如何成为_名出色的班组长（PPT40页).ppt

如何成为一名出色的班组长 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 班组和班组长 班组是为了共同完成某项生产 工作 任务 而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体 班组长是班组中的生产 行政负责人 一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生 班组在企业中的地位 班组是企业生产经营活动的基本单位 班组是企业管理的基础 班组是提高职工素质的基本场所 班组是激发创意 解决问题的团队 班组长的作用 提高产品质量质量关系到市场和客户 班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力 提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下 通过不断地创新并挖掘员工生产积极性 改进操作方法和管理流程 生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省 能源的节约 人力成本的降低等等 生产现场管理安全 防止工伤和重大事故 包括监督员工严格按照操作规程操作等 人员的调配 排班 考勤 员工的情绪管理 新进员工的培训 设备保养 生产现场的卫生 班组的建设等 班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍 班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施 因此班组长是否尽职尽责至关重要 班组长的职责主要包括 班组长的职责 班组长的基本职能1 认知教育 认识企业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日常管理 物料管理 设备管理 人员管理 环境管理 方法管理 机能管理 交期管理 成本管理 质量管理 安全管理 管理技巧 改善问题 分析问题 发掘问题 员工问题处理 团队沟通 人际关系 合理化建议与小组活动 自我成长与前途规划 班组长的基本职能2 士气管理 对您来说 企业是个什么地方 学习的地方 个性 能力发挥的地方 谋生的利益共同体 人际关系的地方 生活的地方 竞争的地方 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 内容 管理是什么 管理的定义 通过他人达到组织目的的一系列活动 管理是方法 也是一种制度 是科学 也是艺术 管理就是解决问题 管理的五项工作和五项内容 管理的五项工作 管理的五项内容 班组长的管理原则 管理无小事 对于一名班组长而言 根据其定位 要求关注现场工作中的每一个环节 绝不能有丝毫的疏忽 否则就可能造成某种失误 事故 甚至出现重大的事故 因此班组长在管理中必须要遵循 管理无小事 的原则 做到班前布置 中间控制 事后检查 班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项 中间要对班组生产的进度 质量 方向等几个方面进行恰当的及时控制 事后还要进行检查和总结经验 管理的三层境界 管理风格 授权式 管理者决策 命令式 员工决策 吩咐 吩咐 说服 参考 参与 委托 工作环境 管理机制 您的绩效建立在什么基础上 工作过程 结束工作 开始工作 态度第一 马斯洛的 需求理论 与激励要素 个人价值实现 尊重需要 归属感 安全感 生理需要 发展 奖励 福利 工资 荣誉 需求的基本模式 需求未满足 行为 需求被满足 新的需求 需求未满足 行为 需求被满足 新的需求 OK NG 自我认识在转折中的变化 寻找解释 无法行动 最小化 接受现实 内部化 转折开始 检验 抑郁 自我认识 基本工资福利 长期激励 短期激励 绩效考核表彰书 激励方案 浮动固定化 升级 晋升 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 角色的认知 1 对自己角色的规范 权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场 对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场 如果班组长不清楚这一规范 也不知道自己究竟有多少权利 义务 职责 应扮演何种角色 那么他虽然占据着班组长的位置 却未能发挥班组长的作用 是没有实际价值的班组长 2 了解领导的期望值作为下级 必须准确地了解领导的指示 以及领导指示的背景 环境和领导的风格 有时候作为下级的你费了很大的力气做某事 但并不是领导所希望的 结果费了力气反而没有达到应有的效果 当然也有可能你是正确的 但是领导不了解 怎么办呢 这时要选择适当的时机把自己的建议呈上 让领导比较全面 准确地接受或者采纳你的建议 现在西方有一种说法 驾驭好你的领导 即要了解领导的风格 才能更好地协调好关系 开展好工作 3 了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望 办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉 班组长工作的意识 自觉工作的意识 客户意识 团队与合作意识 竞争意识 学习意识 创造性开展工作的目标意识 班组长工作的基本守则 比上级期待的工作成果做得好 懂得提升工作效能与效率的方法 一定在指定的期限内完成工作 工作时间 集中精神 专心工作 任何工作都要用心去做 对上司交办的工作要注意有反馈 要有防止错误的警觉心 做好整理整顿 要有不断改进工作的意识 养成节约费用的习惯 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对生产的关心 对人的关心 低 高 低 高 领导坐标 1 1 9 1 1 9 5 5 9 9 班组长的常见类型 随着时代的发展和工作的需要 越来越多的年轻人走上了班组长的岗位 但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索 积累经验来了解 感悟什么是管理 因此缺乏系统的管理知识 经验很重要 但是经验毕竟不系统 存在一些盲区 所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平 使管理工作由自发上升到自觉的层次 现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型 如何开展工作 A action 改正再执行 P plan 计划 D do 执行 C check 检查 持续 提升 如何开展工作 如何接受任务 主管叫您时 用有朝气的声音立刻回答 不要闷不作声的走向主管 不要使用 干什么 什么事 等同级用语回答 带上记事本 以便随时记下主管的指示 记录主管交代事项的重点 具有核对功能 备忘和检查工作 避免日后 有交待 没听到 的纷争 正确理解命令 不清楚就问清楚 但切忌使用反问句 尽量具体化地向主管确认 让主管把话说完后 再提意见和疑问 使用6W 2H来理解 什么是6W 1 什么事 WHAT 2 什么目的 WHY 3 对象是谁 WHO 4 在那里 WHERE 5 什么时候 WHEN 6 那些选择 WHICH 什么是3H 1 如何做 HOW 2 程度 目标 HOWMANY 3 成本 HOWMUCH 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 有效的报告方法 报告对象 直接上级是您的报告对象 除非直接上级不在 可越级反馈 报告时机 做好计划时 让主管了解计划的内容 籍此请主管确认一些重要事项 请主管指示和审核计划 并认可 中间报告 让主管了解您的工作进度 让主管知道您在干什么 紧急报告 发生可能影响目标的实现的重大问题和突发事件时 应及时向主管报告 工作结束时 工作终了时一定要向主管报告 让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤 保证工作的有效性 如何报告 口头报告 先说结论 简洁 正确 要事实不要臆测 误导是要负责的 不要遗漏重点 成功 失败要明言 书面报告 谴词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表 作成时间 作成 数字说明 报告顺序要合逻辑 利用添附资料说明 内容 班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作 如何报告 如何解决问题 如何解决问题 十小步骤 问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止 三大步骤 发掘问题分析问题改善问题 如何解决问题 问题定义 问题内容是什么 WHAT 是谁发现或发生在谁 WHO 何时发现 发生 WHEN 何处发现 发生 WHERE 如何发现 HOW 问题检讨 为什么是问题 WHY 影响 标准程度 HOWMANY 成本 HOWMUCH 观察收集客观数据 问题深化 发掘 脑力激荡 要因分析图问题确认 界定 治标 治本问题原因分析 要因分析 柏拉图 系统图对策拟定 脑力激荡 原因