海尔集团员工激励问题的研究.doc

现代企业管理中员工激励问题的研究以海尔集团为例目 录摘要关键词AbstractKey words引言一、国内外员工激励研究现状分析（一）国内企业员工激励的研究现状（二） 国外企业员工激励的研究现状1.内容型激励理论2.过程型激励理论3.强化型激励理论4.综合激励理论二 、海尔集团员工激励制度现状（一）海尔简介1.海尔集团概况2.海尔的理念(二）海尔集团员工激励的主要方式：1.对生产作业员工的激励方式2.研发人员的激励方式3.行政管理人员的激励方式4.国外公司员工的激励方式5.适用于所有员工的激励方式三 、海尔集团员工激励存在的问题分析四、海尔集团员工激励问题的解决建议（一）考虑员工的适应能力，帮助他们转变思路（二）注重员工差异，善用差别激励（三）运用“三位一体”的思维方法，适当留住员工的面子（四）建立员工成长与员工忠诚度管理系统（五）建立以人为本、适当宽松的企业文化结论参考文献致谢海尔集团员工激励问题的研究物流管理专业学生 段元飞指导教师 赵娟摘要：全球化的市场竞争，使得企业注意到人力资源作为一种战略资源已成为企业成败的关键。企业开始特别关注员工并进行各种各样的激励以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。但如今企业管理中对员工的激励方式比较单一，也有相当一部分企业员工激励机制并不科学、不完善。文中运用理论分析法及案例研究法就有关激励的基本内容作了阐述，分析了国内外的一些激励现状，对海尔集团的员工激励制度及其激励机制出现的问题进行研究，从而得出构建合理有效的员工激励机制利于提高员工的积极性，并能激发员工的创造力，为企业的发展打下坚实的基础。综合全面的激励措施在当今这个以人为本的新型用工环境下对于海尔集团的发展显得更加有效。关键词：海尔集团； 员工激励机制； 激励现状； 激励措施 Employee Incentives of Haier GroupStudent majoring in logistics management Duan Yuanfei Tutor Zhao JuanAbstract：With the globalization of market competition, the companies noted that the human resources as a strategic resource has become the key to business success. Companies begin to pay special attention to staff and a variety of incentives to enable enterprise to remain invincible in the fierce market competition .But now employees in the enterprise management incentives relatively simple, there are a considerable part of the employees incentives is not scientific, imperfect. By using theoretical analysis and case study method elaborated on the basic content of the relevant incentives , incentive status quo at home and abroad , to study the problems of the Haier Group employee incentive system and its incentives so as to come to build a rational and effective employee incentives will help improve the enthusiasm of the staff, and can stimulate the creativity of employees, to lay a solid foundation for the development of enterprises. Comprehensive incentives in todays newly people-oriented employment environment is more effective to the development of Haier Group.Key words: Haier Group; Employee Incentives; Incentive Status Quo; Incentives引言 随着社会生产力的发展，高素质的人才资源已逐步成为现代企业的战略性资源，同时也成为企业获得竞争力的关键因素。而今年来企业中出现的人才流失、管理人员的缺乏等现状问题也日益严重，随之产生的影响也成为企业发展的一大阻力。国内外研究动态表明，调动员工的积极性，激发员工的创造力是开发人力资源的最高层次目标，而对员工的激励是实现这一目标的最重要的途径和方法。因此研究现代企业管理中员工激励的问题就显得尤其具有必要性，制定出科学合理的员工激励机制对于企业的长足发展意义重大。在企业管理过程中，运用怎样的激励措施以及怎样科学合理的运用激励措施直接关系到企业人力资源利用的好坏。如今越来越多的企业开始注重员工问题，尤其是如何运用激励机制有效的激励员工从而促进企业有效运作，已经成为企业共同关注的问题。通过对此论文的研究对海尔集团提出科学有效的激励机制，只有这样才能够提高员工的积极性使其发挥创造力，这对于企业实现经济和社会的双重效益有非常重要的推动作用。一、国内外员工激励研究现状分析（一）国内企业员工激励的研究现状大多数的学者认为目前我国企业在人力资源激励体系方面表现的不完整，而且激励手段体现得并不科学性，与市场竞争和现代企业制度的要求还有着较大的差距。具体表现有：第一，现代企业制度还没有真正建立，激励机制建立的前提条件并没有解决。在我国现代市场经济中，企业发展的新特点、新趋势已经迈向机构健全、制度完善的现代企业组织形式，这也是今后企业获得长足发展的方向。在制度方面的产权制度，是现代企业管理的基础制度，产权制度所具有的约束功能、激励功能和资源配置功能等都会带来相应的收入分配效应。但从目前的实际情况来看，真正意义上的现代企业产权制度尚未建立，产权界定、产权配置、产权流转、产权保护四大产权制度尚未落实，激励机制建立的前提条件并没有真正得到解决。第二，激励的理论与实践的脱钩，以及存在的片面性。现代企业管理中的管理者大多忽略了企业员工的真正需要，或者忽略了当今越来越多的人追求精神生活的质量，因此在制定激励机制时片面的从企业自身的利益出发，从而伤害了员工的感情。另外，有些激励理论的实践性不强，也导致企业激励机制无法运行等问题。大多企业对企业家作为了激励对象，而缺少对普通职工积极性的重视，这种理论是片面的。第三，激励机制的单一，激励方式缺乏多样性。企业对员工进行激励时往往只采取物质激励的手段或者只进行精神激励，忽视了二者结合以及运用其他手段综合激励等。（二） 国外企业员工激励的研究现状在西方，激励理论可以归纳为：内容型激励理论、过程型激励理论、强化激励理论和综合型激励理论。1.内容型激励理论马斯洛需求层次理论（Maslows hierarchy of needs）也被称为“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论像一个从低到高的阶梯一样，按层次逐级递升分为五级：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现的需要。该理论主要有两个基本论点：a.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要才能影响行为；b.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足之后，另一层需要才出现。马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比其他需要更迫切。根据马斯洛的观点，五种需要的高低层次的排列如图1-1图1-1生理需要尊重需要安全需要社交需要自我实现需要双因素理论：美国心理学家赫兹伯格1959年在工作的动力一书中提出了双因素理论，即激励-保健因素理论。激励因素的改善，能让员工感到满意，具有较高的激励作用，包括工作兴趣、成就感、被认可度、工作职责及发展机会等因素。保健因素的改善能解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发他们的工作热情，包括安全和整洁的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先需要满足员工保健因素方面的需求，同时利用激励因素激发员工的积极性。ERG理论：美国耶鲁大学的克雷顿奥尔德弗（Clayton. Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，开展了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。ERG模型指出了个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。激励需要理论：麦克利兰认为，个体通过学习自身经历的事件，从社会文化中获得某种需要。该理论认为人们的三种主要需要有：成就、权利和归属需要。它们影响着人们追求的目标。2.过程型激励理论期望理论：美国心理学家弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们的一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。公式表示为:M=E*V,其中M为激励水平，E为期望值，V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高，而且认为获得效用的可能性很大时，就会受到激励并会付出很大的努力。公平理论:由美国心理学家亚当斯提出的，公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较有两种，一种比较称为横向比较，一种比较称为纵向比较。 目标管理理论：代表人物是彼得德鲁克，认为应该通过目标设置来激发员工的动机，使个人需要、期望与组织目标挂钩，通过个人目标的完成，从而实现组织整体目标。3.强化型激励理论主要代表人物是心理学家斯金纳，该理论认为人的行为是所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现;若对他不利，这种行为就会减弱甚至消失。根据强化的性质和目的可以分为两大类，即正强化和负强化。正强化比负强化更具激励作用，实际上不进行正强化也是一种负强化。4.综合激励理论波特和劳勒的综合激励模型，将激励分为内激励和外激励，激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。麦格雷戈的X理论-Y理论，对人的行为提出两种截然不同的假设：X理论认为人生来好逸恶劳，不愿承担责任，总是注意安全方面的需要；Y理论认为，人的本性并不厌恶工作，正常条件下愿意承担责任也会主动承担，愿意发挥自己的想象力，惩罚和控制并不是使人努力工作的唯一方法。威廉大内的Z理论，认为应该激励员工参与企业管理工作，进行长期全面的考察和稳步提拔，采取含蓄而正规的检测手段等，管理思想显得更为人性化。二 、海尔集团员工激励制度现状（一）海尔简介1.海尔集团概况1984年，创业27年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔的愿景和使命是成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合用户零距离的领先者，创造世界级品牌。2.海尔的理念海尔的核心价值观是：是非观以用户为是，以自己为非。发展观创业精神和创新精神利益观人单合一双赢a.“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。b.创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的价值。新的价值的创造来源于创造新的用户资源。c.人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。海尔是所有利益相关者的海尔，主要包括员工、用户、股东。只有员工、用户和股东持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一模式，“人”即具有两创精神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“我的用户我创造，我的增值我分享，我的成功我做主”，这是对人性的充分释放。人单合一的自主经营体为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。(二）海尔集团员工激励的主要方式：1.对生产作业员工的激励方式（1）精神激励。“以名命名”就是指用发明者或改革者的名字来命名工作流程或生产工具。海尔就是实行这种“以名命名”的方式来激励生产作业员工的。例如，“晓玲扳手”、“云燕镜子”、 “魏小娥边角料收集箱”、“素萍支架”、“天佑圆锯”等。通过这种精神激励，使员工感受到企业对其发明创造的肯定和认可，从而更能激发员工创造活力。（2）重视员工的参与率。海尔集团特别鼓励员工尤其是新员工大胆说出自己在公司制度、工作、管理等方面的想法和意见。不管是否合理，海尔都会考虑和接受。对此进行研究之后，对合理建议就会采用，并对提出建议的员工给予一定的物质奖励和精神奖励；对于没被采用的建议，会对提出者说明情况。这样，既可以有效地解决生产管理中存在的问题，增加员工工作的责任感，又能充分体现集团对员工的信任。（3）压力激励。海尔通过严格的绩效考核制度，对员工实行公平、公正、科学的考核，使每位员工都有晋升的机会。努力者会由试用员工转正为合格员工甚至是优秀员工；不努力者就会由优秀员工转变为合格员工，有时也甚至会成为试用员工。这就形成“三工并存，动态转换”的一种状态。每次绩效考核结束后都会按照一定的比例确定试用员工，从而使每位员工都产生压力，促进他们努力工作。（4）全方位的爱心工程。海尔集团开展了全方位的爱心工程：为员工提供优质工作餐；定期发放免费洗衣券、美容券；举行集体婚礼；成立专门 “排忧解难小分队”，解决员工的各种困难。为进一步处理好行政管理人员和员工之间的关系，公司通过对基层人员的调查，开展了厂长接待日，进行满意度调查，基层工会走访员工家属等活动，加强了管理人员和员工之间的联系，也更让员工体会到领导的关心，从而使员工对企业更加具有归属感和认同感。2.研发人员的激励方式（1）动态激励。海尔对科研人员推行科研项目招标，取消基本工资和档案工资，只领取月项目承包费，收入上不封顶、下不保底。科研经费不是一次性全部拨入，而是作为科研人员的“负债”，由企业对承包人在开发过程中按项目进度定期进行考核测评，达到进度要求的继续为其研究拨入经费，达不到进度要求的限期改正，并减量直至停止其科研经费的拨入。这种动态化管理、利益驱动的管理机制使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态。（2）组织科研人员进行出国考察培训。为了掌握最新的世界前沿科学技术，海尔每年会组织上百人次的科研人员出国考察或进行短期培训，这不仅使他们学习到了先进技术，而且为企业的创新奠定了坚实的基础。3.行政管理人员的激励方式（1）“海豚式升迁”。这是海尔培育人才的一大特色。在海尔，当集团提拔员工时，是不会让他直接成为部门主管的，而是让他从最基层做起，如果能干上来就提拔，如果干不上来，则回原岗位任职。（2）在位要受控，届满要轮换。海尔集团对在职干部进行严格的考评，无论从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在明显处设置考评栏，考评栏分为表扬栏和批评栏。表扬和批评都要有具体的人名和主要事实，特殊情况表扬栏可空缺但批评栏不可空缺，否则就要对单位负责人进行处罚。企业会对受表扬的干部给予加分或加薪，受批评的干部减分或罚款。对于任期届满的中层干部，企业会有计划地进行岗位轮换，这不仅可防止干部长期在一个部门而缺乏创新精神，而且可以通过岗位轮换给部门注入新鲜血液。（3）授权管理。在海尔，集团只管战略问题，不管战术问题。各部门独立运作，集团先任命一把手，由一把手提名组阁，集团再任命副职和部委委员。一切配备完毕后，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造和企业文化这些大事由集团统一规划，其余全部由各部门自己管理。（4）实行股票期权激励。2009 年5 月14 日，海尔公司董事会审议通过公司首期股票期权激励计划（草案），向49 名激励对象授予1771 万份股票期权，行权价格为10.88元。首期激励对象中，公司董事会成员及公司高管共7 人，公司、子公司核心技术（业务）人员42 人。海尔通过实行股票期权激励，使企业董事会成员及高管尽心尽责为企业的长期发展做出正确的战略规划。同时，激励被授予股票期权的核心技术人员发明出更多先进技术。4.国外公司员工的激励方式（1）海尔将它的核心价值观与国外的社会文化理念结合起来，并巧妙地运用于它在国外的公司。每月评比出的员工，如果获得“优秀员工停车位”的奖励，那么他们的停车位即使是海尔的高层管理者也不得泊车。（2）6S 大脚印。6S 大脚印起初是作为一种负激励存在的，当这种激励方式用于国外公司时，遇到了文化和法律上的困难。因此，海尔改变6S 的管理含义，将其作为一种正激励，只要占到6S 大脚印上的员工都是优秀的员工。5.适用于所有员工的激励方式（1）培训与激励相结合海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。对于海尔集团内部各级管理人员，培训下级是其必须做的工作，这就要求每位管理者即上到集团总裁、下到班组长，都必须按期对部下为提高其部下素质而进行培训活动。（2） 海尔为鼓励员工搞技术发明和改革创新，颁布了职工发明奖酬办法，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合理化建议奖”。此外，企业会对做出突出贡献的员工通过海尔人报、海尔新闻等内部报刊进行表扬，在增强员工荣誉感的同时激励他们为企业做出更多的贡献。（3）公平竞争的工作环境人人是人才，赛马不相马。这种管理理念已经成为海尔管理机制的标志。你能够翻多大跟头，海尔就给你搭建多大舞台。赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。这三条原则体现出海尔为每位员工提供了公平的竞争机会，正是这种公平竞争的工作环境，使得更多平凡岗位上的普通员工能够用心去做自己的工作。一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用业余时间去做。（4）SBU 管理模式 SBU 即战略事业单位，海尔通过实行这种管理模式，形成集团内部市场化，增加员工的工作压力。集团内部市场化将每一位员工视为一个战略事业单位，员工之间存在竞争，他们要为内部市场服务。如果员工不努力，就会导致内部市场不满意，进而导致整个内部市场绩效下降，他的工资收入也会随之下降，甚至分文皆无；反之反比。三 、海尔集团员工激励存在的问题分析海尔集团在员工激励机制方面采用自己独特的模式，从物质和精神两方面进行激励，但对于员工的需求需要更加明确，激励机制的全面性还没有充分的建立起来，企业要长足发展，在员工激励机制方面仍然需要不断创新以适应时代需求。海尔在激励机制设计方面存在以下几个问题，找出企业在此方面存在的问题，以便更好的提出解决的对策。1.海尔集团在2005年提出“人单合一”的经营模式，它是一种订单与员工一一对应的关系，是对海尔流程再造的升华理论。该模式中，每个员工都有自己的订单，并且对其负责，该理论的精髓就是人与市场的高度结合。“人单合一”需要对原有的工作模式进行重新设计，要求改变思维方式和工作模式，这对于一些相对保守的员工来说是具有挑战性的。因此，如果这些员工不能适应这些工作上的变化，就会产生较大的工作压力，他们就会拥有较低的绩效，也会带来较差的市场效益，结果等于没有工资。员工是不会做没有报酬的工作的，在此情况下员工就会选择辞职，从而导致了集团内部的人才流失。2.海尔在员工激励方面按照不同类型员工分类，尽管非常有利，但是也忽视了不同员工在职位与年龄结构上也有差异，从而不能够真正考虑员工的差异需求。3.海尔集团在明显处设置考评栏，直接点名批评集团各部门的主要负责人，尽管这些批评都是针对事而不是针对人的，而且也是出于善意，但是这种公开批判的方式会让员工在同事面前感觉没有面子。在我们中国的文化背景下，自古以来重视面子的传统会使宁愿甘心放弃一些物质利益也不愿丢面子。海尔在此方面有待改善。4.海尔集团在企业内部实行精细化的管理，对各方面重视程度较高，尤其注重客户关系，然而对于员工忠诚度并没有过于重视，对员工的成长没有考虑到位，精细化管理欠佳。海尔在追求高效益时，忽视了对员工成长的管理以及忠诚度的测评，对于集团内部的矛盾与冲突没有实现合理化解决，对于倾听员工的压力倾诉没有落实到位。5.海尔在企业员工的行为管理方面以严格、高压力为主要特色，这样就会使得员工因为承担过大的压力而感到无法胜任工作，而现代人大都注重精神方面的需求，在较大的压力下员工会选择辞职，从而使企业流失大量人才。四、海尔集团员工激励问题的解决建议通过案例中对海尔集团在员工激励方面的分析，反映出海尔存在的员工激励机制方面的问题，海尔作为精英企业，其存在的问题也是尖锐的。可以看出员工激励机制的效果会影响着企业生产运作的效率，如何应对这些问题，并能建立全面科学合理的员工激励机制是每个企业在一段时间内工作的重点。企业在管理方面应对员工合理激励，并取得突出效果。对海尔集团的员工激励机制提出如下建议：（一）考虑员工的适应能力，帮助他们转变思路在实施“人单合一”之前，要让所有员工了解实施的必要性，用尽可能短的时间让其看到“人单合一”的效果和优势，对那些不容易改变原来思维方式的员工积极指导，了解他们接受该管理模式的难点，从而减轻他们工作的压力，一方面可以增强这些员工的自信心，防止因为过度压力而跳槽，另外还可以增加他们对企业的忠诚度，从而切实为企业而奋斗。（二）注重员工差异，善用差别激励企业的员工在年龄与职位上都有差别，因此要完善激励机制并取得良好的实施效果，差别激励至关重要。企业应充分考虑到不同年龄段的员工需求也是不同的。那些年轻的员工会更多的注重企业的发展前景，而年老的员工可能更加关注退休后的福利，因此，海尔应该在对员工分类激励是充分考虑到年龄层次以及职位不同，对他们激励的措施和力度也应不同。（三）运用“三位一体”的思维方法，适当留住员工的面子 企业在激励员工的时候要用以人为本的三位一体思维方法。其中，“三位”是指换位、定位和到位。“一体”,是指要统筹地把三种思维方法综合考虑。 三位中，换位是指管理者要设身处地的考虑员工的工作动机和他为工作付出的努力，从他的角度来考虑他付出的劳动和应该得到的报酬；定位是指管理者站在员工的角度,进一步了解员工的需求,准确把握员工的激励点，通过该员工周围的人去了解这位员工的真正需求和状况；到位就是在定位的基础上,对员工的最终奖惩的兑现。如果对一位员工的定位准确,但最后没有落实到奖惩上,激励是起不到最终效果的。所以如果激励没有到位,就不是成功的激励措施,之前的努力将付之东流。海尔在明显处设置考评栏或许会起到较大的督促作用，但是在实施这种激励措施时，应该站在员工的角度考虑，运用以上的思维方法，进行有效的修改使它更具人性化，发挥更大的正激励作用。（四）建立员工成长与员工忠诚度管理系统员工的成长管理也要纳入精细化的管理之中。海尔要围绕员工成长在员工管理方面设计三大对应机制，即员工成长显示系统、员工成长预警系统、员工成长解决方案系统，把众多的激励方法和机制纳入员工成长管理主线中，帮助员工进行职业生涯规划，使激励机制的设计更有针对性和系统性，从而使员工的发展与企业目标的实现相吻合。另外，海尔集团需借鉴客户忠诚度管理来构建员工忠诚度管理系统，定期进行员工忠诚度测评，对于测评结果认真分析考核，找出引起员工不满的因素，进行重点改革或处理，力求把人才损失降到最低。企业应看到人力资本也是关键，损失一批人才的成本也是巨大的，因此，应该加强员工忠诚度测评，使海尔拥有一批敢为集团发展而不惜奋斗的精英。（五）建立以人为本、适当宽松的企业文化一个企业要有凝聚力和精神动力就需要有良好的企业文化，而企业文化要在继承中创新，要体现市场经济意识和全球化、现代化的观念。在知识经济的当今，人才是企业最重要的