实现管理创新推行全面预算管理.doc

实现管理创新推行全面预算管理作者：net 文章来源： 点击数：138 更新时间：2004-12-18 智点：10 星级：预算管理是政府、事业单位或企业对于未来一定时期内的收入和支出作出计划的一项经济管理活动。20世纪初预算管理就开始出现在企业管理的实践中，1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为对分部责任进行集中控制的重要工具，据统计，目前经济发达国家的大中型企业实行预算管理的比例达90%以上。自20世纪80年代以来，预算的理念开始引入我国，国内企业对预算管理工作日益重视起来，逐步接受和运用预算管理方法。现代企业管理正在由传统的职能管理向职能扁平化和过程集中化管理的方向转变，现代企业财务管理逐渐形成了纵向以预算管理控制为核心，横向以资金运作管理为核心的体系，由此，企业实行全面预算管理是现代企业管理和内部控制制度的重要组成部分，也是管理创新的一种重要手段。一、 全面预算管理的意义企业为了实现自己的长期战略目标和短期经营目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，必须研究实现目标的途径和方法,这就要求企业用编制预算的办法来规划与控制企业未来的全部经济活动。所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细，简而言之，预算就是决策的具体化。全面预算就是关于企业在一定时期内（一般不超过一年）经营、财务等方面的总体预算，即用货币或其他计量形式将企业全部经济活动的过程反映出来。有了全面预算，企业就可能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲，或者心中无数了。全面预算管理是协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展能力培养的有效途径。全面预算用于计量、规划与控制企业未来的经济活动，具有以下几个基本的特征：（1）预期性；一般在会计年度开始之初预测整个会计年度的数据；（2）全面性：全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，它既能反映企业某一方面经济活动的预算，也能反映企业资本性支出以及财务资金筹措和使用的预算；（3）目标性：全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结构比率、股东权益最大化也能体现出来；（4）指令性：企业预算一经确定，应由企业预算委员会批准，作为考核的依据，没有特别的理由不能轻易调整。全面预算管理的实施，进一步提高了企业的经营管理效率，提升了管理者把握未来的能力，使企业的预算管理实现了从粗放型向集约型转变，预算管理关注的重点从经营结果（利润预算）延伸到经营过程（业务预算和资本预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。全面预算实现了各预算表之间相互平衡制约，降低了预算的随意性，在资金的筹集和使用上将过去用了算改变为算了用，极大地提高了资金使用的计划性，为实现预算对企业资源的优化配置和经营的事前事中控制奠定了基础，确保了企业资产的保值增值的目标。二、 全面预算管理的编制1、 编制原则企业编制预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：（1）以明确经营目标为前提，通过分析企业自身的强项和弱项，结合考虑市场信息，落实实现经营目标的策略和措施；（2）坚持效益优先原则，实行总量平衡，坚持权责对等原则，确保切实可行；（3）有关预算指标之间要相互衔接，勾稽关系要明确，以保证整个预算的综合平衡；（4）预算要积极稳健，充分估计目标实现的可能性，同时保持一定灵活性，留有余地应付实际情况的变化。2、 组织领导在董事会下设全面预算委员会，由企业高层领导任主席，成员应由各重要职能部门经理组成,如有需要可在委员会下设预算工作小组负责处理与预算有关的日常管理事务。全面预算委员会协调各企业或部门信息的共享，并就基础假设达成一致，其任务包括：拟订预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法，审议、平衡预算方案，组织下达预算，协调解决预算编制和执行中的问题，组织审计、考核预算的执行情况，督促企业完成预算目标。3、 编制流程企业编制预算，一般应按照“上下结合，分级编制，逐级汇总”的思路进行，其程序包括：（1）全面预算委员会根据董事会中长期规划和企业发展战略，提出预算预案并制定预案实施办法；（2）预算工作小组组织预算编制工作，企业根据实施办法的要求，结合企业实际情况编制草案，并上报预算工作小组；（3）预算工作小组通过分析草案内容、实地调查、相关人员访谈等方式对预算草案进行审核，形成评审意见后报告预算委员会；（4）预算委员会展开讨论，通过或驳回修改预算，经过从上到下、从下到上反复几轮审查、协调、平衡后直至通过；（5）预算委员会审核通过后提交董事会批准，并下达给企业执行。三、 全面预算编制的内容企业的经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂，它包括了经营、财务、长期投资等企业全方位的计划。在我国，一些企业或者只有业务预算，或者只有财务预算，笔者认为这均会影响到预算的全面性和有效性。预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，它涉及企业经营的全过程。企业经营包括三大基本要素：人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式-资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人上，从而实现三者的统一。一般企业全面预算的内容主要包括:1、业务预算，是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等。通过业务预算，促进收入增长，降本增效，提高管理水平，保证目标利润的实现。2、资本预算，是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资、权益性资本投资和债券投资，通过披露投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报等事项，掌握投资总量与企业发展方向，以获取最大的投资效益。3、筹资预算，是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。4、财务预算，主要以现金预算、预计损益表和预计资产负债表等形式反映。现金预算是反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算，它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。现金预算是企业管理的重要工具，它有利于企业掌握现金流动信息，事先对日常现金需要进行计划的安排，平衡资金余缺，提高资金利用效率，保证企业各项业务的正常开展。预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的企业在预算期内利润目标的预算报表，它在销售或营业预算、营业成本预算、期间费用预算等业务预算的基础上，根据一般会计原则(权责发生制)编制而成。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表，一般根据预算期初资产负债表、业务预算、资本预算和现金预算等有关资料分析编制。预计资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，通过财务状况预算，盘活企业资产，保证企业资产的完整、有效，达到保值、增值目标的实现。四、 全面预算管理的控制预算的编制实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。俗话说：没有规矩，不成方圆。然而有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。1、 预算的执行控制预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，各企业就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，做到千斤重担众人挑，人人肩上有指标，从而形成全方位的预算执行责任体系。企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，切实围绕预算开展经济活动，按照预算的具体要求，以“以月保季，以季保年”的原则，建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施和制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。2、 预算的修正调整企业正式下达执行的预算一般不予调整。但是，企业在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以修订和调整预算。预算不再是僵化的、一成不变的事物，企业应该在一年中适当的时候如半年末进行调整。但是，正如预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，企业应在规定时间内逐级向预算委员会提交书面报告，经预算委员会审核分析并制定调整方案后，报董事会审议批准并下达执行。3、 预算的反馈控制企业必须建立预算报告制度，定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建