生产管理知识_生产与运营管理

生产与运营管理讲授提纲 1 生产与运营战略 2 目录 1 生产与运营战略生产与运营模式生产与运营管理的演进大规模定制2 库存控制3 生产计划与作业计划4 供应链管理 3 1 生产与运营战略 运营模式 生产与运营模式 ProductionandOperationsmodel 按满足顾客需求的方式分类备货生产 make to stock 订单生产 build to order 按订单装配 assembly to order 按订单制造 make to order 按订单设计制造 engineering to order 4 1 生产与运营战略 运营模式 续 按过程的流动结构 Processflowstructure 分类加工车间 JobShop 或称为单件生产过程批量过程 Batch 或称为成批生产过程装配线 AssemblyLine 或称为流水生产过程连续流程 ContinuousFlow 或称为连续生产过程 5 1 生产与运营战略 生产模式 备货生产 make to stock 根据市场需求预测 有计划地生产出产成品存货 以存货满足顾客需求 生产管理重点 按 量 组织生产过程 准确预测市场需求 在满足顾客需求的前提下 保持合理的期末成品库存水平 使总生产成本最小 订单生产 build to order 按顾客订单要求组织生产 确保按期交货 不形成产成品存货 生产管理的重点 按 期 组织生产过程 按需求预测采购主要原材料 按订单要求定制和按期交货 为缩短交货期有时需要储存半成品 按订单装配 assembly to order 按订单制造 make to order 按订单设计制造 engineering to order D P比 D P 1 0 或D P 1 0 6 1 生产与运营战略 分销模式 直销模式 DirectedsellingModel 直接销售 直接接触顾客 省去渠道环节 按顾客订单定制 管理重点 产品平台设计的标准化与通用化 减少零部件品种 加强供应链管理 降低系统库存水平 提高响应速度 多级分销模式 MultiechelonDistributionModel 通过分销渠道 批发商 经销商 代理商 零售商 销售产品 建立多级的 分布式的分销库存体系 实行备货生产 管理重点 市场预测的准确性 终端销售信息的及时采集 产销计划的一体化 分布式仓库系统的布局 及时补货和统一配送体系的运行 7 生产与运营模式选择的战略意义 麦当劳 McDonald s 汉堡王 BurgerKing 和温迪 Wendy s 的生产模式之争戴尔 Dell 与康柏 Compaq 的分销模式之争TCL与长虹的运营模式之争 8 生产与运营管理的演进 1910s科学管理运动和大量生产方式代表人物 FrederickW Taylor HenryFord动作与时间研究大量生产 Massproduction 装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物 WalterShewhart EltonMayo霍桑试验 Hawthornestudies 1940s运筹学代表人物 GeorgeB Dantzig 线性规划的单纯型方法 9 生产与运营管理的演进 1950s项目计划技术计划评审技术 PERT 关键路线法 CMP 成组技术 GT 1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物 JosephOlicky W E Deming J M Juran 石川馨物料需求计划 MRP 全面质量管理 TQM 1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物 大野耐一 EliyahuM Goldratt准时生产方式 Just In Time 柔性制造 CIM FMS CAD CAM 服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术 OPT 10 生产与运营管理的演进 1990s业务流程重整与供应链管理代表人物 MichealHammer 业务流程重整 BPR 因特网 EDI 电子商务供应链管理企业资源计划系统 ERP 2000 大规模定制大规模定制 MassCustomization 运营管理的竞争焦点成本质量交货期柔性 11 业务流程重整 BPR 业务流程重整的定义从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程 以获得在关键绩效上的戏剧性的改进 业务流程重整的规则 1 识别顾客需求 从以产品为中心转向以顾客为中心 2 识别核心流程及其与辅助流程的关系 集中重整核心流程 3 从客户出发 打通端到端的流程 建立端对端的流程团队 4 重复的流程操作尽量模版化 5 在工作实施的地方设立决策点 将控制建立在过程中 6 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息 7 运用IT简化和自动实现业务流程 8 考核流程绩效 12 生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度 以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围 生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间 Setuptime 经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数 13 大规模生产的原则和逻辑大规模定制的原则和逻辑大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制通过构件模块化以定制最终产品和服务 大规模定制 14 大规模生产模式的原则和逻辑 以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品 通过规模经济 增加产量可以急剧降低成本 从而降低价格 需求是有弹性的 降低价格 需求量会上升 随着价格的降低 市场扩大了 细分市场上的消费者会屈从于低价格 转向统一的市场 这就增加了消费市场的一致性 为了实现尽可能低的成本和更大的市场 生产过程应当尽量自动化 由此增加的固定成本会被规模经济所吸收 从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低 任何时刻都要保持生产过程的效率 其中最重要的就是稳定 包括输入 过程和产出的稳定 每一个环节都要流畅的运转 产品生命周期应尽量延长 以降低单位产品开发成本 并减少对产品和工艺技术的平均投入 产品生命周期较长 使得有更多的时间不断进行产品改进 这又推动更大规模市场的形成 15 基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短个性化 定制化需求的增长产品品种激剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及Internet的普及全球化网络组织 范式危机 旧的范式不能提供新问题的解决方法 市场竞争的新特征 16 大规模定制模式的原则和逻辑 对标准化产品的需求日益向个性化需求转化 由于需求的分化 统一的大市场日益多元化 细分化 适应需求个性化和市场多元化 细分化 产品品种大量增加 产品品种的增加 使单个产品或产品线的需求量和产量下降 需求和产品的个性化创造出更大的市场 从而要求更大规模和更大范围的生产 但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产 从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论 范式危机 17 大规模定制模式的原则和逻辑 续 以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新 以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性 响应性和范围经济性 由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求 故带来了较高的附加值 产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快 从而使产品生命周期日益缩短 由此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在设计中构建成本优势 技术与产品设计的创新使零部件更加标准化 模块化 从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本 通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式 结果是产品需求的更加个性化 市场的进一步细分化 18 交付定制化服务以及标准化产品和服务 利用标准化产品或服务来销售定制化服务 继续生产标准化产品或服务 继续开发标准化产品或服务 开发 生产 销售 交付 大规模定制方式之一 围绕标准化的产品和服务来定制服务 利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonald s快餐在标准信息的基础上进行定制化服务 19 交付标准化 可定制 的产品和服务 销售可定制的产品或服务 生产标准化 可定制 的产品或服务 开发可定制的产品或服务 开发 生产 销售 交付 大规模定制方式之二 创建可定制的产品或服务 多个方向可调节的办公家具 IKEA的可自由拼装的家具体育健身器材 20 交付标准化部分 销售定制化产品或服务 集中生产产品或服务的标准化部分 继续开发标准化产品或服务 开发 生产 销售 交付 生 产 生产和交付定制部分 大规模定制方式之三 提供交货点定制 在购买时按顾客要求喷字 印图和刺绣的T恤衫海尔整体厨房 21 交付定制产品或服务 销售定制产品或服务 生产模块化产品或服务 开发模块化产品或服务 开发 生产 销售 交付 大规模定制方式之四 通过构件模块化以定制最终产品和服务 规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 软件行业 生产与运营管理讲授提纲 2 库存控制 23 目录 1 生产与运营战略2 库存控制控制库存的重要性独立需求与从属需求连续检查库存控制策略定期检查库存控制策略分销系统的库存管理3 生产计划与作业计划4 供应链管理 24 控制库存的重要性 库存的作用周转库存 cyclestock 由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存 safetystock orbufferstock 为了应付需求的不确定性和供应的不确定性 防止缺货损失而设置的库存运输库存 pipelineinventory 处于运输过程中以及停放在两地之间的库存 取决于运输时间和运输批量预期库存 anticipationinventory 为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存 25 控制库存的重要性 Little sLaw库存可能掩盖的问题制造质量问题 缺勤 操作不规范 现场混乱 供应商交货不及时 作业计划安排不当 设计或工程改动 等例 TCL与长虹的经营模式之争 26 存货单元 StockKeepingUnit S K U 需要加以区分和单独控制的品目 Item 库存水平 InventoryPosition 库存水平 现有存货 在途订货 积压订单净库存净库存 现有存货 积压订单安全库存恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平 库存控制的常用术语 27 三种主要的库存成本 保存成本CI 与存货单元的价格成正比订货成本CT处理一笔订货业务的平均成本缺货成本CB由于缺货造成的损失 28 库存的ABC分类控制 Pareto定律按存货价值分类A类 高价值B类 中价值C类 低价值按存货订货提前期分类A类 高价值长订货期中价值长订货期B类 高价值短订货期C类 低价值长订货期 20 50 0 8 0 95 1 00 A类 B类 C类 29 独立需求与从属需求 独立需求 IndependentDemand 由市场决定的 不可控的需求 每个品种之间的需求是不相关的从属需求 DependentDemand 由其他产品或品种的需求决定的 可以直接计算出来的需求 30 库存控制系统 库存控制的基本问题什么时候再订货 补货 一次订货的数量是多少 库存控制系统连续检查系统 Qmodel Fixed orderquantitymodels Continuous reviewSystem Reorder pointsystem 定期检查系统 Pmodel Fixed timeperiodmodels Periodic reviewSystem Fixed orderintervalsystem 31 什么时候订货 R一次订多少 Q经济订货批量EOQ EconomicOrderQuantity 连续检查库存控制策略 TRC 全部库存成本EOQ 经济订货批量D 年需求量CT 订货成本CI 保存成本n 年订货次数T 订货间隔时间 EOQ的强壮性 32 CIQ 2 CTD Q TRC Q Q C 成本随订货量变化的示意图 Qmin 33 R U SS L1 L2 L3 Q Q Q 连续检查库存控制策略 在连续检查系统中 缺货的风险只发生在订货提前期内 因此 关键在于如何确定订货点水平 而后者取决于如何确定安全库存水平 决定安全库存水平的因素 1 提前期内需求的波动 2 提前期的不确定性 3 服务水平 34 考虑非同时补充存货的情况 p d d Q p d 其中 P 生产率 d 需求率 35 每日平均需求 订货提前期z 对应特定服务水平 或缺货率 的安全库存标准差系数 其中 订货点R与安全库存SS 36 订货点R与安全库存SS 例 恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略 有关订货提前期的历史资料如下标所示 另据上半年的逐日统计 日平均需求量 单位 日 方差为 单位 日 2 求 当期望的服务水平为95 时的订货点和安全库存水平 37 订货点R与安全库存SS 解 查标准正态分布表可知 当服务水平为95 时 z 1 65 因此 相应地 由本例可以看出 需求和订货提前期的变异性越大 用户服务水平越高 订货点和安全库存水平就越高 38 定期检查库存控制策略 什么时候订货 T 每隔固定期间 一次订多少 Q 数量不固定 其中 T 定期检查期间S 目标库存水平 库存水平上限 I 现有库存水平 包括在途订货 39 SS L1 L2 L3 Q1 Q2 Q3 T T T S 定期检查库存控制策略 在定期检查系统中 缺货的风险不只发生在订货提前期内 还可能发生在检查期内 因此 决定安全库存水平的因素 不只包含1 提前期内需求的波动 2 提前期的不确定性 3 服务水平 还要考虑4 检查期内需求的波动 40 C类存货的控制方法 选择性补货系统 OptionalReplenishmentSystem 两箱系统 Two binSystem 单箱系统 One binSystem 最大库存水平 最小订货批量 其中 否则 不订货 直到下一个检查期 订货 41 分销库存管理 分销库存管理的基本问题储存在哪 储存什么 怎么补货 工厂仓库 区域分销中心 地区配送中心 零售商店 多级分销库存系统 42 原点 原点 目的地 目的地 原点 目的地 原点 合并点 目的地 a b c d 分销库存系统的结构 43 中央库存系统的库存总成本 分销库存系统的库存总成本 结论 中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总安全库存量 分销库存系统的库存总成本 44 1 分销资源计划系统 DRP 拉 式机制2 合理份额分配系统 推 式机制3 连续补货系统 CRS 多级分销系统库存的动态连续补货系统 目标库存与定期检查库存系统供应商 制造商或分销商 管理库存 VMI 三种分销库存管理系统 生产与运营管理讲授提纲 3 综合生产计划与作业计划 46 目录 1 生产与运营战略2 库存控制3 综合生产计划与作业计划生产计划系统框架综合生产计划的图解法综合生产计划的表上作业法主生产计划MPS物料需求计划MRPERP系统简介4 供应链管理 47 生产计划系统框架 生产计划系统框架中期生产计划 又称为综合生产计划 AggregatePlanning 需求管理 DemandManagement 需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划 MasterProductionScheduling MPS 主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划 MaterialRequirementsPlanning MRP 能力计划 RoughCutCapacityPanning 只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制 ProductionControl 生产计划系统必须形成一个 闭环 48 生产计划的对象和层次 生产计划的三类对象产品品类 Types level1 综合生产计划产品或零件品种 Families level2 主生产计划MPS产品或零件品目 Individualitems level3 MRP和详细作业计划分层生产计划系统 Hierarchicalproductionplanning 对象的三种类型决策的三个层次组织的三个层次计划及期限的三个层次例 日产的生产计划系统 49 工厂覆盖区域和产品类的年度预测 产品类 品种和零部件的月度预测 工厂 产品分配子系统 产品类综合计划子系统 产品品种进度计划子系统 品目进度计划子系统 品目进度计划 品目和品种轮番生产周期子系统 产品品种和零部件月度预测与订单录入 库存控制子系统 分层生产计划系统的决策顺序 公司决策 工厂决策 车间决策 LPP APP MPS MRP 50 综合生产计划的主要任务 生产计划的恒等式 综合生产计划的主要任务 满足顾客需求 对综合生产计划来说主要是预测的需求 维持期末库存的合理水平使总成本尽量低 通过合理确定生产率水平和期末库存水平 尽量使生产率保持恒定 51 综合生产计划的成本项目正常生产成本加班成本改变生产率成本库存成本缺货成本生产计划策略追踪策略 Chasestrategy 均衡策略 Levelstrategy 综合生产计划考虑的成本项目 52 综合生产计划的图解法 最低累积生产要求 Cumulativerequirement 图解法的步骤 作出累积需求曲线加上适当的安全库存 作出最低累积生产要求曲线以初始库存为起点 作最低恒定生产率 Minimumconstantproductionrateplan 曲线 与最低累积生产要求曲线相切 然后检查其是否可行选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案 使总成本水平尽可能低图解法的例子 53 生产计划图解法基础数据 54 最低累积生产要求CRt 55 综合生产计划的图解法示例 56 综合生产计划的表上作业法 表上作业法的例子表上作业法例子的解答 57 物料需求计划 MRP MRP系统框架物料清单文件库存纪录文件最终品目 enditems 需求主生产计划 58 物料清单 BOM BOM是对产品构造的完整描述 它不仅包括材料 零件和部件 还包括产品构建的顺序 BOM文件是MRP程序三个主要输入之一 唯一标识码BOM的唯一性BOM的类型BOM的不同构成和表达形式主要是为了MPS的预测和计划要求而设立的 物料清单 BillofMaterial BOM 59 BOM的类型 工程物料清单 EngineeringBOM E BOM 工程BOM销售BOM 制造BOM 计划BOM模块物料清单 ModularBOM 可构建的分装件或部件模块 它们是标准的 可用于不同的最终品目 在模块内不存在可选择的零件 尤其适用于Assembly to order生产方式 超级通用物料清单 SuperCommonBOM 在模块BOM基础上 将每个模块的通用件分离出来构成通用BOM 以简化主生产计划工作 60 BOM的类型 续 计划物料清单 PlanningBOMorPercentageBOM 在模块BOM基础上的 一般是单层的 每个子项零部件附带备选件的平均需求百分率 又称为百分比BOM 适用于销售预测和生产计划 模块一般不单独分离出来做计划 都是从属于endproduct的 61 主生产计划MPS 为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的对象enditems的定位 对最少品目数进行排产原则备货生产方式 对最终产品排产订单装配方式 对标准分装件和通用模块排产主生产计划的时间范围计划期 Planninghorizon 时间单位 Timebuckets 时间栏 Timefence 确认区间 Firmportion Frozen 暂定区间 Tentativeportion 62 MPS 销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制 需求 库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用 供给 MPS的作用 冲击吸收器 库存制造柔性 促销折扣 63 MPS 备货生产方式 按订单装配方式 MPS 材料 零件 材料 零件 标准部件和分装件模块 标准产品 不同生产方式下MPS对象的选择 64 生产能力 8 15 26 冻结期间 部分确认区间 预测区间 确认的顾客订单 销售预测和可用生产能力 计划期 周 主生产计划时间范围示意图 品目Item工程BOM 品种Family模块BOM 65 主生产计划的编制均衡策略 Levelingstrategy 追踪策略 Chasestrategy 批量策略 Lotsizing 滚动计划 Rollingplan 可承诺能力ATP Available to promise ATP0 期初库存 MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn MPS 下一个MPS之前的订单之和 主生产计划的编制 66 毛需求 计划订单入库 现有库存 计划订单下达 1 2 3 20 毛需求 计划订单入库 现有库存 计划订单下达 1 2 3 20 毛需求 计划订单入库 现有库存 计划订单下达 1 2 3 40 20 20 40 MPS MRP 主生产计划的编制示例 67 主生产计划的编制策略 68 主生产计划的编制策略 69 主生产计划的编制策略 包含可承诺能力的主生产计划 1 包含可承诺能力主生产计划 2 70 针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡产品资源清单 BillofResources BOR 单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表工作中心负荷曲线模拟不同的MPS的效果 粗能力计划 71 145 126 146 158 180 148 149 201 150 167 132 197 188 153 160 162 171 140 9 10 11 12 13 50 100 150 200 250 标准工时 计划期 周 关键工作中心负荷图 72 主生产计划员的职责 主生产计划员的职责预测和确定MPS的需求将产品型号转换为物料清单的最终品目编制MPS 将需求订单从月度分解为MPS要求的时间单位跟踪安全库存水平的变动计算FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目及其数量的差异不断采取措施维护MPS的时间性和有效性降低原材料和产成品的库存水平与市场 分销 制造和采购部门保持密切的联系 73 主生产计划员的职责 续 主生产计划员的职位要求精通产品 3 4年的调度经验 对供给需求的宽广的知识组织和计划技能 个人计算机技能 人际关系技能APIC SCertification 获得过第二个学位 74 物料需求计划MRP MRP编制逻辑毛需求 GrossDemand 净需求 NetDemand 计划订单入库 PlannedOrderReceive 现有库存 OnHand 计划订单下达 PlannedOrderRelease 需求的展开一层接一层处理 Level by levelprocessing MRP的处理逻辑是绕不过去的 净需求 毛需求 计划订单入库 现有库存计划订单下达 净需求 75 MRP的处理逻辑是绕不过去的 例 假设要生产100辆卡车X 每辆卡车装有1个变速器A 每个变速器装有1个齿轮箱B 每个齿轮箱装有1个主齿轮C 每个主齿轮由1件锻坯D制造 现有库存数据如下 变速器A 2 齿轮箱B 15主齿轮C 7 锻坯D 46 传统计划方法 零件 投产数量A 98B 85C 93D 54 MRP方法 零件 投产数量 A 98B 98 15 83C 83 7 76D 76 46 30 76 MRP系统的批量确定技术 批量对批量 Lot for Lot 经济订货批量 EOQ 最小总成本 LeastTotalCost LTC 最小单位成本法 LeastUnitCost LUC 77 企业资源计划ERP系统简介 企业资源计划系统 EnterpriseResourcesPlanning SAPAG sR 3R 3的模块财务会计 FinancialAccounting 制造与物流 ManufacturingandLogistics 销售与分销 SalesandDistribution 人力资源 HumanResources ERP IT与生产率将产业 最佳实践 标准化的利弊 优点 按产业最佳实践规范运作可以大幅地提升运营管理水平 缺点 业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源 IT的生产力困境 McKinseyCo report 2002 9 78 SAPAG sR 3框架 生产与运营管理讲授提纲 4 供应链管理 80 目录 1 生产与运营战略2 库存控制3 综合生产计划与作业计划4 供应链管理 牛鞭效应 连续补货计划供应链管理技术供应链功能与产品的匹配供应链绩效的度量 SCOR模型 81 供应链管理 供应链管理的概念供应链管理是运用系统方式和IT手段 管理从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流 物流和服务流 其着眼点是整个系统的集成和优化 供应链管理的目标是 降低供应链的不确定性 提高企业响应顾客需求的速度和柔性 为顾客和企业创造价值 供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源 82 理解供应链的动态 牛鞭效应 BullwhipEffect 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时 产生的逐级放大的波动现象 例 尿不湿 产品需求的牛鞭现象宝洁公司 P GCompany 的经理注意到了一个很有意思的现象 尿不湿 Babydiapers 产品的零售数量是相当稳定的 没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期 然而 分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多 不仅如此 宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大 83 连续补货计划CRP 连续补货计划 ContinuousReplenishmentPlanning 目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率 通过EDI 将经销商每日库存的出货信息传送给总部 用以决定中央分销中心的发货数量 而不是依据经销商的订货信息 采用基于准时制 JIT 的 推 式连续补货计划 一体化原本分离的定价 订货 发货 结算和信用管理系统 简化产品定价结构 建立产品定价和产品特性的通用数据库 与批发商和经销商共享信息 简化和标准化业务流程 减少手工处理 实现计算机自动处理 更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格 以及更有效地利用内部生产能力 案例 Barilla公司 84 集成供应链 供应链管理技术准时生产方式 Just in time JIT 大规模定制 MassCustomization 面向制造的设计 DesignForManufacturing DFM 营销 制造一体化计划 Marketing ManufacturingConnection 供应商管理库存 VendorManagedInventory VMI 品目层管理 ItemsLevelManagement 85 外包 Outsourcing 自制还是购买 MakeorBuy 通过从外部购买 企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命 做自己专长的事情 这已成为当前的趋势外包 Outsourcing 专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统 IS 作为外包的对象 近来受到愈来愈多的关注Outsourcing reasonsandrisks P 340 Exhibit8 5 第三方物流 Third PartyLogistics 86 搞清自己的成本通常要使用作业成本法 Activity BasedCosting 来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力 第三方物流提供的可靠性 第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司 有些起源于仓储公司 有些起源于小型包裹快递公司 选择第三方物流提供商要考虑的因素 87 电子商务 ElectronicCommerce 电子商务的性质利用电子计算机通过网络进行交流 使得买方和卖方完成部分和全部交