薪酬管理_人力资源管理专题之薪酬管理

人力资源管理专题之 薪酬管理 一 薪酬管理概述二 薪酬体系设计三 激励性薪酬计划四 年薪制五 员工福利六 薪酬管理趋势 一 薪酬管理概述 薪酬的含义与构成薪酬的作用影响薪酬的因素薪酬设计的原则 一 薪酬的含义和构成 薪酬薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物 薪酬有广义和狭义之分 广义的薪酬包括内在薪酬和外在薪酬 狭义的薪酬指得是外在薪酬 狭义薪酬又有直接薪酬和间接薪酬之分 直接薪酬包括基本工资 奖金 津贴和股权 间接薪酬即福利 薪酬管理薪酬管理包括对薪酬结构 薪酬制度 薪酬形式 薪酬的一般水平和定期调整等内容的管理 一 薪酬的含义和构成 外在薪酬 主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值 比如 基本工资 奖金等短期激励薪酬 股票期权等长期激励薪酬 退休金 医疗保险等货币性的福利 以及公司支付的其他各种货币性的开支 如住房津贴 俱乐部成员卡 公司配车等等 内在薪酬 则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值 比如 对工作的满意度 为完成工作而提供的各种顺手的工具 培训的机会 提高个人名望的机会 吸引人的公司文化 相互配合的工作环境 以及公司对个人的表彰 谢意等等 全报酬模型 二 作用 1补偿功能2激励功能3调节功能 三 影响薪酬的因素 外在因素劳动力市场的供求变化与竞争状况国家干预当地的生活水平 消费品物价指数集体谈判内在因素组织的薪酬政策 领先 跟踪 落后策略 工作价值员工的相对价值组织的支付能力 四 薪酬设计的原则 1 战略导向原则战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析 制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求 2 经济性原则企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力 3 体现员工价值原则企业在设计薪酬时 必须要能充分体现员工的价值 要使员工的发展与企业的发展充分协调起来 保持员工创造与员工待遇 价值创造与价值分配 之间短期和长期的平衡 四 薪酬设计的原则 4 激励作用原则在企业设计薪酬时 同样是10万元 不同的部门 不同的市场 不同的企业发展阶段支付给不同的员工 一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金 另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金 激励效果完全是不一样的 激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用 即薪酬的激励效果 四 薪酬设计的原则 5 相对公平 内部一致性 原则对外公平 ExternalEquity 指企业的工资水平是否与同类型企业的工资水平相称 对内公平 InternalEquity 指企业内各种不同工作类型之间的工资结构是否合理 员工间的公平 EmployeeEquity 指企业内从事同一工作的员工之间的工资是否公平 四 薪酬设计的原则 6 外部竞争性原则企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力 能充分地吸引和留住企业发展所需的战略 关键性人才 二 薪酬体系设计 一 薪酬设计的程序 薪酬设计的程序大致可分为七个环节1 制定薪酬原则和策略它对薪酬管理的各个环节具有重要的指导作用 2 工作分析和评价3 薪酬调查旨在解决外部竞争力和内部公平性的问题 包括 选择调查对象 确定调查内容 实施调查 资料整理和统计 一 薪酬设计的程序 4 薪酬定位可选择领先策略或跟随策略 5 薪酬结构设计6 薪酬的分级与定薪7 薪酬制度的实施与调整 制定薪酬原则和策略 组织在动态地设计薪酬策略时 需要考虑的内容主要包括薪酬水平策略和薪酬结构策略 薪酬设计的策略选择 1 薪酬水平策略薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略 市场领先策略市场跟随策略成本导向策略混合薪酬策略 薪酬设计的策略选择 市场领先策略采用这种薪酬策略的企业 薪酬水平在同行业的竞争对手中处于领先地位领先薪酬策略一般基于以下几点考虑 市场处于扩张期 有很多的市场机会和成长空间 对高素质人才需求迫切 企业自身处于高速成长期 薪酬的支付能力比较强 在同行业的市场中处于领导地位等 处于20世纪90年代初的深圳华为就采用的是市场领先的薪酬策略 因为当时的通讯行业正处于高速成长期 同时华为也处于飞速发展期 薪酬设计的策略选择 市场跟随策略采用这种策略的企业 一般都建立或找准了自己的标杆企业 企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐 同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了 成本导向策略成本导向策略也叫落后薪酬水平策略 即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平 只考虑尽可能地节约企业生产 经营和管理的成本 这种企业的薪酬水平一般比较低 采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略 混合薪酬策略顾名思义 混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门 不同的岗位 不同的人才 采用不同的薪酬策略 比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略 而对一般的人才 普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略 薪酬设计的策略选择 2 薪酬结构策略薪酬结构主要是指企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬 主要指基本工资 和浮动部分薪酬 主要指奖金和绩效薪酬 所占的比例 高弹性薪酬模式高稳定薪酬模式调和型薪酬模式 高弹性的薪酬模式 特点 绩效薪酬所占比例很高 基本薪酬所占比例很低 优点 激励性很强 与员工业绩密切联系 缺点 不同时期 员工收入波动很大 员工缺乏安全感和保障 高稳定性薪酬模式 特点 基本薪酬所占比例很高 绩效薪酬等所占比例很低优点 员工收入波动很小 员工安全感很强缺点 缺乏激励功能 容易导致员工懒惰 折衷 调和性 薪酬模式 特点 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的合理比例优点 对员工有激励性 也有安全感缺点 须设计科学合理的薪酬系统 薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段 来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息 对薪酬调查的结果进行统计和分析 就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤 它们是确定调查目的 确定调查范围 选择调查方式 整理和分析调查数据 薪酬调查的实施步骤 确定调查目的一般而言 调查的结果可以为以下工作提供参考和依据 整体薪酬水平的调整 薪酬结果的调整 薪酬晋升政策的调整 某具体岗位薪酬水平的调整等 确定调查范围根据调查的目的 可以确定调查的范围 调查的范围主要要确定以下问题 A 需要对哪些企业进行调查 B 需要对哪些岗位进行调查 C 需要调查该岗位的哪些内容 D 调查的起止时间 薪酬调查的实施步骤 选择调查方式一般来讲 首先可以考虑企业之间的相互调查 若无法获得相关企业的支持 可以考虑委托专业机构进行调查 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法 也称面谈法 整理和分析调查数据在进行完调查之后 要对收集到的数据进行整理和分析 薪资调查单位 需要薪资调查结果的企业政府的有关机构行业协会咨询公司 薪酬调查的渠道 1 企业之间的相互调查相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式 共享相互之间的薪酬信息 调查可以采取座谈会 问卷调查等多种形式 2 委托专业机构进行调查提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司 3 从公开的信息中了解企业发布的招聘广告人才交流部门发布的薪酬参考信息专业杂志 4 从流动人员中了解通过其它企业的来本企业的应聘人员可可以了解一些该企业的的薪酬状况 薪酬定位 薪酬定位是指在薪酬体系设计过程中 确定企业的薪酬水平在劳动力市场中相对位置的决策过程 薪酬定位 影响因素企业内部环境薪酬战略和薪酬理念人力资源规划战略规划 企业外部环境目标劳动力市场内人才竞争的激烈程度产品市场的差异化程度等 薪酬定位 薪酬定位的基本过程 1 内部环境审视 对企业的薪酬理念 薪酬战略 人力资源规划 战略规划 财务支付能力等内部制约因素进行分析 2 外部环境审视 对目标劳动力市场的竞争程度 产品市场的差异化程度 相关的法律环境等外部制约因素进行分析 3 对薪酬定位进行灵敏性分析 充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系 企业文化 核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度 4 确定薪酬定位 通过对以上因素的通盘考虑 最后确定企业的薪酬定位 薪酬定位 薪酬定位有三种基本形式 领先型 追随型 滞后型 领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平 追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当 滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平 薪酬结构设计 是指在一个组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持何种关系 薪酬结构设计 确定薪酬组成要素任职资格 劳动强度 工作责任 工作条件确定各要素的比例 薪酬结构设计 薪酬的分级与定薪 这一步骤是指在工作评价后 企业根据其确定的薪资结构线 将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级 形成一个薪资等级 或称职级 系列 通过这一步骤 就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围 保证职工个人的公平性 薪资结构图 工作评价点数 二 基本工资制度的主要类型 计时工资制度计件工资制度岗位工资制度技能工资制度业绩工资制度契约工资制度 工资制度之一 计时工资制 计时工资制度是一种按照单位时间的工资标准和劳动时间来计算和支付的工资制度 计算方式 计时工资 特定岗位在单位时间的工资标准X实际有效的劳动时间 适用范围 适用于有明确的工作等级并能够制定出恰当的工资标准的企业或岗位 如餐馆中的一些服务人员 汽车公司的司机等 工资制度之二 计件工资制 指根据员工完成的工作量或合格产品的数量和计件单价来计发工资的制度 计算方式 计件工资 完成产品的数量X单件工资标准 适用范围 适用于员工能够独立完成一件相对完整的产品 例如 制衣行业中 一些企业将设计好的样式交给员工 员工按照要求进行加工 企业根据每位员工完成的合格产品数量来计算工资 工资制度之三 岗位 职位 工资制度 含义 按照员工在组织中的工作岗位 职位 性质来决定员工的工资等级和工资水平的薪酬制度 基础 岗位不同 劳动付出不同 对组织的贡献不同 报酬水平不同 适用范围 适宜于专业化程度高 分工细 岗位设置固定 岗位职责明确的企业 如制造企业 岗位 职位 工资制度举例 工资制度之四 技能工资制度 含义 依据员工技能等级确定员工的工资标准和工资水平的薪酬制度 基础 技能水平不同 在相同时间段内的劳动付出不同 对组织的贡献不同 工资水平不同 适用范围 适宜于规模小 技术人才集中的企业 如高科技企业 技能工资制度举例 薪酬制度之五 业绩工资制度 含义 又称绩效工资制度 是一种根据员工工作业绩来确定员工工资水平的薪酬制度 基础 员工的业绩越大 企业支付给员工的工资就应该更高 适用范围 适用于工作流动性大 难以监控的企业或者部门 薪酬制度之六 契约工资制度 又可以称为谈判工资制度 指员工的工资由企业和员工之间根据市场工资水平和员工的能力 贡献特征进行磋商决定的工资制度 基础 工资由劳动力市场或人才市场的价格决定 适用范围 适用于一些小型企业或者大中型企业中的部分特殊人才 契约工资举例 北京 北人 从1997年开始从原来的岗位技能工资制度该为谈判工资制度 具体操作方法 将技术人员的岗位技能工资全部冻结 由技术科在审定的工资总规模内 根据每个技术人员的不同情况 参照劳动市场相应的工资水平 逐个单独确定一个新的工资数额 经过劳动人事科审核 厂务会批准 并征求工会意见后 由技术科和技术人员分别协商 员工的工资数额保密 员工可以接受 也可以不接受 员工不再有奖金 津贴 谈判工资每年审定一次 员工表现不同 工资水平有升有降 北人 企业在实行了这种工资制度以后 不仅使员工工资水平提高 而且 达到了吸引和留住人才的目的 三 激励性薪酬计划 个体激励计划集体激励计划 一 个体激励计划 操作工人记件工资制记时工资制 标准小时工资销售人员直接工资计划直接佣金计划工资与佣金联合计划3 专业技术人员利润分享计划持股计划 一 个体激励计划 4 管理人员年终分红AnnualBonus依据本年度的绩效发放年终分红 本年度的绩效以利润或其他方式衡量股票期权 StockOption 是指在一定时间内 以特定价格购买一定数量公司股份的权利 股票价格受企业获利能力和利润增长的影响 高层管理人员在一定程度上可以影响这些因素 这样股票期权才能具有激励作用 二 集体激励计划 职位相互依存 难以把个人绩效分离出来并进行评价 设立集体激励 所有集体成员根据整个集体的绩效获得激励工资 二 集体激励计划 1 利润分享计划2 收益分享计划3 员工持股计划 二 集体激励计划 1 利润分享计划 profit sharingplan 让员工来分享公司利润的一部分 组织利润超过某个最低水平 员工们就可获得奖金 奖金数量是超额利润的某个百分比 1 现金计划 每隔一段时间 把一定比例 通常是15 20 的利润作为利润分享额 2 提案制度 员工可以从实施其建议而节约的资金中获得奖励 二 集体激励计划 1 利润分享计划 林肯计划它由美国俄州林肯电气公司创立 在这项计划中 每年都依据对员工成绩的评估来分配年度总利润 扣除税额 6 的持股人收益和投资额累积 林肯计划还包括提案制度 工人可以从实施其建议而节约的资金中获得奖励 林肯计划的实施是非常成功的 二 集体激励计划 2 收益分享计划 gain sharingplan 是让员工来分享有关生产率提高 质量提高 成本节省和因其他业绩指标改进而产生的收益的一部分 收益分享计划鼓励多数或全体员工共同努力以达到公司的生产率目标 并在员工和公司之间分享成本削减带来的收益 它不同于利润分享和员工持股计划 因为它的计算公式的基数是一套局部的业绩衡量指标 而不是公司利润 二 集体激励计划 2 收益分享计划 斯坎伦计划斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式该计划规定 凡因工人就减少劳动成本提出建议而使劳动成本减少的 工人可以得到奖金 但这奖金不是发给提议者个人 而是在工厂或公司范围内由工人集体共享 二 集体激励计划 3 员工持股计划 employeestockownershipplanESOP 公司把一部分股票 或可以购买同量股票的现金 交给一个信托委员会 它的作用就是为员工购买一定数额的企业股票 其数额通常依据员工年报酬总额的一定比例确定 但一般不超过15 信托委员会把股票存入员工的个人帐户 在员工退休或不再工作时再发给他们 四 企业经营者年薪制度 所谓年薪制 是以经营者为实施对象 以年度为考核周期 根据经营者的经营业绩 经营难度和风险 合理确定其年度收入的一种工资分配制度 四 企业经营者年薪制度 年薪构成 国外 1 基本工资 经营者本人及其家人日常生活的基本生活费用 2 风险收入 包括奖金 经营者业绩的短期奖励 以及股票或股票期权等长期激励 3 福利 津贴 为经营者提供休假和各种保险福利待遇 比如 免费小车和私人司机 豪华办公场所 俱乐部会员金卡等个人津贴 养老金计划 四 企业经营者年薪制度 意义 促进企业建立现代企业制度 所有权 经营权分离 经营者责 权 利统一 有利于激发经营者的工作热情 不仅仅是一种经济回报 而且是一种素质奖励和能力肯定 有利于制约经营者的贪污腐败行为 有利于保护出资者利益 四 企业经营者年薪制度 思考 年薪制优点与缺点 五 员工福利 员工福利的含义福利的类型自助福利 一 员工福利的含义 员工福利是指组织为员工提供的除工资和奖金之外的一切物质待遇 在美国被称为fringebenefits 额外的利益 二 福利的类型 公共福利 法定福利 按法律规定的 由国家牵头进行的社会保障 医疗保险失业保险养老保险伤残保险 二 福利的类型 2 组织福利 法定外福利 企业根据自身经济负担能力和负担必要性 或者通过劳资交涉而制定的福利 有偿假期人寿保险辞退金退休计划员工服务 三 自助福利 自助福利的概念自助福利的理念自助福利实施应遵循的原则 1 自助福利的概念 福利管理的新趋势是对法定外福利的一种管理方式 允许员工将等值福利项目按不同方式自由组合和搭配 又称弹性福利计划 2 自助福利的理念 整体理念客户理念个性化理念 3 自助福利实施遵循的原则 组织应向每位员工提供公共福利 根据员工的薪酬 年资等因素确定每位员工的福利限额及范围 组织提供的员工福利与该员工应享受的福利范围不一致时 少于或多余的部分用现金平衡 日本某企业的福利制度 进公司时 一般有宿舍 没有的则可向公司租用一室一厅结婚 礼金7万 公休5天 给住房补贴 孩子出生 礼金3万 最少24万的出生费用 假期 保姆津贴 女子员工 哺乳假期到孩子一岁为止 不给工资但帮助负担个人的社会保险金 子女入学 给礼金 买房子 公司负担利息的1 2 退休 有企业年金 可拿15年 60 69岁之间 一次住院3个月内的每个月10万日元补贴 医疗保健 在公司诊所 1年2次定期体检 配偶者自己负担1千日圆 家庭成员住院时给补贴 慰问 住房遇灾害时 也给予慰问金 六 薪酬管理的最新发展动态 1 以个人为基础的薪酬体系逐渐盛行是一种以个人技术 知识和能力为基础的薪酬模式 与传统的以职位为基础的薪酬模式不同 强调员工的个人能力 而且 只有确定员工达到能力标准时 才能对其提供薪酬 六 薪酬管理的最新发展动态 2 宽带薪酬1 定义 宽带薪酬 就是企业将原来十几甚至二十几 三十几个薪酬等级压缩成几个级别 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程 宽带指工资浮动范围比较大 与之对应的则是 窄带薪酬 管理模式 即工资浮动范围小 级别较多 目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式 六 薪酬管理的最新发展动态 2 宽带薪酬传统的工资设计基本上与职位成同级对应关系 员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级 员工的工作业绩对其薪酬影响不大 这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献 宽带薪酬体系下 员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效 就能够获得更高的薪酬 即使被安排到低层次的岗位上工作 也一样有机会获得较高的报酬 并且随着能力的提高和贡献的增加 员工可以进行横向流动或纵向晋升 六 薪酬管理的最新发展动态 2 传统薪酬结构的缺陷与彼得原理1 等级多 一般有十几个甚至二十几个级别 频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作 并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高 2 级差小 相邻的两个工资点的差别很小 员工晋升一级 所获得的激励作用并不大 3 级幅小 级幅是指每个薪酬级别的工资范围 每个级别只有一个工资点 职位的细微差别都可能导致薪酬级别的变化 但工资是刚性的 通常是调高容易调低难 从而阻碍轮岗制度的实施 六 薪酬管理的最新发展动态 2 传统薪酬结构的缺陷与彼得原理4 无叠幅 传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分 这就意味着员工不管工作多少年 表现多优秀 如未能获得级别的晋升 工资都是一成不变的 这就不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能 5 与市场脱节 实行国家统一的薪酬结构 企业基本上没有自主的弹性 在缺乏弹性和竞争力的工资