员工福利待遇_薪酬管理培训课件

薪酬管理 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 薪酬概述 1 五个角度理解薪酬的概念 用词 交易价格 劳动者个体 企业 社会 薪酬概念 五个角度 交易价格角度 薪酬本质上是一种交易价格如果交易不公平 组织可能失去存在的基础薪酬制度本质上是一种制度安排 其目的在于追求最低交易成本 劳动者个体角度 劳动者心态 1 没有我的劳动 企业主就不能赚钱 2 我得到的报酬比我的价值低劳资纠纷是怎样产生的 1 供给和需求 2 集体谈判的力量对比如何理解员工的薪酬满意度 1 满意度管理 2 满意度与绩效的关系 3 薪酬满意度实践 企业角度 从雇主角度看 薪酬是 1 劳动成本 企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它 2 投资 一个重要意义是有助于企业培养员工 3 获得竞争优势的工具 通过不同的薪酬政策 薪酬可以成为落实战略的一种工具 社会角度 薪酬是国民收入中一个重要的组成部分工资占GDP比重多少合理工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量 用词变化角度 强调报酬的整体性 认为报酬包括货币和非货币两种 指所有人的收入 福利部分很多 指白领的收入 后来泛指所有人的收入 福利部分很少 主要指蓝领工人的收入 很少的福利 全面薪酬 货币报酬 福利 成长与发展 工作环境 基本报酬可变报酬认知奖励股票持有 健康保险退休保障储蓄计划离职补贴 职业发展绩效管理接任计划培训 工作氛围领导绩效支持工作 生活的平衡 2 薪酬的功能 薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素薪酬支付的六大功能 1 企业购买劳动力完成短期任务 2 企业购买人力资本 为长期竞争做准备 3 为员工提供一个交易标准和规则 4 为员工提供短期生活所需要的经济来源 5 为员工提供长期的发展机会 增值人力资本价值 6 提供一个交易规则思考 联想靠什么吸纳员工获得竞争优势 3 薪酬的基本框架 薪酬理论 1 什么是工资 2 工资水平由什么决定 3 工资差别有什么决定 4 工资 就业与供货膨胀 5 工资与劳动关系 薪酬问题 薪酬管理 1 应该采用什么工资策略以配合企业的策略 2 如何对每一个职位和从事这个职业的人准备付酬 3 如何保证外部公平 4 如何确立报仇结构 5 凭什么支付奖金 6 支付多少奖金 7 如何支付奖金 8 如何设计一套符合法律的福利体系 9 如何设计一套补充福利系统以发挥福利的人力资源管理功能 10 如何使工资制度化 4 薪酬的基本问题 企业薪酬的问题政府薪酬的问题农民工薪酬问题低工资与产业竞争力 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 基本薪酬 1 什么是基本薪酬 定义基本含义 A维持基本生活需要的B相对固定不变基本薪酬的四种支付方式 1 为职位付酬 2 为技能付酬 3 根据个人业绩付酬 4 根据市场工资率付酬基本薪酬的作用 三大目标 三大作用 2 基于职位价值的基本薪酬管理 工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构 确定有哪些职位 对工作进行相对价值排序 解决外部公平性 解决内部公平性 工作分析 三个关键点 三个基本问题 技术 解决问题工作分析和人力资源各个板块的关系工作分析的主要问题 1 如何定岗 2 如何判断职位说明书好坏 3 如何界定能力工作分析的方法 1 访谈法 2 问卷法 3 观察法 4 工作日志法 职位评价 职位评价关键点 技术 功能基本方法 1 排序法 2 归类法 3 点数法 4 要素比较法 5 Hay的方法 6 IPE法 排序法 把职位价值进行简单的排序优点 简单 缺点 主观适用范围 50人以下的企业确定报酬要素 归类法 分等级 把每一小类的职位放入相应的等级 把职位分成大类 把职位分成小类 点数法 确定要评价的职位类型 科学的职务描述 选择并确定报酬要素 确定要素等级 确定要素权重 确定各要素及各要素等级的点数 不同职位评价要素可能不同 公平职位评价的基础 HayIPE三个本源 事情能力环境 权重代表一种导向 总分权重每级的权重 要素比较法 获取职位信息 确定基本职位 根据关键要素排序 确定职位工资率 基准职位排序 调整 基准职位报酬等级 其他职位等级 Hay的方法 投入 过程 产出 知识和技能 解决问题 应负责任 海氏职位评价系统付酬因素描述 IPE方法 沟通 创新 知识 影响 薪酬调查 薪酬调查的两大基本问题 1 确定薪酬调查的对象 2 自己做还是请别人做薪酬调查的方法 一手数据 二手数据数据处理的方法怎样设计有竞争力的薪酬体系 1 谁是我们的竞争者 2 我们的业务特点是什么 3 行业 4 公司规模 5 地域 一手数据 向参与调查的人提供本公司需要调查的是哪些类型的职位 如会计 管理人员和工程师等等 征求参与调查的公司这些类职位的工资情况 如这类职位的最高工资 最低工资和中线工资等等 选择关键职位 给参与调查的公司这些职位的大概描述 要求参与调查的公司提供这些关键职位的工资率 收入差 payranges 每一个收入差的就业人数和这些职位使用的职位评估方法 局限性 有时候一个职位可能只在本企业才有 给参与调查的公司一些职位 并表明每一个职位的点数要求参与调查的公司提供相同点数的职位的工资情况 Thekeyjobmatchingmethod Theoccupationalsurveymethod Thejobevaluationmethod 具体操作 电话访问 对关键职位进行调查问卷调查 邮寄成本较高 处理成本较高访谈 访问市场从业人员 难度较高会谈 相关行业的人力资源经理坐在一起 通过开会来获取薪酬数据 二手数据 政府的官方出版物 比如北京市人力资源和社会保障局 他们每年出版的公司年鉴 研究型机构的出版物 现在越来越多的网站上提供薪酬数据 现在大学生薪酬做的比较权威的 如中华英才网 还有就是智联招聘网等 咨询公司 全球卖的最好的是美国的美世咨询公司的薪酬数据 一个薪酬调查案例 某某公司薪资竞争力现状分析 对比市场的选择 ASMC先进半导体SMIC中芯国际TianjinMotorola天津摩托罗拉ShanghaiBelling上海贝岭ASML阿斯麦光刻设备AppliedMaterial应用材料Amkor安靠科技EricssonSimtekElectronics爱立信新泰GEM捷敏电子VishaySemiconductorCo Ltd 威旭半导体IntelTechnology China Ltd 英特尔Simconix新康电子STMicroelectronicsST微电子TexasInstruments德州仪器 根据某某公司的要求 我们从半导体行业中选择了包括4家直接竞争对手公司在内的10家公司组成可比市场 某某公司整体薪资市场比较 总薪资 含住房津贴 岗位 目前薪资的基本特征 操作工的薪资远远高于市场中位值达84 工程师 技术人员薪资远低于市场中位值 如Foundry部 制品技术部和生产技术部 平均低于市场达30 人事与信息部门职位与市场中位值基本持平其他部门薪资高于市场中位值 平均偏离度达40 在职者的学历 在公司的工作年限对薪资的影响显著科级岗位的薪资具有一定市场竞争力部长等岗位的薪资低于市场中位值 成本控制 以2003年的薪酬预算确定调薪比例建议为增加调整力度调整工资和奖金比例 工资不变而预期总收入下降将第十四月薪资改为奖金建议将员工的住房津贴并入每月工资 但不作为基本工资而计各种人事费用 如加班费 社会保险等有利于提高薪资市场竞争力有利于按岗付酬 特别是对于那些已有房的高级人才 3 薪酬结构的确定 理想的薪酬结构薪酬结构的三个关键词 薪等 薪级 重叠如何思考一个企业的PAYGRADE 1 要几套 2 每套要几个PAYGRADES 如何设计RANGE 1 RANGE的百分比如何确定 功能 经验 变动规律 宽带问题 2 RANGE中的小级如何设计RANGGEOVERLAP 薪酬结构示例 不同种类职位的典型薪等高度 20 25 较低水平的服务 生产 维修20 40 文书 技术 专业人员助手40 50 高水平专业工作 管理 中层管理50 以上 高层管理 行政工作 高技术 一个企业要一套还是多套薪酬等级体系 问题的提出 一个企业有不同的职位体系 如销售 研发 生产和生产系列不同的做法 有一套的 也有多套的主要看企业的规模和职位数量 另外内部公平性的考量也是很重要的因素 如果一个企业主要考虑内部公平 可能会一套体系 收入等级的多少如何决定 一个根本性的选择 宽带还是传统结构 一些一般性的因素 企业规模职位数量发展阶段管理能力管理倾向和文化 收入级差的确定技术 1 每一个等的级差应该如何确定 1 市场水平 市场 30 2 企业的特殊考虑 a 内部职位升迁的机会 35 b 企业的管理能力c 企业收入等的宽度 职位价值范围 2 级差是否随职位价值的变化而变化 如何确定重叠OVERLAP 重叠的涵义 要不要有重叠 基本技术重叠的作用 1 重叠的大小调节企业的收入增长速率 2 重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力 如果一个企业的收入重叠越大 很不利于低层劳动力往高层走 如果跳空缺口 升的很猛 下面的人就很有动力往上走 如果外部劳动力很紧缺的话 跳空缺口就很有市场 如果企业面临的劳动力市场供给大于需求 不急于内部补充劳动力 就可以重叠很大 Overlap示例一 Overlap示例二 确定薪酬结构的十个步骤 检查整个点数的差异 根据点数对所有职位排序 检查内部职位与管理的关系 职位分组 开发初级点数带 合并市场数据 检查市场矛盾 消除薪等平均值 收入分布比 协调内外部公平性 4 宽带薪酬 5 能力薪酬 什么是能力以及为什么要对能力支付报酬如何提取企业所需要的能力能力工资的几种形式如何将能力与薪酬挂钩能力工资管理体系 为什么要对技能支付报酬 对技能支付报酬的基本意思工资支付的基础 职位价值 业绩和技能 Payforskill payforcompetence 1 payforgeneralcompetence 2 payforcorecompetence对技能支付报酬的理由1 技能对企业竞争的重要性2 基于职位价值支付报酬的问题3 有些职位只能用技能或者更加适合技能 如研发 能力的种类 Strategic core competencies战略性 核心 能力 Competency basedpay基于能力的工资 Skill basedPay基于技术的工资 如何提取企业所需要的能力 从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取 如何将能力与工资挂钩 职位评价法 确定公司需要的能力 在职位评价时给能力因素较多的权重 将工资与职位价值挂钩 间接体现能力 将工资与角色挂钩 确定公司需要的能力 对能力进行分等和分级 并确定标准 用市场价值决定能力等的工资运行区间 根据企业的情况决定能力级的工资运行区间 能力等和级的工资如何决定 能力等的工资运行区间主要由市场工资率决定能力级的工资由企业根据企业内部的情况酌情决定 能力的等级和标准 能力等 能力级 案例 华为的薪酬架构介绍 任职资格与点薪制 1 任职资格结果在薪酬的应用涉及一个技能薪资问题 这在基于职位价值的点数法薪资框架下 如何解释和运作 需要做理论的探讨 2 点薪制也好 技能薪资也好 都对上述操作细节问题 给出了合乎理论的解释和处理程序 点数法所解决的问题 如外界所观察到的一样 华为在1995年后 就进入一个高速发展的阶段 单从员工人数的变化上 也可以得出这一结论 1995年 员工人数尚不足两千人 而后连续五年 都是大规模进人的高峰期 人员规模增大 不像原来那样 老板对每个人都比较了解 定薪和加薪都比较随意 但面对成千上万的员工 如何建立一个比较公平的分配方法 在不同系统 不同部门 不同职类之间 对员工进行合理区分 给出合理报酬 是每一个成长阶段的公司都要面临的问题 点数法 设计背景 公司高速发展 规模迅速扩大 为员工提供公平公正的薪酬点数法特点 1 通过对工作进行系统和理性的分析 帮助组织确定职位结构 2 由职位结构决定工资结构 从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求 职位工资制还是职位职能工资制 职位职能工资制宽带薪酬技能测评区分角色以确定工资水平技能测评的工具 任职资格体系 确定评估权重 如何将任职资格结果和薪酬建立联系 基于统计意义上 有了一个华为职级 职位价值等级 和任职资格等级的经验关系 N n 1 N表示职级 n表示任职资格等级 但在HAY的框架里 是没有任职资格结果的应用的 任职资格项目来源于劳动与社会保障部关于NVQ的试点项目 而HAY的项目没有包含其内 任职资格体系解决的问题 任职资格就是让做实的人提高水平 让有水平的人做实 任职资格就是要推进员工职业化的建设 任职资格为员工建立了一条新的职业发展通道 任职资格建立了一套自我学习的标竿 任职资格是关注过程 绩效考核是关注结果 任职资格不仅仅考察会什么 知道什么 还包括能干什么 干得怎样 思路的演变 到目前为止 华为各大系统各干部部门组织自己的业务部门 纷纷建立了自己有关职类的任职资格标准 基本涵盖了从供应链系统 市场系统 研发系统 服务系统在内的任职资格标准 逐渐形成了下面三种模式 三种模式之行为标准模式 如秘书任职资格标准 这类标准是公司第一批制定的标准 标准直接借鉴英国国家任职资格标准 NVQ 而制定的 特点是 根据工作中的成功行为制定相关标准 标准的行为的规范性要求高 管理类的标准基本也是根据这个思路 对管理职能的几个方面进行考察和要求 三种模式之行为 技能模式 如研发 市场和技术支援主流标准 这类标准制定的时间在1999 2000年底 标准的制定借鉴了软件成熟度模型 CMM 和业界有关标准 并吸收了NVQ思想的精华和华为的实践经验 特点是 根据流程中有关活动 分析关键工作行为 阿评估关键行为所需的工作要求 建立有关的技能标准和行为标准 这类标准之间 因使用对象的不同 标准之间的差异性较大 三种模式之素质 技能模式 如人力资源 计划 法务类等标准 这类标准制定的时间在2001 2002年 标准借鉴了HAY公司咨询的成果和张志学给华为所做的招聘素质模型项目 特点是 删繁就简 吸收了心理学的研究成果 把职位的素质要求按心理学的刻度进行区分 进行考察 任职资格结果 一级基本上认为是初做者 二级是有经验者 三级是骨干 四级是公司内专家 五级是业界专家 华为薪酬模式 薪级薪档序列表 该薪酬体制存在的问题 1 职位工资制本身导致的问题 官僚主义 缺乏弹性2 技能工资制本身导致的问题 技能评价工具的效度问题 薪酬成本控制问题3 两种体制融合的问题 不利于岗位轮换 缺乏助力 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 薪酬概述 1 奖金概述 1 奖金是报酬的一种形式 是对超过标准绩效 或者期望绩效 的支付2 奖金的多少是随着员工的超标准绩效的多少而支付的 因此 它是一种变动收入3 奖金是第二次交易的价格 奖金 激励报酬 支付理由 1 绩效是不确定 如果没有变动收入与之应对 报酬制度就很难有效运转 固定收入不可能把员工的所有贡献都包含在交易范围内2 奖励报酬是比较符合人性的一种激励方法3 适应外部变动形势需要4 降低成本 奖励什么 思考问题的基本逻辑 1 业主和企业的管理层希望得到什么 2 业主希望企业管理层带来更大的利润或者更好的业绩 企业管理层希望员工有更好的绩效 3 它们的绩效来自哪些方面 管理层 战略层面的绩效 部门层 流程的有效运转 分解的战略任务的实现 问题解决 个人 本职工作做得很出色 能力得到提升 个人的工作行为与态度与公司的要求非常匹配 4 业主和企业家对超过他们期望的事项的超标准绩效给与奖励 奖励什么 思考逻辑 第一步 企业的工作来自哪里 答案 企业的工作来自三个方面第二步 我们的考核考核什么 答案 企业的考核主要考核在上述三个方面的效率 第三步 企业奖励什么 答案 企业奖励在上述三个方面的效率 奖励类型 奖金分类的维度 1 支付对象大小 2 时间长短 3 具体奖励来源 4 人员的特殊性与一般性具体的奖励方式 1 按照支付对象 个人奖励计划 团队奖励计划和组织整体奖励计划 2 时间长短 短期和中长期 3 具体奖励来源 收益分享 利润分享 成本节省分享 股票奖励 4 特殊人员 管理层奖励 销售人员和科研人员 奖励多少 绝对量 小故事 老板给一个表先优异的一个员工一个红包 神秘地说 回家再打开 说要好好奖励 回家以看 是人民币50元钱 员工非常生气 他不仅没有受到激励 反而觉得受了戏弄 以后的工作积极性受到很大影响 问题的提出 到底从绝对量上讲给多少奖金才有激励作用呢 到底给多少钱比较合适呢 绝对量上大家对金钱价值评价的影响 我做个一个调查 低于一万元钱的年终奖 感到受激励的人只有15 1 3万元感到受到激励的人高达80 5万元的比例到90 以上 不同的收入水平 对金钱的评价程度一般相当于基本薪酬的1 3个月的收入奖金总额除以员工数就是员工的平均奖金额 对企业来说 如果年终奖金数低于10000元 可能就是问题 奖金的相对量有几种相对量 部门与部门之间的 与竞争对手比较的 与历年比较的 与同事比较的 与销售额或者利润比较的 相对量很重要的 特别设计到人与人之间的比较的相对量更是如此部门之间的与竞争对手的 三种策略与历年的 要调节不同年份的奖金 好年份不要发的太多与同事的 保密吗与销售额比较 底线和高线 实际利润线 行业利润线 2 绩效管理与奖金 五个主流观点 1 考核到底有没有效果 2 如何提高企业绩效的四个认识阶段 绩效考核 绩效管理 绩效领导 高绩效工作系统 3 绩效领导 4 高绩效工作系统 绩效是管出来的 不是考出来的 5 平衡计分卡 高绩效三角 3 8 软考核 企业文化 组织承诺 绩效领导与绩效执行 硬考核 指标 标准 考核者 考核结果应用 硬考核 指标选择 寻找绩效驱动因素 分层原则 BSC TAA标准确定 考核的尺度 量化与非量化考核者 五种形式的组合HR单独考人力资源部 业务部门主管人力资源部 业务主管 公司高层人力资源部 业务主管 公司高层 直线经理人力资源部 业务主管 公司高层 直线经理 员工考核结果应用 正向激励 与薪酬挂钩 管理改进 3 各种奖励计划 利润分享计划 1 现金分享 每过一段时间把公司利润的一部分拿出来与员工分享 2 延期分享 把一部分利润存在员工的帐户上 但是直到到退休时才真正给员工 斯坎伦计划 斯坎伦计划的5个特点 1 人人需要合作 合作可以提高业绩 合作可以提高个人收入2 强调员工的理解3 强调能力4 强调员工的参与5 强调收益分享斯坎伦计划的具体做法1 确定一个可以接受的成本与销售的比重2 奖励因为节省成本建议而导致的成本节省 用百分比表示3 确定奖励比例和总额斯坎伦计划的条件1 人数较少2 劳动力成本和销售的比重关系比较稳定 收益分享计划 收益分享计划是斯坎伦计划的一种变种确定收益分享计划的实施要点确定计划的整体目标 如生产率目标 班组工作量等等定义具体的绩效测度标准 指标和指标值 确立基金规模的测度标准确定用何种方法在雇员内部分配收益确立奖励的报酬水平确立发放型式确立发放周期建立员工参与制度 什么类型的公司适合收益分享计划 问题公司成功公司试图使固定薪酬变得更灵活的公司 收益分享计划操作中的关键问题 1 以自然标准为基础OR以金钱标准为基础比如 石油公司 是以产量为基础OR以销售额为基础 销售额经常与产品的价格有关 与工人的努力关系不大 但是以金钱衡量的绩效又是非常重要的 如何办 要选择 2 以一个宽泛的管理OR狭窄的管理比如 要在全公司范围内OR在某个车间或部门实施该计划 公司要不要设一个总的管理委员会等等 所有的计划都是在上面两个问题之间是是组合 收益分享计划成功的条件 雇员管理委员会持续的改进管理者对雇员投入和教育的支持与鼓励合作信息设立目标在所有的人中设立部分委员会和改进程序简单的计算 收益分享计划的作用 美国薪酬协会的研究每付给一块钱 组织收益为2 3元钱奖金大约平均为3 4 收益分享计划有助于员工教育 员工参与 沟通各个层级的管理很重要实施该计划的所有公司的效益要好于没有实施该计划的公司 怎样启动收益分享程序 1 对不同的计划进行评估2 参观厂址和检察原材料3 基于需要来决定外部顾问是否应该参与4 完善计划目的与目标参与系统计算发布政策5 公司支持程序化 雇员持股计划 主要做法 根据某些条件把一些股票分给员工持有主要的好处中国的问题 4 不同类型的员工激励 销售人员的激励专业人员的激励部门 团队 奖励高层人员奖励 销售人员的奖励制度 1 重要性2 销售人员的报酬型式及其选择纯粹薪水型薪水 佣金型纯粹佣金型特殊奖励办法3 考核问题 能力考核还是实际绩效考核 Barrierstoentry prominence high low high low 调查 销售人员的激励要素 调查 销售人员的激励要素 继续 调查 销售人员的激励要素 继续 专业人员的奖励 1 为什么要对专业人员进行奖励 2 对专业人员奖励的方法绩效奖励的定义绩效奖励的几种方法绩效奖励的问题及改进尝试 部门 团队 奖励 1 含义 基于部门整体绩效的奖励2 为什么要有部门奖励 1 部门对流程运转的重要性 而这些必须靠部门全体员工共同努力才能获得良好的绩效 2 有些事情必须合作才能完成 3 即使是能够分开的事情 有的时候合作能产生更好的效果 3 团队奖励计划的形式 收益分享 成本节省分享 利润分享4 团队奖励计划的成功关键 高层奖励计划 高层领导奖励计划要解决的主要问题奖励什么 奖励多少和如何奖励主要是战略任务的落实 如何提取高层领导考核指标的两种思考方法 平衡记分卡和GREP方法 奖励多少 取决于市场价格和内部价值创造 举一些例子 如何奖励 年薪制 以股票奖励为住的长期计划 收益分享计划和目标分享计划 可以是任意时间长短 高层奖励的最重要的几件事情 1 将战略转化为考核和奖励指标 2 保持长期期和短期的平衡 实施激励计划存在的问题及改进的原则 1 很多奖励计划失败的原因不公平的标准激励率变化实施计划过分复杂2 改进的原则业绩同报酬挂钩易于理解确立合理的业绩标准管理得力 确保制度能够实施保障基本收入 IBM 奖金体系介绍 内容介绍 IBM奖金体系的背景IBM奖金体系的结构及执行方法IBM奖金体系的作用小结 上个世纪90年代IBM面临诸多问题 薪酬体系的问题尤为突出 改革势在必行 1993年IBM面临严峻的情势 股价为20年来最低亏损达美金81个亿24个独立运作的BU 各有各的商业战略薪酬结构过于官僚化 共有5000多个职位 24个薪酬等级管理人员对薪酬分配的自主权非常小雇员收入大部分来自于基本工资 缺少可变薪酬的激励 资料来源 IBM公司年报 干方彬 张勤 IBM崛起从薪开始 经营管理者 改革以后 IBM建立起高绩效的薪酬文化 强化了公司的价值观 使公司业绩得到迅速提升 1995年 社会主义化 的工资关注内部公平官僚体系 规则驱动授权 绩效加薪连续晋升家长式作风的福利窄带薪酬的观点 2000年 差异化的工资市场驱动的关注点关注原则性 灵活性新的 合同 为贡献付酬个人发展选择 分担成本宽带薪酬的观点 赢得市场 高绩效薪酬文化 赢得人才 总体薪酬包 资料来源 RodneyK Platt TheBigPictureatBigBlue WorldatWork IBM的高绩效薪酬文化中 奖金是重要的组成部分之一 IBM的整体薪酬 基本工资 奖金 福利 基本月薪 对员工基本价值 工作表现及贡献的认同 综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持 按基本工资等级固定 固定奖金 包括春节奖金等 相对固定的奖金 业绩奖金 当公司完成既定的效益目标时发出 以鼓励员工的贡献 销售奖金 销售及技术支持人员在完成任务后的奖励 休假津贴 为员工报销休假期间的费用 住房资助计划 公司提取一定数额资金存入员工个人账户 以资助员工购房 医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决 退休金计划 积极参加社会养老统筹计划 为员工提供晚年生活保障 奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 其他商业保险 包括人寿保险 人身意外保险 出差意外保险等多种项目 休假计划 在法定假日之外 还有带薪年假 探亲假 婚假 丧假等 员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动 以加强团队精神 资料来源 IBM的高绩效薪酬文化 人才瞭望 IBM公司网站 内容介绍 IBM奖金体系的背景IBM奖金体系的结构及执行方法IBM奖金体系的作用小结 PBC PersonalBusinessCommitment 个人业绩承诺 是IBM奖金支付的主要依据 在IBM 每一个员工工资的涨幅 会有一个关键的参考指标 这就是个人业务承诺计划 PBC PBC的操作过程如下 与直属经理互动讨论下一年的计划修改 确定 执行PBC年终直属经理对PBC执行情况进行打分个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况 第一是 WIN 致胜 胜利是第一位的 首先你必须完成你在PBC里面制定的计划 无论过程多么艰辛 到达目的地最重要第二是 Executive 执行 执行是一个过程量 它反映了员工的素质 执行是非常重要的一个过程监控量 最后是 Team 团队精神 在IBM埋头做事不行 必须合作 IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式 一件事会牵涉到很多部门 有时候会从全球的同事那里获得帮助 所以团队意识应该成为第一意识 工作中随时准备与人合作 资料来源 IBM的高绩效薪酬文化 人才瞭望 IBM的奖金主要包括四大组成部分 IBM的业绩奖金 业绩奖金反映公司销售收入和利润增长的状况实行业绩奖金可以使IBM的员工关注公司的利润增长公司将每年的销售收入和税前利润拿出一部分用于业绩奖金奖励那些帮助公司达成财务目标的优秀员工评估及计算方法简单 易于理解业绩奖金的执行要点 全球的IBM员工都按照一个IBM的业绩评价标准简单的评估方式 仅关注销售收入和利润增长经理有权决定奖金的分配获得业绩奖金的员工必须得到较高的PBC评价 IBM的销售奖金 销售奖金主要是对销售及技术支持人员在完成任务后的奖励IBM的业务发展离不开销售和技术支持人员付出的努力销售人员和技术支持人员的业绩与其他的员工相比有其独特性销售人员的业绩一般不通过审计来精确评估需要更多的灵活性销售奖金的执行要点 主要有两部分组成销售评估奖金 主要取决于事业部的销售业绩个人挑战 主要是依据个人业绩完成情况销售奖金更多的取决于事业部的销售业绩 即销售评估奖金 IBM的奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 主要包括全球认可计划以及其他的奖励全球认可计划主要希望达到以下的目的 营造成功的氛围促使员工关注协作全球认可计划的执行要点 奖励种类多 针对不同的职位和业务类型有不同的奖励奖励形式多样 除物质奖励以外 还有公司表扬信 出国参加颁奖典礼等经理具有推荐获奖员工的权力 IBM的固定奖金及其他奖金 固定奖金是每年重要节日发放的相对比较固定的奖金 分为春节奖金和节日奖金固定奖金与业绩的关系相对较小 主要取决于员工上一年度的月工资数额其他奖金形式 其他的奖金形式主要包括 管理层的股权激励以前仅针对高层 经过改革以后 获得股权激励的员工比例增加了十倍针对各事业部的奖金 资料来源 BarbaraParus StreamliningaCompetitivePayPackageinanUncertainMarket WorldatWork IBM薪酬的原则和奖金支付的主要特点 IBM薪酬的原则 把薪酬看作是一个整体薪酬包要能够支持一个高绩效的文化薪酬包要在公司的机会和成本方面都具有竞争性IBM的奖金支付主要具有以下的特点 员工的奖金与公司的经营状况紧密挂钩注重以团队绩效为基础的奖励 同时兼顾个人的作用经理具有较多的权力 有权推荐获奖候选人 决定奖金的分配等奖金支付及时 有针对性 资料来源 BarbaraParus StreamliningaCompetitivePayPackageinanUncertainMarket WorldatWork 内容介绍 IBM奖金体系的背景IBM奖金体系的结构及执行方法IBM奖金体系的作用及不足小结 丰富的奖金计划使员工得到了激励 提升了工作绩效 IBM每年要对超过30万的员工支付超过300亿的薪酬和福利 包括将近20亿的可变薪酬 将近5000万股总共价值50亿的股票 每股票面价值为100美元 进行全面的薪酬改革之后 IBM的员工积极性大幅提高 公司业绩提升 股票价格迅速上涨 资料来源 BusinessWeekly BarbaraParus StreamliningaCompetitivePayPackageinanUncertainMarket WorldatWork IBM的奖金体系并非十全十美 也存在问题 IBM的奖金体系主要存在以下几个问题 员工奖金增长不平衡高层管理者的现金增长平均为15 约有25 的人不能获得现金增长 最高领导层和最具有潜力的管理层得到最多的期权奖励 最高层级的员工薪酬增长是最基层员工增长的四倍 比如 如果基层员工薪酬增长了4 最高层员工的薪酬增长16 有15 的员工不能获得增长并不是所有的员工都能获得股票期权 获得期权的员工能够获得相当大的回报增长速度较慢 资料来源 BarbaraParus StreamliningaCompetitivePayPackageinanUncertainMarket WorldatWork 内容介绍 IBM奖金体系的背景IBM奖金体系的结构及执行方法IBM奖金体系的作用及不足小结 从IBM的奖金体系中 我们可以得到如下的启示 未来的竞争环境充满了不确定性 从IBM的奖金中 我们可以得到从薪酬方面应对将来挑战的一些启示 薪酬的角色薪酬对个人要量体裁定薪酬要具有灵活性 以便满足业务以及新机会的需要实时的市场工资水平 猎头数据 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 福利管理 1 福利的重要性 对提升人力资源管理效率很重要其激励作用不可替代福利现状 2 如何设计好的福利制度 好的福利体系的标准 1 支付的钱是有效率的 2 要有支付能力 3 灵活性标准 4 适应性标准 5 绩效标准柯达公司的案例 3 福利管理的趋势 灵活性趋势绩效化趋势外包化趋势IT化趋势专业化趋势 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 薪酬制度化 1 薪酬诊断 2 薪酬制度构建 如何形成新酬制度 1 通过访谈和问卷诊断结果2 针对结果形成初步意见3 通过与高层沟通形成进一步意见4 测试与预算5 与员工沟通收集问题6 形成最后意见实施与调整 薪酬制度构建的关键点 讲道理区分大改和小改的周期文化薪酬增长机制沟通 3 企业文化 企业文化的概念企业文化的功能企业文化建设 目录 薪酬制度化 福利 奖金 基本薪酬 薪酬概述 薪酬实践 薪酬实践 1 关于薪酬的几个问题