中国移动内部培训-移动渠道拓展

移动行业渠道拓展 渠道认知 ： 从企业扩张模式到特许经营 1、直销（ DELL） 2、 经销、代理 3、特许经营 渠道 资源 通道 关系 （ “ 意丹奴 ” 的 “ 无工厂理论 ” 、皮尔卡丹在中国、邓亚萍服饰的通路 ,杉杉 /意丹奴渠道倒卖，摇钱树，无形资产，小天鹅洗衣机公司的营销渠道以 1.6亿元的价值在合资中占20%的股份；科龙与惠尔浦互相利用渠道结成战略联盟 ) 渠道 /营销网络是指处在生产者与顾客之间的，使产品和服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的结合。 移动通信行业目前的发展阶段 移动通信市场正从成长期向成熟期过渡 目的：获取高利润 策略：广告宣传 导入期 成长期 成熟期 衰退期 移动通信产品生命周期 市场营销的主要目的和策略 目的：市场占有率 策略：价格策略 目的：客户稳定 策略：服务策略 目的：保证收入 策略：新产品开发 利润曲线 移动渠道体系的演变 移动公司的渠道体系经历了两个阶段： 一、 1998年之前仅依靠自身的自办营业厅（包括分营之后自建营业厅）作为销售和服务的唯一渠道； 二、 1997年之后吸收代销代办作为渠道体系的新成员，主要承担销售功能和很小部分的服务功能，形成混合的渠道体系。推动这一变化的根本原因是，由于联通公司进入移动通信市场，导致对用户争夺的加剧，渠道的作用突现出来。 移动渠道体系的变化趋势 从未来发展趋势来看，营业网点将向社区化发展，引起这一变化的原因是： 一、到 2006年，移动通信市场将趋于饱和（我国有 65%的农村人口，这一点与欧洲国家不同），市场需求将不足以支持现在大卖场和分散单店的生存和发展，同时手机销售的专业化特点将趋于消失； 二、用户对移动公司服务的要求不断提高，就近服务将成为类似于便民店、储蓄所、邮政所的用户需求。在这一过程中，移动公司与经销商的利益关系将发生形式的变化：从过去的代办佣金发放转变为服务费的转移支付，从而实现移动公司与经销商商业关系的进一步加深或改变。 三、可控与竞争的需要：一方面是来自尽快提升渠道可控度，提升公司可控业务分额的现实需要；另一方面是来自不远的将来 3G牌照发放后，电信支局在乡镇有力的竞争威胁 渠道调整的迫切性 国外运营商将会进入中国，而作为虚拟运营商，其首要的工作便将是争夺和整合现有的渠道，因而会造成对中国移动渠道体系的冲击。 市场发展阶段逐渐从成长期进入成熟期，即市场逐渐饱和，发展新用户的空间缩小，而保留老用户的压力逐渐增大，服务的重要性逐渐突显，从而服务对渠道的内容、形式及其重点都在改变。 移动公司的营销渠道已经表现为其核心竞争力的薄弱环节，必须予以重新构建和整合；同时，竞争对手的渠道政策发生很大的变化，正显示出对移动公司的重大威胁。 数据业务的发展和渠道成员的复杂化都对渠道功能、渠道形式的要求逐渐提高，必须适应这一新情况进行渠道的构建。 目前移动渠道的具体状况分析 整体 渠道体系 已有长足进步 整体渠道体系近几年有了长足的进步！ 自有实体渠道的进步 网站渠道的建立 Call center渠道的提升 直销渠道的成效 社会渠道的规模 渠道存在的问题依然严峻 控制力不够 渠道主导地位受到挑战 对社会违规行为控制不力 执行力不足 市场策略在渠道中难以有效执行 渠道管理缺乏有效的信息支撑手段 渠道人员能力参差不齐 社会渠道模式的效益不佳 自办实体渠道的业务结构不合理 实体渠道的服务职能不到位 推广数据业务的能力不足 渠道与品牌的发展不相协调 商务模式单一 整体协力较差 渠道体验不符合客户的期望 后续看某省移动的实际状况 备注：自营厅含直销的量 。 数据来源： OGOOD 某省主要渠道的营销、服务指标状况 每网点 每网点月均放号 月均收费自营厅 200 13% 437 25.7% 672,000 39.6% 179,000 24,613合作营业厅 1560 87% 100 43.0% 110,000 47.5% 23,000 3,155零售店类 4430 31.3% 银行代收费( 中、农、工)卡类充值 5.86% 营业网点 放号 收费 每网点的服务能力数量 比例 比例 比例 人口数在网用户数2396 5.50% 代表此项数值偏低 代表此项数值偏高 放号：自营厅只占 25% 途径 月 业 务 受 理 次 数 比例1 8 6 0 自助 服务 2 3 7 , 7 7 3 3 . 8 %网 上营 业厅 3 1 9 , 2 1 2 5 . 0 %自营 厅（ 前台 ） 3 , 0 6 1 , 9 7 1 4 8 . 3 %社 会渠 道 2 , 7 1 5 , 3 3 3 4 2 . 9 %合计 6 , 3 3 4 , 2 8 9 1 0 0 . 0 %数据来源： OGOOD 数据库 业务办理：实体渠道压力大 收费： 88在实体渠道 自营厅 合作厅 卡类充值 银行代收 自营厅 合作厅a 2 6 . 5 0 % 4 8 . 7 0 % 9.95% 11.67% 86 15b 4 6 . 8 0 % 4 7 . 5 0 % 2.15% 2.80% 6 9 . 8 1 0 . 4c 4 0 . 5 0 % 5 3 . 8 0 % 3.15% 1.66% 5 2 . 7 1 1 . 2d 3 1 . 5 0 % 5 9 . 6 0 % 5.16% 4.04% 8 6 . 5 1 1 . 4e 4 4 . 7 0 % 5 0 . 2 0 % 3.70% 0.68% 7 0 . 4 1 2 . 3f 4 7 . 1 0 % 4 8 . 7 0 % 2.28% 1.07% 6 0 . 2 6 . 5g 5 3 . 1 0 % 3 8 . 6 0 % 4.74% 2.29% 8 7 . 6 1 0 . 1h 3 5 . 3 0 % 6 0 . 5 0 % 2.14% 1.02% 6 1 . 3 9 . 2I 4 8 . 3 0 % 4 4 . 8 0 % 3.41% 1.44% 124 9 . 1j 6 6 . 6 0 % 2 9 . 2 0 % 1.39% 1.32% 2 8 . 5 5 . 7k 6 2 . 6 0 % 3 3 . 0 0 % 2.95% 1.13% 1 2 9 . 9 6 . 7l 5 4 . 6 0 % 2 8 . 5 0 % 8.83% 6.78% 7 0 . 2 9 . 8m 5 1 . 5 0 % 3 9 . 0 0 % 6.70% 1.62% 2 7 . 6 5 . 7全省合计 3 9 . 6 0 % 4 7 . 5 0 % 5.86% 5.43% 6 7 . 2 11每网点月均收费（万元）收费比例市区核心实体渠道 ：自营厅缺、服务用户多 a 1,015,616 18 93 111 56,423 9,150b 198,151 2 30 32 99,076 6,192c 214,145 8 27 35 26,768 6,118d 191,148 1 27 28 191,148 6,827e 450,916 16 68 84 28,182 5,368f 88,397 4 7 11 22,099 8,036g 175,622 8 20 28 21,953 6,272h 98,809 2 13 15 49,405 6,587I 93,025 2 3 5 46,513 18,605j 130,340 18 5 23 7,241 5,667k 80,851 3 16 19 26,950 4,255l 51,852 2 2 4 25,926 12,963m 31,767 2 14 16 15,884 1,985全省合计 2,820,636 86 325 411 32,798 6,863地市 市区用户数市区自营厅数量市区合作厅数量核心实体渠道合计每自营厅覆盖用户数每核心实体渠道覆盖用户数 经销商未来打算 %( B a s e = 6 2 )8 . 14 5 . 21 4 . 52 1 . 01 1 . 3不做手机入网售卡业务，准备转行继续做，但考虑移动联通同时做继续做，而且专做移动继续做，而且专做联通其他 极少数经销商准备转行，多数经销商表示未来移动、联通一起做，说明渠道的公用性非常明显，另外，表示将专做联通的明显多于移动，可见联通相对来说对经销商更有吸引力。 渠道稳定难度日益增大 “ 点到点 ” 的代销渠道模式，渠道管理只能达到代销点，在实际存在的渠道分销系统之中存在管理盲区 代销模式 主要问题 对代销点以外的批零销售无法管理，形成了渠道管理盲区 对代销商实际承担的分销功能没有确认和有效管控 与终端零售渠道和移动用户的信息沟通存在障碍 移动 代销点 移 动 用 户 关联店 * 自由经营的 零售点 渠道管理盲区 信息流 管理控制流 *关联店是指以经销商自己或亲友名义开的零售店，但不在移动注册为指定代销点 代销模式的缺陷削弱了移动对渠道的激励与管控能力，降低了渠道分销效率 产生渠道管理盲区： 多数零售渠道在经营移动产品，但处于渠道管理无法达到的盲区 移动近 60%的新用户是通过这些零售渠道发展的 移动与零售渠道的信息传递受到阻隔，无法全面及时获知市场信息和用户需求 削弱渠道管理能力： 移动直接管理的代销商数千家，渠道管理资源不足 渠道管理重点偏离 “ 促进渠道销售和提高渠道效率 ” 的主线 移动自身的销售力量薄弱，无力深入发展零售渠道 缺乏主动营销观念： 缺乏主动的市场开拓和渠道发展 没有对零售网点的主动铺货 没有有效地利用零售渠道，向用户主动推销 潜藏诸多隐患： 渠道内部竞争（冲货、压价） 降低销售政策实际效果（压货、倒货） 降低用户价值（鼓励用户弃卡、换卡） 虚增新用户数 代销模式 渠道虽覆盖广，但 50%以上的销售是与联通共用的，缺乏控制的渠道 X% - 占移动卡销售 % 顾客 移动 (某市 ) 其它非指定 经销商 指定经销商 联通 自营店 / 直销队 自营店 (10#) 15% 25% 指定专营店 (12#) /专卖店 (27#) 60% 50% 可以同时销售联通和移动的产品 指定零售商(348#) 社会渠道缺乏有效的激励与支持 领域 缺乏正确的机制来促进改革经销商主动推销移动的产品和服务 审查 /评定程序不透明 有些原则和措施，在渠道中没有得到贯彻 渠道人员的素质层次不齐，许多培训工作不到位 问题 激励机制 控制 /支持 部分分销商的对渠道的杀伤力不可忽视 地下套餐的流入扰乱了市场秩序 这些渠道在联通和移动中保持中立 他们大多利用移动的品牌进行经销 地下套餐的出现，扰乱了市场 秩序 ,引起了用户的不满 给合法经营者带来很大的压力 许多地方主动推销联通的产品 出现了许多“号贩子” 用户对移动的渠道抱怀疑态度 - “到移动的自营厅去办 理业务，比较可靠” 出售水货手机的损害移动的形象 分销商在销售 /追加销售 方面缺乏主动性 缺乏产品知识 销售人员很少主动向客户推荐移动的产品 客户从销售点处仅能得到价格信息 -移动的“卖点” 增值业务并没有得到传达并影响消费者的购买决策 销售人员通常并不主动向潜在客户介绍产品 /服务 对开户和缴费的客户感兴趣，对咨询其他业务的客户很不耐烦 当客户问及产品特性的细节时，销售人员没有多大的帮助 -特别是对于增值服务 -客户经常被推向自营厅就有关事宜进行进一步询问 -” GPRS可否在本地通上开通“，三个地方有三种不同的回答” 被动地服务客户 对移动的 推荐不够 现有渠道战略在实践中都没有得到很好的贯彻 ， 省公司的相关规定在实施中没有得到遵守 业务宣传 人力资源 /培训 代办费 “酬金标准向服务类业务倾斜，以促进新业务的发展和服务质量的提升；同时将酬金的档次梯度化，以促进渠道内部的有效竞争和合理发展。” -某省代办代销费管理方法 “定期对渠道人员进行综合培训（一年至少二次）” “新业务及时培训” “渠道招聘的员工必须有上岗证” - 某省营销渠道管理办法 及时更新，及时发放 -某省业务宣传考核办法 规定 具体操作 目前，部分地市 代办费全部统一 服务类业务代办费全部取消 定期培训很少，有的一年才一次 许多新业务靠渠道负责人单线培训，质量得不到保证 营业员的招聘上岗由经销商自己负责，移动公司无法控制 营业厅的宣传资料不能及时更新 没有专门人员向客户发放宣传品 部分营业厅根本不设宣传品柜台 该省问题小结 1. 自营厅可能丧失领袖地位：数量较少 、 偏重于收费 ， 放号能力薄弱 、 新业务 推广 较弱 。 2. 社会渠道掌控移动公司的命脉： 75%的放号 、 48%的收费 ， 且 黏性 较 低 。 3. 地市的社会渠道缺乏中坚力量 、 过于依赖零售类渠道 。 4. 渠道的执行力不足：促销 政策 、 服务措施难以有效执行 。 5. 市区网点布局不合理：聚堆 、 有覆盖盲区 ， 且自营厅数量与联通相比无优势 。 6. 电子渠道 、 自助渠道的发展滞后 ， 实体渠道负担较重 。 结论： 要加大自办 、 重塑自有渠道领袖地位 ！ 自有渠道 直销渠道 +电子渠道 +自建自营厅 +自建他营厅 网点绝对数量过剩，但又结构化不足 小店太多，经营混乱 自营渠道少，企业对渠道控制力弱 专营渠道少，兼营渠道非常普遍 渠道分布和消费者需求不匹配 城区渠道太集中 农村服务渠道欠缺 合作营业厅不正规 合作营业厅服务功能差 人员服务水平低 硬件环境参差不齐 专营店忠诚度低 一般代理店对号源严重不满 佣金、代理费不合理 奖励政策不合理 经销商与自营厅争利 有串货现象发生 销售服务对经销商支持不够 资费较高，难以留住消费者 渠道恶性竞争，经销商积极性下降 宣传促销没有跟上 产品竞争力下降，市场反应不够灵活 移动渠道问题概括表现为： 渠道结构问题 专营渠道问题 合作营业厅问题 一般代理店问题 营销政策问题 营销管理问题 渠道拓展、优化的思路 在新的市场环境与竞争形势下，移动需要进行终端渠道调整，在完善渠道功能的基础上提高渠道竞争力 新的市场环境与竞争形势 对终端渠道建设的要求 市场步入低速增长期 用户需求多样化 数据短信业务需要得到大力发展 市场竞争更复杂更激烈 终端渠道要在发展新用户的同时，更好地服务和维护老用户以提升用户价值 终端渠道要针对不同细分市场的用户特点开展差异化与特色化销售 终端渠道要在新业务的推广与服务方面发挥重要作用 抵御来自竞争对手的渠道冲击，终端渠道要重视渠道形象塑造 渠道模式转型是以渠道结构的调整来形成规范的分销体系 代销渠道结构 分销渠道结构 渠 道 调 整 保留分销商自有渠道作为其下线零售网络的骨干 分销商及其自有渠道不能代销竞争对手产品 分销商获得分区的独家分销权，接受移动对下线网络的管理 原有代销点按照零售终端建设要求进行调整后归并到分销商下线进行分区管理 对暂时保留与移动直接联系的少数代销点要严格限制，避免他们对分销渠道冲货 只能由分销商向分区内的非指定零售点铺货 对非指定零售点实行限制销售政策 神州行和充值 /缴费卡要进一步向超市、报亭、旅馆等渠道延伸 1. 分销商自有渠道 2. 原有代销点 3. 非指定零售渠道 指定 专营 店 指定 零售 点 指定 零售 点 合作 营业 厅 非指 定零 售点 指定 专营 店 指定 零售 点 指定 零售 点 合作 营业 厅 非指 定零 售点 移动 分销商 分销商 分销商 指定 专营 店 指定 零售 点 指定 零售 点 合作 营业 厅 非指 定零 售点 注：在分销商未覆盖的农村地区，保留指定经销点的直接联系；对不愿转型的大代销点暂时维持现状先稳定销售再逐步调整 自 由 零 售 点 合作 营业厅 指定 专营店 特约 零售点 特约 代销点 移动 零售渠道 分销环节 移动有效管控渠道分销体系可以巩固和扩大渠道竞争优势 打击支持竞争对手进攻移动市场和抢夺移动用户的顽固渠道 制裁破坏移动分销体系，冲货、串货的违规经销商 打击顽固渠道 争取和稳定核心渠道 通过酬金政策倾斜和规范批零价格体系可以扩大移动核心渠道的利益 在市场竞争激励、行业动荡调整的时期需要稳定和保护核心渠道，并进一步提高渠道忠诚度 随着技术的发展和应用，以及商业模式的成熟，运营商将提供越来越多的数据业务，一方面，运营商的业务收入结构将发生变化，出现新的利润增长点；另一方面，为适应新业务的推广必须建立相应的渠道体系。 技 术 驱 动 市 场 驱 动 语音业务 数据业务 累计采用 时间 pm m T* 累计采用 时间 pm m T* 运 营 商 数据业务的成长对渠道的要求 韩国 SKT的经验说明， CDMA 1X可以推动收入增长，所以， 在联通 CDMA 1X数据业务推广大规模行动之前，移动应尽可能地占领数据业务市场 0500100015002000250030001997 1998 1999 2000 2001韩国 SK电信收入组成 收入 (10亿韩元 ) 2G 2.5G 启示 资料来源 : SK电信年报 2000年 10月 ,SK的 CDMA 1X系统商用化 数据业务 增值业务 语音业务 CDMA 1X 可以提供更多的数据业务和增值业务，他们将成为收入的新增长点 由于业务种类和质量的提高，有更多的用户会转而使用 CDMA 1X系统 CAGR 21% CAGR 33% 渠道整合案例 1：探索中的 Z省模式 渠道服务整合以前大客户服务的困惑 贵宾卡客户占整体个人大客户的比例较大，服务需求较多，并且多数为基础服务 个人大客户经理负责的客户数量较多（ 400个左右），为贵宾卡客户提供上门、电话等服务耗费了客户经理大量的时间和精力，而中高端客户需要的有价值的服务却得不到满足 渠道服务整合办法 银卡以上客户可以享受客户经理的上门服务等，只为贵宾卡客户提供电话服务 渠道整合案例 2：探索中的 G省模式 服务整合以前集团客户服务的困惑 规模较小的集团客户占整体集团客户的比例较大 集团客户经理负责的集团客户数量较多，客户经理为了完成规定的服务指标如客户知晓率、上门服务次数等耗费大量的时间和精力，而大中型集团客户需要的能为企业创造价值的行业解决方案等深层次需求却得不到满足 服务整合办法 按照归属地原则，把小型集团客户的服务放在营业厅（服务厅）和代办点等，客户经理只服务大中型集团客户 服务管理部集团客户部 个人大客户部区域管理中心区域中心厅服务厅服务厅服务厅普通客户小型集团客户低端个人大客户行业服务组金融行业制造行业大中型集团客户大中型集团客户个人服务组重要客户信誉客户钻石卡客户金卡客户银卡客户服务社区化模式 市场部集团客户部 个人大客户部营业中心营业厅营业厅营业厅普通客户区域组行业组行业集团客户区域集团客户重要客户信誉客户钻石卡客户金卡客户银卡客户“ 客户服务社区化 ” 服务社区化指在一定范围的社区内，选择一个自办营业厅建设为中心厅，并按居住人口或用户数量，设立 3 5个服务厅（自办或合作营业厅），保证为客户提供方便快捷的服务。在每一区域内，各服务厅统一由中心厅管理，并负责为普通客户、低端个人大客户、小型集团客户提供服务。 整合前的服务模式 整合后的社区化服务模式 渠道整合案例 3：探索中的 S省模式 04-06年集团要求营销服务网（渠道）整合要求 04-06年集团要求营销服务网（渠道）整合的目标 在全国范围内建立一套高忠诚度 、 执行力强 ， 结构合理 、 功能完善 ， 客户体验好 、 满意度高 ， 企业效益优良的营销服务网 （ 渠道 ） 体系 ， 成为企业有效抵御市场风险的重要战略资源 ， 及保证企业可持续发展的竞争力 指标名称 每实体营业厅覆盖客户数 自有渠道销售比重 自有渠道服务比重 自有渠道客户满意度 一、二、三级城市及四级郊县 农村 地区 2005年末 2-5万人 一镇一店 50% 85% 80% 用三年时间在全国实现： 自有渠道包括：直销渠道 +电子渠道 +自建自营实体渠道 +自建他营实体渠道 加强高质量 、 可控性强的渠道业态的建设 ， 尤其是自办实体渠道的建设 ， 提高执行力 丰富渠道业态，合理配比各类渠道的功能和规模，提高渠道整体协力 建立针对不同品牌、不同级别城市和不同业务的差异化渠道体系； 重点提高渠道的服务职能 、 数据业务营销职能 、 对终端资源的 捆绑职能 ， 拓展和优化客户的渠道体验 创新渠道商务模式 ， 整合社会稀缺资源 ， 形成渠道的长期战略同盟 ， 巩固渠道的主导地位 营销服务网（渠道）的整合思路 增值合作渠道 普通代理渠道 中国移动营销服务渠道 品牌店 普通店 银行 邮政 授权销售点等 终端厂家渠道 IT厂家渠道 增值代理商 虚拟运营商 便利型 特许 合作 自办 资源型 电子渠道 公司互联网站 Call Center实体渠道 客户经理 旗舰店 个人客户体验站 自助服务店 动感地带 动感地带 品牌客户 直销渠道 销售经理等 集团客户体验店 其他 中国移动客户 全球通VIP俱乐部 全球通 VIP客户 集团客户 特定细分 市场 实体渠道的建设是近期工作的重中之重 实体渠道建设规模过小、自有化程度低、布局不完善是当前面临的主要问题，严重制约了中国移动渠道绩效果的发挥 实体渠道已成为渠道职能发挥的瓶颈环节 实体渠道具备不可替代的营销、销售和服务职能 实体渠道可提供非实体渠道所不具备的体验场所，利于客户感知 实体渠道能有效阐述客户品牌的内涵，建立客户的品牌归属感 自有实体渠道在数据业务推广和重点客户服务方面都具备其他渠道没有的优势 自有实体渠道是支撑区域化营销和属地化客户经理制的必要平台 营销服务网（渠道）整合工作重点之二 对社会代理渠道的整合 加强管理 建立扁平化渠道管理和代销体系 :渠道管理职能下移 ， 一二级城市自办营业厅同时负责对区域内社会渠道的管理及标准卡类业务批发销售工作 。 压缩现有渠道体系中的多余环节 ， 提高渠道效率 消除管理盲区 :划分渠道管理区域 ， 合理控制管理跨度 ， 落实严格的监督考核机制 建立完善的内部管控流程 :设立专门的评审机构 、 管理部门或岗位 ， 保证公开公平公正 . 逐步加强对社会渠道一线服务人员的直接管理和认证 ， 提高控制力 拓宽合作范围： 突破批发代理商这一原有的单一合作对象 ， 选择客流量大 、 知名度高 、 实力强的大卖场 、 连锁店 、 商场 、 超市 、 社区便民服务网点 、 娱乐场所 、酒店等进行渠道拓展 ， 提高便利性 实施社会渠道的转化 对于规模小 、 实力差的社会渠道 ， 引导其转变为纯销售型的代销网点；对于规模大 、 专业性强 、 忠诚度高的社会渠道 ， 有选择地转化为加盟型实体渠道 ， 成为中国移动的紧密型合作伙伴 。 原则上 ， 2006年底应完成对社会渠道的整合转化工作 。 营销服务网（渠道）整合工作重点之三 电子渠道的功能拓展 客户的自助服务意识增强 客户对渠道方便性需求提高 客户服务密码的日益普及 客户对电子渠道有迫切的现实需求 拓展电子渠道的职能和应用范围 改变 CALL CENTER以呼入服务为主的现状，增强其主动营销与服务的功能，充分发挥外呼的功能 突破网站以往以宣传为主的功能定位 完成全网网站功能、流程和界面的整合，大力拓展网站的业务受理、网上交费、客户投诉等服务营销功能 加强对电子渠道的宣传推广 ， 提高客户对电子渠道的认知 ， 引导客户的使用习惯 低成本、覆盖广、方便、快捷、主动性强，标准化的服务项目可由营业厅逐步转向电子渠道 电子渠道是渠道的发展趋势之一，与实体渠道互为补充，成为未来的渠道主体 实体渠道有分解服务压力的需要 实体渠道定位与功能 普通店 面向中国移动所有客户，提供规范、便利的销售和客户服务的实体网点；是中国移动实体渠道最基本的形式（普通店是内部管理的名称，对外统称“中国移动通信”） 具有店面营销、销售和服务的综合职能，同时承载区域营销和客户经理的属地化服务职能。 - 营销职能： 企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销 - 销售职能： 客户入网、卡类销售、 套餐销售、 终端销售 - 服务职能： 全业务受理、 大客户服务、 手机维修、 区域大客户服务和维系 运营形式 定 位 功 能 总共三种运营形式： - 自办（自建自营） - 合作（自建他营） - 特许（他建他营） 其中自办为主要运营形式，其余两种为过渡和辅助形式 分布城市 各级城市及农村地区 覆盖要求 综合考虑行政区划、服务半径、人口和客户数量、客户习惯、消费水平、竞争态势 等因素合理布局、均匀覆盖，重点保证服务的便利性和市场的渗透率 面积要求 城市级别由高至低其平均面积应初步减小； 原则上营业面积不超过 200平米 实体渠道定位与功能 普通店的特殊形式（自办手机大卖场） 面向存量市场的同时主要面向增量市场。作为中国移动实体渠道的特殊形式，数量较少，单点规模大 ,向习惯于到手机大卖场购买手机入网的用户提供便捷的“一站式”营销及服务，控制新增用户市场 具有普通营业厅的综合营销 、 销售和服务职能 ， 加大手机终端销售职能 ， 其销售品种和机型广泛的手机及终端品牌和型号 运营形式 定 位 功 能 在条件成熟 、 合理控制经营风险的前提下 ， 可积极尝试自办手机大卖场 ， 将大卖场的终端销售区 （ 转 ） 租给各手机渠道 分布城市 适用于一 、 二 、 三级城市 ， 面向增量市场强劲时期和地域的市场需求 覆盖要求 在商业地段、传统电信一条街等地区设置 面积要求 规模较大，因地制宜 实体渠道定位与功能 动感地带品牌店 面向时尚年轻客户群，增强动感地带客户品牌归属感的综合服务与体验场所；是中国移动实体渠道的辅助业态之一 具有店面营销 、 销售和服务的综合职能 - 营销职能： 营销职能：品牌形象 /文化宣传体验，新业务宣传体验，促销宣传等； - 销售职能： 客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售等 ； - 服务职能： 全业务受理，客户休闲和娱乐，手机维修等 运营形式 定 位 功 能 以自办形式为主 分布城市 一、二级城市 覆盖要求 主要座落于目标客户群集中的高校区、时尚商业区等地点，主要目的是突显品牌 的差异性 面积要求 原则上营业面积不超过 150平米 实体渠道定位与功能 全球通 VIP俱乐部 体现全球通品牌文化，增强全球通 VIP客户归属感和尊贵感的沟通及体验社区。其可以为实体形式，也可以为非实体形式 主要承载营销和服务职能 - 营销职能： 品牌形象 /文化宣传和体验 ,新业务宣传和体验 ,促销宣传等 - 服务职能： 全业务受理，客户休闲和娱乐，手机维修，俱乐部活动，跨行业服务等 运营形式 定 位 功 能 灵活 分布城市 一、二、三级城市 覆盖要求 既可独立设置，也可与普通店、全球通品牌店结合设置 面积要求 因地制宜 面向集团客户，通过实物演示平台，增强集团客户对企业 /行业解决方案感知的展示和体验中心 具有店面营销、销售和服务的综合职能，但主要承载营销职能。其营销职能主要指企业 /行业商务解决方案的展示和试用 运营形式 定 位 功 能 自办形式 分布城市 二级城市 覆盖要求 非繁华地区，但要求交通方便（因一般为带客上门） 面积要求 原则上营业面积约 500平米 实体渠道定位与功能 集团客户体验店 面向个人客户，通过与终端渠道合作，以展示和试用等手段，增强客户对数据业务认知、促进数据业务营销的场所 运营形式 定 位 功 能 灵活 分布城市 一级、二级城市 覆盖要求 主要座落于终端 /电器大卖场、大型商场内部 面积要求 一般为 20-30平米 实体渠道定位与功能 个人客户体验站 具有店面数据业务营销 、 销售和服务的职能 - 营销职能： 品牌形象宣传，数据业务展示和体验，数据业务促销等 - 销售职能： 数据业务销售、卡类销售、数据业务套餐销售等 - 服务职能： 数据业务受理 面向个人客户，专门提供 24*7自助式服务的场所和设施。 在简单服务方面对其它渠道做有益的补充和分流 运营形式 定 位 功 能 自办形式 分布城市 一级、二级城市 覆盖要求 主要分布于住宅小区、学校、宾馆、商场及娱乐场所等人流全天集中的地点， 满足客户的应急服务需求 面积要求 一般为 10-20平米 主要提供自助式业务查询、信息查询、业务办理、详单打印、购买标准卡、手机充电等服务 实体渠道定位与功能 自助服务店 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 1/6） 现有渠道 新建渠道 新建 的实体渠道原则上绝大部分应为自建自营渠道 现有 的各种合作或特许加盟渠道，将分阶段按一定比例逐步转化为自有渠道 最终实现以自有渠道为主的实体渠道体系 自有化为主原则 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 2/6） 城市分级原则 一级城市 二级城市 三级城市 四级地区 市场成熟度 低 高 根据城市级别的不同采用不同的渠道策略 不同级别城市实体营销服务网（渠道）布点数量标准 以上布点数量标准中普通店为原则标准，其他业态形式为参考标准。 实际建设数量各省应在充分调研、分析的基础上根据实际情况做相应调整，经报集团公司审核批复后执行。集团公司将着重对普通营业店的数量进行审查。 城市级别 旗舰店动感地带品牌店普通店集团客户体验店个人客户体验站自助服务厅一级城市 1个 8个 每 2- 5 万客户一个30-60个 30-50个二级城市 1个 每 2- 5 万客户一个 1个 10个 10个三级城市 / 四级郊县 每 2- 5 万客户一个 农村地区 一镇一店 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 3/6） 普通营业厅 品牌与渠道匹配原则 全球通 VIP俱乐部 各地不得再出现其它渠道品牌 动感地带品牌店 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 4/6） 合理布局、重点覆盖原则 布点考虑因素 重点覆盖区域 行政区域 服务半径 人口和客户数量 客户习惯 消费水平 竞争态势 黄金路段 住宅小区 学校 重要的商业区 传统的通信服务区 竞争对手覆盖区域 合理、均匀布局，对于重点覆盖区域以自建自营为主 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 5/6） 短期内 ，逐步实现中国移动营业厅的手机终端销售职能 积极探索 通过建设手机大卖场的方式控制终端销售商的行为 长期内 ，可按照客户需求、业务关联度、营业厅单位面积收入三个纬度进一步选择和引入其它服务提供商进入营业厅 提升营业厅的销售能力，逐步形成中国移动对整个终端价值链的掌控 , 增强渠道对客户的粘性 销售扩展原则 实体营销服务网（渠道）的规划原则（ 6/6） 集团客户的发展及整体解决方案 网站 1860 营业厅所辖区域大客户 集团客户服务部门 营业厅辖区内大客户的个性化服务需求 负责所辖区域内集团客户及全球通VIP客户的客户关系维系及简单销售 市场机会上报 寻求帮助 集团客户 全球通 VIP客户 营业厅所辖区域内的普通客户 负责所辖区域内市场、客户服务及开发、经营和管理 推行属地化的客户经理制的原则 形象考核 店面形象和服务人员的整体形象 销售考核 主要侧重于以下方面： 对各品牌 新入网客户 及卡类销售等的数量，及客户离网率欠费率 ARPU新业务开办等质量 考核类型 说明 服务考核 包括服务量、服务质量两个方面： 服务量 重点考核 营业厅对其负责的区域范围 内客户的服务数量，鼓励其主动上门服务 服务质量 重点突出 营业厅所辖的区域范围内个人客户及集团客户 的发展、离网率、欠费率、 ARPU、 新业务使用等考核，以及客户满意度、综合服务能力、同区域竞争对手比较、创新服务等 对营业厅考核模式 生产职能 管理职能 分析职能 实时业务受理 自动计算酬金 卡号资源生成 。 卡 资源 管理 号码资源管理 酬金发放管理 手机等终端 移动终端 管理 营销人员管理 基础 信息 资料管理 信息传递 。 渠道结构 分析 渠道业务发展分析 渠道 客户发展和维系质量分析 酬金结算 分析 号源铺货量和放号量 分析 渠道运营成本效益分析 营销人员组成分析 促销执行力 分析 手机等移动终端销售分析 。 渠道管理信息系统 直销渠道 实体渠道 电子渠道 其他 整 体 营 销 服 务 网 渠道管理信息系统功能框架 针对集团公司的新要求，我们应该重点关注的方面 部门职能定位及组织结构的调整 管理、业务和服务流程再造 相关部门职能定位甚至组织结构快速做相应的调整 服务整合需要重新调整部分管理流程 部门职能重新定位后需要调整管理流程 服务整合需要调整和增加部分业务流程 需要调整和增加相应部门之间的业务流程 服务厅设立后需要调整业务办理流程 服务整合需要建立新的服务流程 需要建立新的服务厅服务管理规范 需要建立新的服务人员服务规范 决策支持层 服务分析 客户分析 趋势分析 排名分析 预测分析 竞争分析 异常分析 指标分析 服务管理层 服务管理 客户管理 销售管理 营销管理 日常管理 知识管理 成本管理 竞争管理 团队管理 数据支撑层 帐务系统 营业系统 计费系统 其它系统 ？区域营销制对管理人员的管理协调能力提出了更高要求 需要增设区域经理，管理区域内的服务厅 营业中心（营业厅）管理人员的职责 由单一的营业厅管理转变为多方位的服务厅管理 一线服务人员需要具备综合业务技能和服务技能 一线服务人员不仅为普通客户提供基础服务，同时还要为个人大客户和集团客户提供个性化、专业化的服务 一线服务人员需要具备更高的沟通技能、谈判技能等 需要大量新招人员并提供培训 建立区域服务中心需要增设大量管理人员，而这些管理人员一部分可以从现有员工中提拔或调配，另一部分则需要从企业外部招聘 新建自办营业厅需要招聘大量的服务人员，并提供相应培训 这样，对人力资源提出了新的要求 渠道管理人员能力提升 高素质低技能（分析、调研、陈列、沟通、谈判、情商、IT )/流程与规范（规范执行傻瓜化） /助销，顾问 /积极性的问题 管理培训 技能培训 1 2 3 4 5 管理培训 渠道策略开发 渠道管理 商务沟通 项目管理 团队建设 工作方法 企业文化建设 管理培训 渠道策略开发 渠道管理 商务沟通 项目管理 团队建设 工作方法 企业文化建设 管理培训 渠道策略开发 渠道管理 商务沟通 项目管理 团队建设 工作方法 企业文化建设 商务沟通 项目管理 团队建设 企业文化建设 商务沟通 项目管理 团队建设 企业文化建设 市场调研方法 服务流程开发 市场调研方法 服务流程开发 演讲技巧 谈判技能 市场调研 商务礼仪 业务培训 商务礼仪 服务技能 谈判技巧 业务培训 商务礼仪 服务技能 谈判技巧 业务培训 渠道中的品牌维护与管理 营业厅 1860 网站 大客户（个人，集团） 社会渠道 其他渠道 渠道贡献量化 销售贡献量化 不同业务之间的业务贡献量化 相应考核量化 服务贡献量化 主动营销的贡献量化 考核量化 一切以数据说话 社会渠道的转换、优化与管理 评估 规范 培训 支持 辅导 交流 控制 根据发展潜力、销售能力、经营观念和渠道忠诚等标准来选择和发展分销商 分销商 行业背景及发展潜力 渠道销售经验与能力 经营观念 渠道信用与忠诚度 甄选 从现有合作营业厅、指定专营店和指定代销点中培植分销商，是实现渠道平稳过渡顺利转型的关键 分销商甄选矩阵 渠道伙伴培养 强 弱 低 高 销售能力 渠道忠诚度 引导 扶持 合作 营业厅 以现有和新增合作营业厅为主要培养对象 合作营业厅由分销商负责铺货，由移动直接负责终端渠道建设 指定 专营店 指定专营店销售能力强，重点通过经营观念引导和利益驱动引导他们放弃代销竞争对手产品，作为专营分销商与移动共同发展 特约 代销点 对有实力的特约代销点，也可以作为分销商的培养对象 新伙伴 一些缺乏行业背景和销售经验但资金实力雄厚的新进入者也是移动可以发展的战略合作伙伴 移动在渠道调整过程中还需要协调不同类型核心渠道之间的关系，充分发挥他们之间的协同效应 分销商 合作营业厅 特色专营店 核心渠道协调 分销商和合作营业厅、特色专营店都是移动支持发展的核心渠道，需要帮助他们各自建立其适合自身特点的商业模式与经营管理体系 从移动的实际情况和历史原因分析，合作营业厅（没有建立合作营业厅的地市也可以选择特色专营店）可以作为发展分销商优先考虑的候选 在移动的协调下分销商的物流配送系统与维修服务网络要对分区内的合作营业厅与特色专营店提供支持 渠道协同能力建立 内部管理协同 外部渠道协同 助销 渠道管理信息系统的建立与完善 他山之石 来自台湾及香港的案例 英国 VODAFONE公司 “ 店中店 ” 案例 其他行业案例借鉴 香港电信 CSL： 领先者继续取得成功 以市场细分为重点的竞争战略： 1010 品牌：面对商务用户 One2Free 品牌：面对年轻人 严谨管理运营成本和效率 独立品牌、独立组织机构 + 渠道共享 One2Free： 针对“二十几岁”的年轻人 广告形象鲜明，针对性强，旨在吸引“二十几岁”的年轻人 1010：针对商务人士 广告针对高端移动商务人士 市场细分：关注两个最大的客户群体 定位于商业用户 更复杂的增值服务和客户服务 多种包含增值服务和捆绑服务的价格方案，重点于商业需求和忠诚计划 具有品牌的自有渠道，独家推出新型手机增强了形象的知名度 专卖店具有专业 /商务的设置 已包含秘书服务，一站式客户服务中心，电话转接业务 定位于有收入的年轻人 针对年轻用户的独有的增值服务 价格方案满足了不同用户的使用要求 流行明星的形象和音乐会 专卖店具有活泼 /年轻的风格 将成本降到最低 1010 One2Free 进行客户服务 创建特定的产品 /服务 运用价格战略计划 建立品牌经验 确保销售渠道的有效利用 提供整合的客户服务 CSL的高人均消费使它处于领先地位 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%H u t c h i s o nC S LS m a r T o n e sNWP e o p l e sS u n d a y基于用户的份额35 22 19 10 8 6 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%H u t c h i s o nC S LS m a r T o n e sN W , P e o p l e & S u n d a y基于用户的份额33% 35 19 13 通过保留住高端客户， CSL已经成为香港市场上唯一盈利的移动业务运营商 基于收入的份额 基于