G08-市场竞争策略分析与最佳策略选择.doc

第1讲 资源、能力和竞争分析【本讲重点】资源的概念对策略的理解无形资源的要点成功策略的要点竞争优势能力资源的关系核心竞争力的五种表达五种竞争动力资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来说，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，就是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。根据这些资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。反过来说，竞争优势，就是核心竞争力所反映的方面，也就是企业所具备的资源。图11 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。图11 竞争优势能力资源关系图在发展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采用的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图12所示。图12 策略、公司与环境之间的结合企业要发展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来说，必须具备三个要素：一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；要对资源做一个客观的评估。当然，策略制订出来后，要有效率地执行，否则，就达不到目标。图13 成功策略的组成要素什么是无形资源无形资源包括技术、品牌（也就是商标、声誉）和人脉（也就是人际关系）。1技术（知识）谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。很多大企业，都设置了（首席执行官）和（首席财务官），现在还有（首席知识官）。人们常说知识就是财富，而国内很多企业却没有很好地认识到这一点，很少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。中国加入以后，很多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？很难断言，但可以肯定的是：这些外企到中国来都是为了赚更多的钱，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，可是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是可以理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个很重要的资源。【案例】“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的来中关村。中关村当初很火，几乎全中国人都知道。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村其实就是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钱，明年全村人都种土豆一样。中关村虽然看起来很火，其实就是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个非常成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话说，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。国内很多公司现在都喜欢做、半导体、芯片、晶圆，其实做芯片与晶圆都是非常困难的事情，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业都是在500亿元人民币以上。这就说明做晶圆、芯片、半导体，其实要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时间都在20年以上。由此可以想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足这样一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？英特尔的广告上写着两个英文字“”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话就是说核心是英特尔。不管是硬件还是软件，不管是产品还是技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，主要靠的就是它强大的技术。【案例】拿航空母舰来说，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母舰的制造都要依靠凯创的产品，其实凯创做的只是一个电子产品，叫入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开这个产品，这就是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地方。可见，拥有知识和技术是一个非常重要的资源。如果企业掌握了这个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。2品牌（商标、声誉）所谓品牌就是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到或戴尔，买的人大概就接受了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对方就几乎快掏钱了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定进去准没错，这种观念就叫品牌。【案例】美国波音公司以前从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来很大的压力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌发展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌还是非常重要的。品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这就是品牌效应的威力。商业周刊选出的100个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件很值得高兴的事。表11 商业周刊评选的世界十大品牌可口可乐微软通用电气英特尔诺基亚迪士尼麦当劳万宝路奔驰国别美国美国美国美国美国芬兰美国美国美国德国名次12345678910品牌价值（美元）690亿641亿512亿413亿309亿300亿293亿264亿242亿210亿世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。品牌价值是512亿美元。通用电气（）品牌价值是413亿美元。经营品牌的目的就是为了在广大客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话说，一听到这个名字就几乎可以做决策了。3人脉（人际关系）人际关系对人们来说并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三还是要靠关系。这说明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦，最讲究人际关系，相对来说比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，还是在产业、学界，一般有人脉的人的发展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大家都公认的事实。海尔能有今天，也可以大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个非常丰厚的资源。所以当人们说到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。【自检】请完成下面的连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）核心竞争力能力之争公司竞争战略的新规则什么是核心竞争能力？核心竞争能力就是展现在能力之间的竞争。能力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统都是能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、创造性等方面。如图14所示。什么是核心竞争力所谓能力之争其实是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地方满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？还是灵活性、创造性？都构成企业的竞争力。图14 核心竞争力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎都是美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（），第三个是敦豪速递（），这三个都是美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，如果不行，就得靠边站，这就是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国以前，中国难道没有餐厅吗？但是只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就知道什么叫做快餐，这就是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都不会迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。【案例】铁道部在发展的进程中也发现，如果铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，所以铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗，“千里江陵一日还”，就是说长达1000里的路程，现在也可以一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就可以跑完2300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这说的也是速度。品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时间谁就占有了市场。【案例】麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐居然讲了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。2一贯性所谓一贯性就是从老板到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。【案例】南方的总经理有一次跟小李聊天说，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地说，看样子还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不知道怎样继续保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。的产品其实一直都很不错，但是它现在却濒临破产，这是一家企业的悲哀。一家公司大了，从老板到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能忘记。小李有一次在上海必胜客吃饭，客人很多，排队很长。当时小李正要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看样子大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一说，小李有点儿不好意思走了。但是小李心里还是想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了很多的冰淇淋，一人发一个。小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不过还真的很快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，其实并没等很长时间。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。如果遇到肯德基生意特别好，客人非常多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老板到伙计，都非常注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴虽然也常常这样说，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。3敏锐性市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这就是敏锐性。【案例】星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营非常成功，一下子开了十几家连锁店。虽然星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它可以跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色很美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边欣赏着落日时的繁华热闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯中咖啡香浓，想这是一种什么境界呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客挑选咖啡豆，这就是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，如果你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这就是星巴克文化。想想，一个人如果不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钱！这就表示它的第三空间策略打得很好，这就是所谓的第三空间文化。为什么星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，很敏锐地发现什么是中国的新消费文化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这就是敏锐性的一个方面。4灵活性任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大家都在争相挥泪降价。试想如果一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的办法了。尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钱。在客人还没有了解产品价值以前，不要马上跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会接受你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钱的地摊货一样地杀价。【案例】摩托罗拉的弹性经营。摩托罗拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它知道一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不满意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，如果有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了很多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钱，你敢这样说吗？所以摩托罗拉说，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。其实摩托罗拉自己已经试过了，7天以后来退的不是没有，这个百分比很小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩托罗拉手机，成功了！所以什么东西都是弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，不过，这个策略能否成功现在还不能言之过早，但是至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性计划。美国波音公司是航空业里的老大，实力很强，但自从出现欧洲空中客车这个强大的对手以后，这个老大哥的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线就是流水线，大家都知道，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都可以移动，但飞机也拿来移动，真是很难想像。在生产管理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，都是固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，说是挑战空中客车的秘密武器，说这样可以降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们知道他们经过一个测试，认为这件事情值得做，他们做下去了。不知道波音公司这条移动生产线是否真的能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有办法的办法。5创造性中国古代有很多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。但是现在的教育方式却大大抹杀了中国人的创造性，原因是发明出来以后没有继续进行改革，继续创新。世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己创造改变，也就是领导者。图15 世界上的三种公司形态从改革开放到现在，不到20年的时间，真正生存下来的企业有几家？很难说。人们常常说的大企业，都没有超过20年。都是刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先进去？哪个第二个进去？哪个第三个冲进去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强当然是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本事。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。【案例】北京和上海都是国际化的大都市，都是高楼林立，但只要稍微注意一下，就会发现北京的建筑都是高高大大的，一块一块的，好像巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型很多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边就是海，衬托出设计的美。还有中国做了很多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的样子，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还可以折叠成一个平衡的形状。这都是创意。美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来很像玻璃一样，上面没有瓶盖，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地方更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的很多人都舍不得喝，说带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这就是创意美。有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感觉。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，这样的产品才会更美。正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那颗钻石就是真的。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，所以叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。可是卖钻石却不是这样卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引很多买者，这就是广告的效果，也就是软性思维。以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。【案例】沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？就是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，但是想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要经过多少过程，能不能不落地，这叫做提速，也叫所谓创造业务流程的价值。所谓的核心竞争力就是指这个。也就是说人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特别地改善，3339，如果大家合作一起密切地改善，叫做33327，这就是相乘和相加的概念。五种竞争动力模式上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。这里再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。图16 五种竞争动力模式1直接竞争者直接竞争者就是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。2潜在的加入者潜在的加入者是将来可能还要进来的人或公司。如中国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入，将来还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，将来还有很多其它像日本的，美国的，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些都是潜在的加入者。3供应商除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。为什么生产者到最后，总要开发它的上游，生怕上游捏在别人的手上，没有办法形成一条龙，这其实是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在别人的手上。【案例】国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西如果总是捏在人家的手上就必然随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这就是供应商的问题。4替代品一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，可以说每一两年就要替换，这种替代极为迅速。电子学的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，如果三年不看新资料，电子学就几乎教不下去，由此可以想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。5采购者买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者又给自己带来一种压力，至少在价钱上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜欢玩奔驰、宝马，这很难讲，卖汽车的哪个敢说消费者永远喜欢自己的汽车？【自检】你如何理解核心竞争力？提示：书中提到的均为主观因素，你能结合上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？如资源优势，历史积累等。_【本讲小结】本讲主要讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，就是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。根据资源发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。既然这些东西统统都是有竞争的，那么，应如何发展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。【心得体会】_第2讲 资源利用与竞争策略的选择【本讲重点】资源的利用市场竞争策略的选择资源的利用资源是核心竞争力的基础，根据资源可以判断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。资源的集中利用资源不是无穷无尽的。国内有很多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；2001年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的事情。因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不很困难，但要能够保持很长时间，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都非常快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，还是杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源非常分散，一旦分散，没有集中利用，很可能就会在这一点上出问题。【案例】中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，说他现在胃口很大。他说：“为什么中国企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息如果把它放到网上，我相信会有很多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。只要魏先生想买，我想有很多人愿意卖。问题不是魏先生是否买得起，也不是谁想卖，问题是能否这样买？这个案例至少说明了钱不能不经慎重而周密的考虑就随便地花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必会带来很大的麻烦。有一个名词叫债挂全售，买一家公司包括它的资产负债也要全买的。一旦买下来以后，它的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，它的产品市场值不值得收购，是更重要的问题。美国500强企业的前10名里有两家分别是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化发展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化发展的企业。可见，通用的成功不是多元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能说得清楚的企业，如果一句话说不清楚，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化发展得太夸张。有人问过美国的比尔盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，为什么不开始做电脑呢？比尔盖茨说：“噢，软的和硬的差太多了。”比尔盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。其实微软如果做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为都是做电脑，他却还说软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。【案例】“大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在接受中国企业家杂志采访时讲过的一句话。当记者问：“联想的柳传志现在已经开始交棒给他的下一代，每一位企业家就好像在不断地画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是可以说，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。”张瑞敏先生很明白，大海下面充满了暗礁和暗流，但是他现在暂时不能交棒，放不下心。海尔现在的产品越做越多，越来越说不明白了。其实海尔的电脑做得不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾说，如果不谈物流，将来就无路可流，这就证明他已经敏感地意识到物流的重要，可是他没有想到海尔电脑的困境就出在它的物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3连锁有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注销，这就表示海尔做电脑碰到了困境。海尔从做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又在生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，所以海尔应集中资源，做它最拿手的质量最过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济效益，关键问题是每一项是否都能掌握到它的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管怎么讲，这两个产品可以称之为是做是不太成功。海尔最近又准备做金融、证券、银行，这样的多元化发展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用这样的多元化企业其实并不多，能够开发得非常成功，确实屈指可数。中国的企业都可以把资源这样发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。资源的有效利用所谓有效利用资源就是这个市场要有效地区割。中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来就是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性非常高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上项目，但是现在他们开始上，和中国移动产生了激烈的竞争。据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上，而中国联通现在上。是现代的一个主力产品，是未来的一个主力产品，面临不利局面的联通是要继续开展，还是放弃去走？鱼和熊掌不可兼得，与的冲突，对联通和移动来讲，都称为市场重叠，它们两个的同质性既然很高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件事情和运营都可以做，但它跟别人重叠的地方也特别多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性非常高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话中的中国电信是老大哥，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通很不是滋味，因为它很难把自己区割出来，结果它上了。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了，开始改做，甚至在欧洲很多国家也开始大力发展，并不做，这对联通来说是个压力。因此，一个市场要跟人完全地划分，小心的区割要做得非常明显，否则就区割不明。资源的弹性利用资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地方应多分一点儿，什么地方应少分一点儿，要视状况而定。【案例】泰国的正大集团，很早就进到中国市场，近来它在上海的前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海的正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大的广场，非常雄伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。如今，四亿美元的贷款期限到了，却拿不出钱来还，于是它不得不开始对外招资。正大广场其实2002年就做了一个软开业，所谓软开业就是暂时开业，只启动了30%的功能，另外70%还不敢启动，这是因为一方面建设没有完毕，另一方面就是不知它的市场如何？因为它的旁边正好有两个和它有同质性很高的企业：一个是八佰半，一个是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国的发展效益情况并不理想，在中国做了10年，它几乎都是长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钱来做，正大广场心有余而力不足，它开始对外面招资。尽管他们自己说，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金的瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢说自己的钱永远用不完的，这就表示资源要有效地利用。【自检】请举出你所在的公司在资源利用上的弊端？提示：如果有，请指出并说明理由；没有，请与文中讲述对应。_市场竞争策略的选择一家企业的优势就是主打产品的竞争优势，也就是说，应把自己的拳头产品拿出去和别人竞争，自己的优势在什么地方，哪一点儿跟别人不同，也就是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？根据营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：市场分析不足，占32%；产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：没有很好地分析市场；产品本身有问题。所以拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。那么，应如何设计产品，使它具备很强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点：要差异化；成本领导，如果企业的产品和别人完全一样，那么企业可以降低价格。行销学上有一个概念：自己的产品跟别人的产品如果完全一样，顾客说不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟别人明明不一样，顾客说一样，那就是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。什么叫成本领导？就是想尽办法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，但是有谁能够比自己做得更便宜呢？在这种情况下可以称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那很快也随之就失去了产品的优势。【案例】可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同？有几个人能真正区分得出来？没几个。但是它们两个的价格绝对不会相差太远，因为喝起来的口味已经快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商紫江公司的总经理曾说，可口可乐公司的老板总是把他找去，让他再便宜点儿，把塑料瓶的价格降低，他们希望是以前价格的一半。每次可口可乐公司的老板把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的公司老板也叫过来砍一刀，反正大家一个砍一个，没办法，可见成本的压力是多么的惊人。差异化竞争喝过星巴克的人都知道里边的消费不便宜。但是星巴克照样备受人们的青睐，原因是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钱其实不便宜，跟美国的麦当劳的价钱一样，但还是人满为患，原因也是差异化，都认为那是美国文化，就进去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不怎么样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人可以接受的水准。有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：企业的产品只要被别人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；企业的成本如果被别人追上，或是别人的成本比企业还便宜，那企业就失去了竞争优势。【案例】日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制。”这句话不怎么好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么说。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量管理体系”，好像比第一次的广告词稍微有点差异了，但是实质上两者的差别仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始，很古老呢？都是在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采用了，哪个不是在讲它有现代化的酿酒设备呢？差异仍然不大。以后只把发酵槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，其实别人也是这样做的。差异仍然不大。于是他们又收回了这个广告，又做了一个新的广告，这一次差异稍微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新鲜酵母”，这谁有呀，全中国这么多做啤酒的，用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新鲜酵母，就只有它山德利。就这样把差异慢慢地做出来了，它的市场自然也相应的随之慢慢地扩大了。另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比别人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟别人的不一样，于是推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来的一句是：“立波啤酒，采用世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不怎么样，但瓶子是不同的。不管怎么样，这好歹也是一个差异，至少还说得出来。竞争是很激烈的，要说出自己产品跟别人有差异，真的很难。而这个差异不是自己说的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者说，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。如果消费者说：“啤酒都差不多，我特别重视啤酒瓶是否真正洁净，千万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的这个广告就有效了。差异是由消费者决定的。差异化表现在很多方面：采购、设计都可以差异化，制造、出货、人事管理、咨询系统、财务管理、行销、顾客服务等方面也统统都可以表现出差异化。做酒店的可以在顾客服务上表现出差异化；做贸易的可以在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂可以在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的可以体现设计的差异化；做机器、做汽车的可以在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。低成本竞争竞争策略要反映在两件事情上：你的产品跟别人不一样；你的产品比别人更便宜。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。【案例】中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”非常感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音马上就展开调查，最近“空客”出了哪些事情？空中客车的空难大事马上就查了出来，30年来这家公司卖了2499架飞机，还有1620架没有交货，但是12年来发生了很多的空难，11次的重大空难，死了2100人，2001年10月的空难发生在纽约，2000年8月空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2100人。死了这么多，买飞机的人得知后怎能不吓一跳。“空客”一听，马上也展开针锋相对的调查，说波音死的比我们的更多，就把波音的空难统统调查出来，大家看谁死得多。其实这是次要的，哪一种飞机没出过事故？！最重要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客为此而竞争得你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年以前全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认空客这一次卖的价钱比波音便宜，说穿了就是靠成本优势。因为空客所拥有的技术，波音统统具备，它是完全靠成本优势才拿到这张订单的。试想如果空客失去这张订单，就意味着空客将永远和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的就是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品对付现有市场，企业要发展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；产品是现成的，市场是新的，就是不断地开发新市场，称为用现有产品对付新市场；产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品对付现有市场；产品是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，其实说穿了就是两件事：做出企业产品的差异化；表现出企业产品的成本。图21 竞争优势示意图【案例】有一次王先生从外面办完事情回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才发现是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶。结果那天晚上他不得不少吃一点儿！伊云矿泉水为什么敢卖40元人民币？这个矿泉水与别的矿泉水差别在什么地方？这是因为：这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层，每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤；每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有经过任何一个人的手指头，所以它要卖40元。自从知道这件事以后，他心中多少可以释怀，那40元钱没有白花。其实伊云矿泉水是1789年发现的，到现在已经200多年了，在世界上120多个国家销售。这就是它的差异化。法国的伊云小镇上的人们，就是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚手机所带来的效应可以养活芬兰的人口，整个芬兰国家就靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就靠伊云矿泉水。我国这么多矿泉水，哪一个能说出它真正的差异化？说不出来。那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元在超市就没人摸了。差异化不明显，只好接受低成本、低价格。行之有效的策略联盟1策略联盟的重要性尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但毕竟资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。所谓策略联盟就是利用别人的资源。在自己的资源已经尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。【案例】台湾的一家钢铁厂生产一种轴，叫拉铉，拉铉时中间的洞比较大，两边的洞比较小，这种拉铉机在全台湾也没有几台，每一台都很贵，所以钢铁厂不可能去买一台拉铉机专门去做这种轴，因为该厂一年只做4个。于是该厂只好找有关部门，空军制造飞机的部门有一个这样的机器可以利用，这家钢铁厂宁愿出点儿费用，出比一般平均成本更高的费用去利用对方的机器。拉4根轴，而不买这么贵的机器和设备，这就是利用了别人的设备和技术。新东洋公司是台湾人在岛内的投资，生产了很多的食品，但它的渠道不像安利公司那样广阔和迅速，于是新东洋公司就利用中秋节把它们的产品摆在安利的渠道里，由安利公司去推销，这也是利用别人渠道的策略联盟。这几年来，受肯德基和必胜客的影响，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳以前的习惯是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发现这个方法有问题，所以他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛以前也尝试过一次，但结果并不令人满意，2003年他们又重新思考这个模式。以前麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海很多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会不会带来更好的优势条件，现在还不清楚，但至少沃尔玛的快速发展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定不会忽略这个渠道，沃尔玛本身也可以利用麦当劳，在它