人力资源知识_人力资源管理现状分析1

2000ArthurAndersenAllrightsreserved 深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告安达信公司二零零一年八月七日 目录 报告简介人力资源管理框架深交所人力资源管理现状分析1 人力资源发展战略2 能力素质模型3 人员配置4 人员培训5 绩效管理与激励机制6 薪酬体系 页数 34561218303544 1 本报告是基于以下四方面 对深交所人力资源管理现状的全面分析深交所中高层领导访谈阅读深交所各部门有关部门职责 岗位设置的文档了解深交所现行的人力资源管理制度 并阅读相关文档各级员工参与的转变促成问卷调查2 本报告结合安达信人力资源管理框架 重点对人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬管理 绩效管理等六个方面分 现状分析 潜在风险 和 改进建议 三个层次进行了阐述2 其中 改进建议 是我们根据深交所的实际情况 结合安达信全球最佳实务库提出的 安达信全球最佳实务库包含了从世界各地收集的有关公司营运的最佳实例以及丰富的人力资源管理经验 旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴 我们将向深交所提供 全球最佳实务 人力资源管理篇 作为现状分析阶段的报告之一 报告简介 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 人力资源管理框架 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 深交所人力资源管理现状分析 不利于制定基于整体战略目标的部门绩效目标 不利于制定人力资源规划以支持整体战略目标的实现 没有招聘成本核算 没有人力成本约束 招聘多少人 招聘什麽样的人 如何进行员工培训 发展及淘汰不清晰 缺乏系统的薪酬评定与调整机制 部门和个人绩效指标有待明确 绩效考评流于形式 用人部门和人事部就招人 育人 用人缺乏有效协同 缺乏人力资源战略 没有结合财务预算 缺乏人力资源年度规划 缺乏人员的合理流动和退出机制 人力资源现状的总体分析 总体战略不明晰 缺乏能力素质模型 缺乏能力素质模型是问题之关键 组织行为 个人行为 招聘定位不准确招聘描述不完整 内部调整 转岗 轮岗缺乏基础 缺乏针对岗位的技能培训 培训对象不合理 不能针对岗位技能要求进行绩效评估 薪级和职级评定缺乏统一基础 员工不能根据岗位对能力素质的要求 自我设定发展方向 如何确定个人发展方向 招聘什麽样的人 使用什麽样的人 培训什麽样的人 如何评估个人表现 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 1 人力资源发展战略 1 人力资源发展战略 现状分析 1 缺乏人力资源发展战略2 人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度 潜在风险 人事部部门职能人事部的定位未能提高到支持深交所长远发展的战略高度 可能使人事部过多集中于事务性工作 忽略对人力资源的长远规划 从而不能有效配合深交所总体战略目标的实现 同时亦可能影响深交所企业文化人才储备缺乏人力资源发展战略 可能使人才储备不能满足企业长远发展的需要其他部门的支持缺乏人力资源发展战略 有可能使人力资源的管理与发展不能在深交所的各部门达成共识 从而影响各部门对人力资源部工作的有效支持 1 人力资源发展战略 参考全球最佳实务和国外其它交易所的做法 人力资源战略的制定一般包括如下要素 1 工作方式组建跨部门的联合工作小组 建议至少有一位高层领导直接参与 领导工作小组的工作 小组成员应来自不同部门 而人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标 并能以公司的最高利益为原则 作出客观的人力资源发展战略的决策以小组讨论 访谈 问卷等多种形式鼓励发现问题 解决问题 并保证每一个小组成员有较高的参与程度2 工作目标明确人力资源部对深交所发展的战略定位明确人力资源战略 可以有效支持深交所实现总体战略目标 加强深交所在市场上的竞争性地位 1 人力资源发展战略 改进建议 3 工作步骤基于深交所目前的经营理念 价值观 明确人力资源战略未来的发展方向建议将 人事部 改为 人力资源部 明确人力资源部的定位 强化其支持深交所战略目标 影响深交所组织行为的管理职能就人力资源管理的主要领域 如招聘机制 人员配置 员工培训及发展 薪酬体系 绩效评估及激励机制 价值观与企业文化等 作现状与远景的差异性分析明确人力资源战略的主要考虑点及相关策略在明确人力资源战略的基础上 考虑提供有效途径 保证员工有实施该战略的技能促成人力资源战略在深交所全员范围内达成共识 1 人力资源发展战略 改进建议 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 2 设计能力素质模型 产品与服务 组织的核心竞争力 部门的能力 个人的能力素质 企业远景 使命 战略目标 以及策略 2 设计能力素质模型 简介 能力素质的定义员工为有效地完成工作所应有的技能 知识 经验 品质及行为企业建立能力素质模型的动因企业经历变革 需在明确企业远景的前提下 确定组织的核心竞争力 能力素质模型是组织核心竞争力在具体工作岗位的体现能力素质模型帮助企业获得与岗位需求匹配的高素质员工多数企业较少给员工提供垂直晋升的机会 能力素质模型的建立可以帮助企业有效地在企业内部进行跨部门 跨岗位的人才晋升与流动企业视能力素质模型为帮助员工持续学习和自我发展有效方法能力素质模型的主要应用方面招聘岗位配置培训个人绩效评估员工职业生涯设计晋升与淘汰 2 设计能力素质模型 现状分析 1 缺乏针对岗位需求建立能力素质模型 从而系统化地明确每个岗位所需的能力与素质 对当前人力资源管理的影响表现如下 招聘中不能基于岗位的能力素质模型 对应聘人员提出针对性要求员工薪级和职级的评定没有考虑岗位的能力素质模型 可能导致较强的主观性和随意性员工的岗位分配没有基于能力素质模型 而由人事部或部门总监依经验判断决定培训主要倾向于提高员工基本素质 而没有针对能力素质模型进行以提高工作效率和质量为目的的岗位技能培训员工不能根据不同岗位的能力素质模型 自我设计职业发展 有目的地提高工作技能及综合素质在员工晋升的考核中不能就岗位所需的能力素质进行较系统地测评 2 设计能力素质模型 潜在风险 人员规划不能基于岗位需求与员工个人的能力素质 更加有针对性地进行人员的规划 配置 培训以及激励市场竞争力企业无法针对岗位所需的能力素质 通过系统化地培训员工 使企业在产品质量 客户服务 生产能力等方面的水平区别于其他竞争者人力资源管理在有关招聘 定岗 培训 绩效评估 晋升以及淘汰等管理流程中 缺乏对员工能力素质的持续一致的评定基础员工职业发展及持久激励能力素质模型的缺乏 可能在上述人力资源的管理中 无法清晰有效地向员工传达企业对其个人所要求的技能和行为方法也未能建立一种可行的体制 使员工能够自觉地提高岗位的技能和完善行为方法 从而提供明确的职业晋升路线最终影响对员工的持久激励 2 设计能力素质模型 改进建议 1 设计能力素质模型 建立相应实施机制从深交所的战略目标出发 明确组织架构与部门职能基于业务流程 将部门职责定义成为价值的创造者基于部门职责 确定岗位设置 岗位描述 并建立岗位所需的能力素质模型通过岗位轮换 在岗培训 内 外 部培训等途径 使员工获得相应岗位的能力素质将能力素质的获得与员工报酬挂钩 鼓励员工自我学习与提高2 注重对中层以上领导干部 业务骨干 项目负责人的领导能力的培养将领导能力的培养与深交所内部的变革措施联系起来 如从员工中挑选 转变代理人 向其传授转变的方法 拓展其思路 再通过其在各自不同的岗位上的影响力促成全员的转变为有潜力的员工创造与高层领导交流的机会努力使领导能力培养过程更加透明 2 设计能力素质模型 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 3 人员配置 3 人员配置 人员配置包括年度规划员工招聘内部转岗退出机制 3 人员配置 人力资源规划 人力资源规划人力资源规划是在整体人力资源战略基础之上 根据企业未来发展需求和人力资源现状进行差异性比较分析 对人员需求 人员招聘 人员调整 人员培训所作出的年度计划及阶段性调整如前所述深交所目前没有制定人力资源战略 也因此缺乏在此基础上的人力资源管理规划 及相应的规划流程和调整流程人力资源管理对各部门人员需求 人员招聘 人员调整 以及人员培训缺乏年度计划性 预测性 同时不能在规划的制定 调整过程中 就人力资源的长远战略与各部门持续沟通人力资源年度预算由于缺乏人力资源的年度规划 人力资源的使用没有和财务预算体系有机结合在一起 缺乏对深交所人力资源进行总体预算 各用人部门也因此没有对其部门内部的人力资源成本进行预算和控制 现状分析 3 人员配置 人力资源规划 人力资源能否适应业务的发展人力资源规划的缺乏 是人员需求 人员招聘 人员调整以及人员培训等工作需求缺乏统筹安排 从而影响深交所的运作效率及业务发展人力资源成本的控制人力资源财务预算的缺乏 可能会导致各用人部门缺乏成本约束而忽略对现有人员的培训 调配 仅希望招聘人员以满足业务需求 导致资源浪费 潜在风险 3 人员配置 人力资源规划 制定人力资源年度规划在明晰人力资源发展策略的基础上 确定相应的人力资源年度规划 人力资源年度规划应包括未来一年的人员需求计划 人员培训计划 人员调整计划 人员退出计划根据未来人力资源需求 结合人力资源预算 组织各部门 对比分析当前的人力资源状况 寻找差距 并由此作出部门的人员需求计划 人员培训计划 人员调整计划 由人力资源部统一整合 规划对所制定的人力资源年度规划 通过定期回顾 如每季度 调整 以及与各部门的持续沟通 不断适应变化中的外部环境和组织发展方向 改进建议 3 人员配置 招聘 招聘计划缺乏年度招聘计划和招聘预算招聘需求目前各部门不定期地以书面报告或口头形式向人事部和主管领导报告人员需求 由于缺乏系统的规划 人事部对用人部门是否真的人手紧缺不了解 也就较难及时作出反馈 并予以满足招聘信息招聘信息多以专业和学历要求居多 没有基于能力素质模型的完整职位描述 对其未来岗位职责的具体描述不足 现状分析 3 人员配置 招聘 信息发布渠道招聘渠道的选择比较狭窄 目前基本采用在报纸 网站上发布招聘广告 对高级人才的招聘没有利用猎头公司及人才引荐制度 招聘过程人事部于今年制定了 招录办法 确定了用人部门参与人才聘用过程的机制 如组织 招聘委员会 并逐步实施 可能由于处于实施初期 效果尚不明显由于深交所在1997 2000初之间基本没有招录新员工 仅在2000年末为二板市场进行了大规模招聘 在访谈时较多部门提出他们在这次招聘过程中 对入选人员的最终定岗参与程度不足 通常只能接受人事部的 分配 现状分析 续 3 人员配置 招聘 人才的补充能否适应业务发展没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件 使招聘信息缺乏针对性多样化的人才需求和较窄的信息发布渠道间的差距 可能使招聘信息的传播缺乏针对性 以致降低招聘效率 增加招聘成本岗位职责描述的不规范可能影响人才的遴选 对学历的过度强调可能忽略对能力的全面考核 潜在风险 3 人员配置 招聘 年度招聘计划及调整基于深交所的战略目标 通过人力资源规划流程 确定年度招聘计划用人部门在年度招聘计划的基础上 提出具体的用人需求 并由人事部审核 必要时进行计划调整扩展招聘渠道根据招聘目标对象 选择最有效地招聘信息传播方式 尤其是对高级人才的招聘 可以考虑利用猎头公司 人才推荐制度完善现有的招聘流程 鼓励用人部门积极参与用人部门参与年度招聘计划的制定和阶段性调整由用人部门提出具体的招聘需求 并根据未来的岗位的能力素质模型 对拟招聘职位予以详细描述用人部门参与考核和面试过程 并最终决定是否录用人员及时补充机制建立人员及时补充机制 满足特殊情况下的用人需求 适当的时候可考虑临时性外聘或项目外包 改进建议 3 人员配置 内部转岗 内部转岗内部转岗是深交所重要的人力资源协调机制之一 也是风险管理手段之一 通常有如下两种形式的转岗1 部门间员工调配 因业务需求 由部门或个人提出 人事部统一协调2 岗位性质要求 如市场监察部 公司管理部等业务部门因控制岗位风险 要求员工定期转岗目前深交所建立有 员工内部调动管理办法 也专门制定了的内部调动的程序 具体包括1 人事部调查了解用人部门的岗位设置 人员现状及需求的合理性 2 人事部考核拟调整员工的综合素质及胜任工作能力 3 人事部征求调出 调进部门意见 4 人事部提出调整方案 上报总经理室审定等四个步骤的完整流程 如果能基于岗位的能力素质模型 并与个人绩效评估紧密结合将更加有效 现状分析 3 人员配置 内部转岗 胜任工作由于能力素质模型的缺乏 转岗人员可能会因缺乏相关的经验和知识 不能很好地胜任新的岗位员工职业发展由于能力素质模型的缺乏 员工不能在有针对性地提高个人能力素质的基础上 通过内部转岗机制 达到调整 实现个人发展的目的 潜在风险 基于岗位能力素质模型 紧密结合员工个人绩效考核 完善深交所 员工内部调动管理办法 建立转岗机制 改进建议 3 人员配置 退出机制 缺乏有效的人员退出机制人事部虽然制定了辞职 辞退管理办法 但未能基于岗位能力素质模型 结合绩效评估 建立可操作性高的人员退出机制深交所成立初期招聘的部分操作岗位员工 目前在能力素质上已不适应交易所的未来发展一些因项目急需人手而聘用的临时人员在实际中被长期保留下来 现状分析 缺乏有效的人员退出机制 有可能影响人员的合理流动与深交所的长期发展活力 潜在风险 基于能力素质模型 结合绩效评估结果 建立合理的人员退出机制 改进建议 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 4 人员培训 4 人员培训 培训计划缺乏由各用人部门提出培训需求 人事部统筹安排的年度培训计划与阶段性调整培训目标目前的培训集中于面向全员的英文 财务 法律等基本素质方面缺乏基于岗位需求和员工个人发展 缺乏以提高工作效率和工作质量为目标的岗位技能培训 一些技术人员没有获得针对其专业知识更新的培训 仅有厂商的推广性讲座培训对象目前英文培训前有考试选拔 但多数员工认为考试成绩未能公开 培训选拔的标准也缺乏足够的透明度在会计培训中 专业会计人员可能和没有任何会计知识的员工同时在一起培训 现状分析 4 人员培训 培训考核目前培训后的考核仅限于培训汇报 没有对培训效果进行全面考核的指标或体系培训跟踪没有根据员工工作表现就培训效果进行跟踪评估 并以此作为对培训内容 培训方式进行调整的依据用人部门参与目前培训的大部分事务包括培训需求 培训计划 培训方式以及培训安排等都是由人事部负责 用人部门参与程度不够 现状分析 续 4 人员培训 员工素质与技能的提高由于计划的缺乏 各用人部门未能从业务发展角度 统筹安排针对员工素质与岗位技能的培训需求基础不同的人员同时接受培训 影响培训内容和培训质量岗位技能培训的不足影响员工知识 技能的更新 一方面不利于工作效率与质量的持续提高 另一方面影响员工个人的职业发展未能有效地利用资源培训过多集中于面向全员的基本素质培训 没能从工作需求出发作针对性的考虑 有可能将培训演变成纯粹的福利性质培训年度预算的缺乏 也可能造成过多的追求培训规模 导致资源浪费培训工作的改善培训跟踪的缺乏 一方面培训组织者缺乏改进培训的建议 另一方面对参与人员缺乏督促力度 潜在风险 4 人员培训 培训计划各部门在拟定其人力资源规划时制定部门年度培训需求 并由人力资源部予以汇总 统筹建立年度培训预算 并由财务部予以汇总 统筹培训目标根据岗位的能力素质要求 分析员工表现的现状和预期值之差异 明确培训的目标和对象加强和工作密切相关的职业技能培训 并鼓励在实际工作中的应用 让培训最终达到改变员工行为 提高业务水平之目的培训方式确定自身的培训优势 外包培训要对培训单位进行考察 和培训单位就培训目标和方法广泛交换意见 必要时审核教学方案 确保培训符合培训目标就合适的培训媒介进行评估 特别是研究基于网站的培训方式 设法提高教学质量和灵活性 扩大培训对象 降低培训费用培训评估为员工和培训单位建立培训档案 并注意培训中 培训后对培训效果进行评估分析把评估结果反馈给培训人和培训单位 并不断提出改进建议 改进建议 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 5 绩效管理与激励机制 5 绩效管理与激励机制 绩效管理包括绩效评估激励机制晋升机制 5 绩效管理与激励机制 关键流程 战略目标 核心竞争因素 战略蓝图 驱动力 主要绩效指标 企业战略蓝图的实施 现状分析 组织战略目前深交所的发展方向及战略目标没有有效地传递到部门以及全体员工 并分解成为部门 个人绩效考评的基础部门目标与个人绩效指标今年初 人事部开始要求各部门及个人订立部门目标责任书 个人目标责任书 以期作为今年绩效评估的主要考评指标之一从目标设立的角度看 目前各部门提交的 部门目标责任书 多基于现有的工作事项 而缺乏针对深交所整体发展方向而制定的战略目标 从绩效指标设立的角度看 部门目标责任书 未以核心业务流程为基础 确定关键的绩效指标并对各项工作予以定时 定量的描述 个人的年度 目标责任书 也缺乏基于岗位评估的关键考核指标 基本上是对工作事项定性的陈述 5 绩效管理与激励机制 现状分析 续 绩效评估在深交所目前的采用 德能勤绩 考核体系中定性描述较多 且没能针对不同岗位 在评定时主观性较强 由于缺乏对岗位的针对性 绩效考评存在以下现象 部门内采取总体平衡 轮流坐庄的做法部门内部建立单独的评估指标及评估方式 以期加强对岗位的针对性员工参与大多数部门总监在年初没有与员工共同制定其个人的发展目标 也未在年末对员工进行评估后 将评估结果反馈给员工 5 绩效管理与激励机制 现状分析 续 奖励机制在目前的激励机制中 季度奖金的浮动是与绩效考评相联系的主要激励手段 季度奖金金额的浮动仅限于上下10 在全年个人总收入中所占比例很小 加之前述绩效评估中存在缺乏针对性 流于形式等问题 不足以真正起到激励员工的作用晋升机制目前的员工晋升没有定期的评核机制 没有明确的评核指标 依现有的干部任免管理办法 中层干部的任免基本上由总经理办公会决定 部门总监没有权力进行举荐 5 绩效管理与激励机制 与战略目标的联系指标是否能和战略目标相吻合 可控性结果是否能在职责范围内可控 可实施性是否能采取行动以提高绩效 简明性指标是否简单并能被清楚的理解 可信性指标是否难以操纵 整合性指标是否能有机地将整个组织联系起来 可衡量性指标是否能量化 绩效指标应有的特性 5 绩效管理与激励机制 5 绩效管理与激励机制 德能勤绩 的分析 具备该特性 具有部分特性 完全不具备该特性 潜在风险 组织战略目标的实现发展战略没有有效转换为部门的绩效指标 可能使部门之间缺乏基于共同战略目标的协同机制 且将直接影响各部门乃至全体员工努力的方向目标没有与考评和激励相结合 有可能使目标的设立流于形式员工表现与组织运营考评缺乏针对性 一方面影响员工积极性 另一方面领导难于从指标上对员工表现予以评估 有可能使绩效管理流于形式 对员工产生不了积极推动的作用 影响深交所运作的效率缺乏与员工沟通而制定的绩效指标 会影响员工的主人翁意识 导致员工对评估的抵触情绪 评估结果缺乏反馈 不能有效的协助员工提高工作的质量与效率 5 绩效管理与激励机制 1 将对部门以及个人绩效的期望与企业发展使命保持一致将深交所的组织目标转化为易理解的 可达到的部门与个人目标 并明确为实现上述目标 个人应有的技能与行为提供基于企业绩效的激励手段2 对员工个人的表现进行定期反馈培训中层领导 帮助其获得领导员工的管理技能在年度初 部门总监可与员工一起制定员工个人的年度考核指标 并明确该目标将与阶段考评和激励相结合在日常工作中就员工的个人表现提出针对性的反馈意见 鼓励员工主动与部门领导沟通绩效评估指标应结合具体岗位职能而具有前述的七大特性3 多样化的奖励手段奖励机制与阶段考评有效结合 加大奖惩力度 鼓励优胜劣汰建立奖励预算 对员工良好的表现给予不定期的 不同方式的奖励4 透明的晋升机制基于能力素质模型 绩效评估以及年度人员调整计划建立透明的晋升机制 改进建议 5 绩效管理与激励机制 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 6 薪酬体系 现状分析 薪酬福利体系 目前的薪酬体系基本源自对国内金融行业的初步了解和判断 已建立9个职级和40个薪级的职差与级差 但该体系中有多个有待改进的地方 1 从职级设计看 初级职位序列偏少2 从点值看 点值的设立仅考虑职级 且基本上是以相等的级差计算出来的 而缺乏岗位评估 以至位于不同部门 不同岗位但处于同一职级人员 薪酬几近相同 且基本透明3 从级差来看 同职级浮动范围中 高级职位间的差距偏小 初级职位间差距偏大 从相邻职级的级差来看 相邻级差由低至高应逐渐增大薪酬水平 相对于国内金融行业和一般人才市场 目前深交所的薪酬水平对绝大多数员工有相当的市场竞争力 较低的人才流动率是明显的例证 这一方面留住了市场争抢激烈的人才 另一方面 对于那些市场有充分供应的岗位 造成人力成本过高没有明确地告知员工目前深交所薪酬水平 以及深交所由此对员工的个人期望 6 薪酬体系 现状分析 续 薪酬评定 目前员工薪级由人事部在其入职初期基于其学历或职称予以评定 由于没有针对岗位的能力素质模型 且缺乏薪酬评定相关制度 现行的评定有较强的主观性与随意性薪酬回顾与调整 同时深交所缺乏定期的薪酬回顾与调整机制 即没有结合员工的工作表现与岗位变迁予以定期调整 员工只有在深交所普调时 工资才有可能变动 6 薪酬体系 6 薪酬体系 现状分析 续 点值基本上是以相等的级差计算出来的 薪酬体系包含9个职级与40个薪级 初级职位序列偏少 6 薪酬体系 现状分析 续 目前 大部分员工的薪酬由月基本工资 月岗位工资 月浮动奖金和季度奖金组成 下表是以每点23元计 估出的各职级月工资情况分析 高级职位间的差距偏小 初级职位间的差距偏大 相邻级差由低至高应逐渐加大 潜在风险 薪酬对组织未来发展的影响目前薪酬的整体水平虽有一定的市场竞争力 但为支持深交所未来发展 是否需要拉开薪酬差距 以保持对各级人员的持久激励 目前的薪酬体系的建立未能基于岗位评估 具有较浓厚的 大锅饭 色彩 不利于对员工的持久激励人才 高消费 薪酬评定过多基于员工的学历与职称 而对岗位所需的具体能力素质考虑不足 有可能造成人才的过度 高消费 员工激励由于薪酬回顾与调整机制的缺乏 使薪酬的入职评定或初次评定对员工的整体薪酬水平影响过大 从而影响员工集中精力不断地实现其工作的目标同时 薪酬的调整不能与员工个人的绩效考评有机结合 削弱绩效考评对员工的激励作用 6 薪酬体系 1 薪酬体系建立系统化的岗位评估机制 并使之成为薪酬体系的基础确定薪酬体系的八个考虑点内部公平性与外部公平性固定工资与浮动工资业绩薪酬与资格薪酬岗位薪酬与个人薪酬平均主义与精英机制低于市场水平与高于市场水平货币化奖励与非货币奖励薪酬决策的集中决策或分权决策引进并推行新的的薪酬体系时 应循序渐进 可以在小部分员工范围内试行 再大范围内推行 改进建议 6 薪酬体系 2 发展支持企业战略的薪酬计划评估企业文化对薪酬体系变动的影响明确为实现企业目标 企业应具备的能力明确企业所需员工的人力市场对操作岗位 参考本地劳动力市场 对高级管理人员或特殊技能专才 参考跨地区乃至世界范围的人才市场 用优厚的薪酬吸引战略目标所续的人才 并形成追求卓越的企业文化将薪酬的激励部分与基于企业发展的能力素质紧密结合 将短期的薪酬建立在企业具体的长远目标上在明确深交所发展所需核心竞争力的基础上 制定相应的培训 考评及薪酬调整计划 给员工提供发展 提高其能力素质的机会3 建立完善的薪酬回顾与调整机制基于岗位评估与绩效考评 对薪酬予以定期回顾与调整 改进建议 续 6 薪酬体系 4 就薪酬体系的建立与改变与员工进行及时沟通周密制定沟通计划 向员工介绍薪酬政策的改变员工常对其不了解的薪酬政策表示不信任甚至抵触 新闻信件 定期布告以及座谈会均是较好的解决办法向所有员工陈述并明晰沟通计划促使员工明确绩效评估是薪酬评定 调整的关键向员工清晰的陈述薪酬体系制定的内外标准 使其明确工作评估中的财务指标获得员工的反馈 并评估他们对共同计划的理解薪酬体系改变的沟通计划一般需要两至三天的全员沟通 可以采用多种方式收集员工意见在沟通的过程中 保障员工薪酬信息的保密性对薪酬政策是否成功实施予以年度回顾 改进建议 续 6 薪酬体系 5 采用包含工资发放管理的集成化人力资源信息系统建立跨部门的联合工作小组 评估人力资源管理信息系统决定系统应自动生成的管理报表集成工资管理与人力资源管理 并保证员工档案的保密性 改进建议 续 6 薪酬体系 企业战略 人力资源发展战略 能力素质模型设计 人员配置 人员培训 薪酬福利及激励机制 人力资源管理信息系统 组织架构及部门职责 业务流程 经营目标 组织行为 个人行为 技术支持 绩效管理 7 人力资源管理信息系统 人力资源管理信息系统 员工考勤管理岗位评估岗位设置员工退休管理激励体系人员晋升计划人员流失分析 人力资源规划和预测员工信息管理应聘人员跟踪管理工资管理薪酬福利管理职业生涯设计绩效管理 7 人力资源管理信息系统 定义和主要功能 用来记录 存储 分析及恢复企业人力资源数据的管理信息系统 7 人力资源管理信息系统 主要功能举例 员工信息管理建立数据库管理员工的姓名 性别 住址 生日 岗位名称 工资等基本信息 其他信息系统如果有更进一步的需求也可以访问员工信息库应聘人员跟踪管理将与招聘有