本数据将对其给予奖励。具体奖励如下：A.共设4个目标成本数据（人工、设备维修、低值易耗品、废品废料）。只要超越1个目标成本数据便给予超越目标成本数据的工序200元奖励（以此类推）。这奖励的200元做为班组活动基金，可以买礼品、可以团队聚餐、可以团队平均分配等都由班组自由支配。(尚未转正的员工是否参与分配由该班组成员决定)各班组目标成本数据表： 单位：万元产值车间班组人工成本目标设备维修成本目标低值易耗品成本目标废品废料控制目标高压框绞挤出交联成缆特缆束丝绝缘导线编织成缆打盘护套裸线拉丝B.超越目标成本数据的班组所有员工（不含尚未转正员工）在参加技术评级考核时，给予“实践操作”一项加5分，同时给所在班组班长“生产制造费用控制”的考核项上加5分。C.将超越目标成本数据的班组成员集体照片公示在企业光荣榜上树立为典型模范，同时记录在企业发展史作为荣誉传承，公示期为1个季度。将新创造的记录作为新的目标成本数据公示在车间，鼓励员工继续超越追赶，然后再鼓励，长此以往，形成良性循环，促进生产成本降低。方案原则：A.由车间副经理/统计员、班长，统计各班组月目标成本数据达成情况，上交总办进行初审，初审合格后传给财务确定审核。如果审核确定后提交公司进行奖励各班组月目标成本达成情况表： 单位：万元产值车间班组人工成本目标设备维修 成本目标低值易耗品 成本目标废品废料 控制目标目标 数据达成 数据目标 数据达成 数据目标 数据达成数据目标数据达成数据高压框绞挤出交联成缆特缆束丝绝缘导线编织成缆打盘护套裸线拉丝B.若当月班组没有超越目标成本数据，在次月查找以此类推，如果当月出现多个超越目标成本数据，则选取最大的那个超越数据作为奖励依据和新的标杆记录。C.如果班组超越X个目标成本数据(最多4个)，在技术评级“实践操作”项上就加X个5分，相应给所在班组班长“生产制造费用控制”考核项上加X个5分。（2）.废品废料奖励方案：目的：提高员工成本意识，鼓励员工少产生废料，产生废料能够及时利用实现员工：通过奖励增加个人收入实现班组：通过奖励提高班组荣誉和考核排名优先实现中心：降低生产成本，GS收入增加实现企业：利润最大化具体方案内容：废料数量=每日回收的不可再次利用的废料+月底回收的车间没有及时利用的废料（包括已经粉碎的）生产领料数=上月盘点期初数量+本月领用数量-本月盘点期末数量废料奖励每月一次。奖励方法如下：废料数量/生产领料数废料标准时，少于的部分按每公斤0.5元奖励；备注：每月在盘点时回收各机台废料（包括已粉碎未利用的），每个机台超过50kg的部分必须上交。注：50kg的量是考虑到盘点前一天产生的废料，没有来得及利用的，算作下月部分。数据来源：废料数量每月28日由裸线车间保管员提供，同时，每天在群里共享。最终由财务核算奖励金额，上报公司5.对各班组提高生产成本降低的考核方法：(1)把生产成本降低列为车间考核项目：规定以现行拟定标准为基数，每月考核一次，分值占考核总分20%（暂定）达成率为100%的得200分，每超过1%加2分，每降低1%扣2分，满分二百分，加分上限210分（2）考核班组关于生产成本降低的方案：日常工作中班组根据实际情况，按照鱼骨梳理法总结自己班组存在的影响成本降低因素，再制定PDCA循环整