人力资源管理

Chapter 8 1-1 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 第 8章 人力资源管理 Chapter 8 1-2 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 第 8章 人力资源管理 现代企业管理 理念、方法、技术 邬适融 主编 21世纪高等院校管理学主干课程丛书 教材配套课件（ 2008年 8月第 2版） Chapter 8 1-3 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 本章关键词： 人力资源 human resource 人力资源管理 human resource management 人力资源规划 human resource planning 人力资源战略 human resource strategy 培训 training 招聘 recruitment 甄选 selection 绩效评估 performance appraisal 薪酬 compensation Chapter 8 1-4 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 当今世界，人力资源是第一资源已成为共识。人力资源是指能够为社会创造物质文化财富，为社会提供劳务和服务的人，具体包括人的体质、智力和道德素养等内容。人是生产力要素中最基本、最活跃的因素，但在不同的管理方式下，人的因素发挥的作用是不同的。例如有些企业，在扩大职工队伍以后，劳动生产率不但没有上升，反而有所下降，这里就有一个人力资源管理的问题。 人力资源管理是研究组织中人与人之间的关系调整、事与事之间的关系协调以及人与事之间的匹配适应，以调动人力资源积极性，发挥人力资源潜能，提高人员工作效率，使得人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现组织目标的理论、方法、工具和技术的统称。换言之，人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发、控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动，即通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等各种技术与方法，有效地运用人力资源来达成组织目标的活动，其实质就是对人的管理。 Chapter 8 1-5 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.1 人力资源规划 8.1.1 人力资源规划的分类 8.1.2 人力资源规划的制定 8.1.3 人力资源需求预测 8.1.4 人力资源供给预测 Chapter 8 1-6 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.1.1 人力资源规划的分类 人力资源计划 是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保达到组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益，并达成各自的目标。 人力资源规划主要可分为两大类： 总体规划 与 业务规划 。 Chapter 8 1-7 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 总体规划 总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。 业务规划 业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。 Chapter 8 1-8 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.1.2 人力资源规划的制定 （ 1）分析预测 收集信息、分析资料、作出预测 （ 2）确立目标 制定人力资源的目标和政策 ,取得高层认同和支持 （ 3）实施规划 设计和实施各项规划 （ 4）控制评价 对各项规划的实施情况进行控制和评价 1 2 3 4 1人力资源规划的制定程序 Chapter 8 1-9 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2人力资源总体规划与业务性规划的制定 （ 1）人力资源总体规划的制定。 （ 2）人力资源业务性规划的制定。 人力资源总体规划的制定 人力资源业务性规划的制定 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明。 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明。 内外部人力资源需求与供给预测。 在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施。 Chapter 8 1-10 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.1.3 人力资源需求预测 人力资源需求预测有许多方法，下面介绍几种较为简便的方法。 1德尔菲法 该方法在第三章中已有说明 这种方法又称专家意见法，该方法的显著特点是采取匿名形式进行咨询，使参与预测咨询专家互不通气，可以消除心理因素的影响。 德尔菲法能够有效地避免不同专家受到他人的干扰，另外，它不需要专家面对面地坐在一起，这样就可以使不同地方的专家参与到同一个决策项目中。这种技术广泛地运用于人力资源规划。 Chapter 8 1-11 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 专家组 预测 组织 预测 结果 第一 轮 结果 第 二 轮 结 果 第三轮结果 第四轮结果 调查表 1 调查表 2（反馈 1） 调查表 3（反馈 2） 调查表 4（反馈 3） 图 8-1 德尔菲法图示 Chapter 8 1-12 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2总体需求结构分析预测法 总体需求结构分析预测法可以用下列公式表示： NHR = P + C - T 公式中的 NHR是指在未来一段时间内所需要的人力资源数； P是指现有的人力资源数； C是指未来一段时间内需要增减的人力资源数。如果未来一段时间内业务有迅速发展，则 C是正的；如果未来一段时间业务萎缩， C就可能是负的； T是指由于技术提高或设备改进后节省的人力资源数。 Chapter 8 1-13 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3.人力资源成本分析预测法 这是从成本角度进行人力资源需求预测的方法，其公式为： NHR = TB （ S+BN+W+O） （ 1+%T ） NHR未来一段时间内需要的人力资源数； TB未来一段时间内人力资源预算总额； S目前的人均工资； BN是指目前的人平均奖金； W目前的人平均福利； O是指目前的人平均其它支出； %计划年人力资源成本增加的平均百分数； T未来一段时间的年限。 Chapter 8 1-14 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 4. 趋势方程分析法 趋势方程分析法是采用统计方法预测人力资源需求的一种技术。该方法主要是以过去的变化为根据来预测未来变化趋势的一种方法，它的运用需要掌握大量的历史数据的资料，并建立合适的数学模型。当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势分布时，可用最小平方法求出直线趋势方程 ,来预测未来的人力资源需求。 根据第三章“趋势方程”中最小平方法原理的叙述，趋势方程的系数由下式确定 tbyat)(tnyttynb22Chapter 8 1-15 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.1.4 人力资源供给预测 供给预测主要是了解企业是否能得到足够的人员去满足需要。首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给不足，则要考虑外部人员的供给状况。 1人力资源内部供给预测 （ 1）管理人员接替图 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 2人力资源外部供给预测 Chapter 8 1-16 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 （ 1）管理人员接替图。 这种方法是对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管理者继承计划。该方法是对主要管理者的总的评价：如主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划；所有接替人员的现有绩效和潜力；其他关键职位的现职人员的绩效、潜力及对其评定意见。图 8-2所示为一典型的管理人员接替图例。 Chapter 8 1-17 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 职位 总经理 现任 刘 (46岁 ) A/2 接替人 王 (40岁 ) B/2 现职 生产经理 职位 生产经理 财务经理 人事经理 销售经理 现任 王 (40岁 ) B/2 高 (48岁 ) B/3 姚 (45岁 ) C/2 吴 (35岁 ) C/1 接替人 张 (41岁 ) A/2 徐 (38岁 ) B/2 鲁 (40岁 ) B/1 现职 生产副经理 财务主管 人事主任 图 8-2 管理人员接替图 Chapter 8 1-18 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 （ 2）内部员工流动可能性矩阵图 企业内部员工每年都在流动，人力资源管理部门先要了解员工的流动趋势，就可能知道人力资源内部可能的供应数量。工作级别（或岗位）从 A到 I降序排列，其中 A最高， I最低。表中的数字是该岗位现有人员与应有人员的百分比 Chapter 8 1-19 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 工作 级别 终止时间 流出 总量 A B C D E F G H I 起始时间 A 1.00 - 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 表 8-2 内部员工流动可能性矩阵图 Chapter 8 1-20 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 （ 3）马尔可夫分析矩阵图 马尔可夫分析矩阵图的上半部分与流动可能性矩阵完全相同，只是多了下半部分的现任者应用矩阵。如表 8-3所示： 流动可能性矩阵 终止时间 A B C D 流出 起始时间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现任者应用矩阵 原有员工数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终止期员工数 55 51 49 48 29 表 8-3 马尔可夫分析矩阵图 Chapter 8 1-21 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2人力资源外部供给预测 当内部供给不能满足需求时，就有必要寻找外部供给的资源，人力资源外部供给的渠道主要有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员以及其他组织在职人员。 影响人力资源外部供给的因素一般有以下几种： （ 1）劳动力市场或人才市场。 （ 2）人口发展趋势。 （ 3）科学技术发展。 Chapter 8 1-22 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 影响人力资源外部供给的因素 劳动力市场 或人才市场 科学技术发展 人力资源 Chapter 8 1-23 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.2 工作分析与工作设计 8.2.1 工作分析的程序 8.2.2 工作分析的方法 8.2.3 工作说明书及其主要内容 8.2.4 工作设计 Chapter 8 1-24 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.2.1 工作分析的程序 准备阶段 调查阶段 （ 1）编制各种调查问卷和提纲。 （ 2）综合运用各种调查方法进行实地调查。 （ 3）有针对性地收集相关工作的特征及所需的各种数据。 （ 4）重点收集工作人员必须的特征信息。 （ 5）被调查员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性作出评定。 分析阶段 （ 1）仔细审核已收集到信息。 （ 2）以创新精神分析现状，尽可能地发现工作人员在工作中存在的问题。 （ 3）归纳总结出工作分析的要点 （ 4）针对工作分析提出的问题，提出改进建议，确保所提出的问题都能得到解决。 完成阶段 根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书（或工作说明书、工作标准），报高层领导批准作为正式文件下达。 （ 1）建立工作分析小组。 （ 2）明确工作分析 的目的。 （ 3）确定调查方法，设计调查方案。 （ 4）掌握分析工作的基本情况。 （ 5）向有关人员进行宣传和解释。 （ 6）确定调查和分析对象的样本。 Chapter 8 1-25 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.2.2 工作分析的方法 工作分析作为研究和描述工作的过程，主要确定收集哪些信息，怎样收集，如何进行工作描述等。常用的工作分析方法有以下几种： 1访谈法 2问卷法 3实地观察法 Chapter 8 1-26 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1访谈法 工作分析者通过访谈有关工作人员或主管人员以了解工作的特点和要求，从而取得详细全面的工作分析资料。 （ 1）访谈的形式： 个人访谈：对员工个人进行访谈。 群体访谈：对从事同种工作或相近工作的群体进行访谈。 管理人员访谈：对了解所分析对象的主管人员进行访谈。 （ 2）访谈的内容： 工作内容：员工为了完成此项工作，必须从事哪些与工作 有关的活动。 工作地位：该工作在组织中的关系及上下属职能的关系。 绩效标准：以何种绩效标准来评估该项工作的完成情况。 工作背景：包括工作的物理环境、社会环境等。 任职资格：工作本身对承担工作的人的知识、技能及个性 特征方面的要求。 Chapter 8 1-27 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2问卷法 问卷法 是依据工作分析的目的、内容等要求，以标准化问卷的形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要程度、难易性以及与整个工作的关系等打分，然后再经过整理归纳，从中提取所需的信息。使用问卷法获取工作信息有以下 二种形式 ： （ 1）工作日志法 工作日志法是依照时间顺序记录工作过程，然后经过分析整理，取得所需工作信息的一种信息提取方法。 （ 2）职务调查法 职务调查法是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查问卷，由工作执行者填写并经过收集整理而获得工作信息的方法。 Chapter 8 1-28 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3实地观察法 实地观察法 是分析人员在工作场所对员工的工作过程实地观察和详细记录，然后再系统分析工作流程和工作方法，找出其不合理之处。 实地观察法的 优点 是：可以更为直接全面地了解工作过程，还可以获得一些隐含的信息，观察所获得信息一般比较客观和准确，能够为工作分析提供可靠的依据。缺点是：对工作周期长和主要是脑力劳动的工作不适宜采用该方法，仅仅适用于从事重复性劳动的操作性工作。例如保安、流水线操作工等。 Chapter 8 1-29 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 4关键事件法 关键事件 是指使工作成功或失败的特别有效或无效的工作行为及事件。它要求管理人员、普通员工或其他熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或无效行为的特征现象、关键行为的后果、员工能否支配或控制上述后果等。当大量的关键事件收集起来以后 ，对其进行归纳整理，分析其发生的频率，重要程度及对任职者的能力要求，并从中总结出工作的关键特征和行为要求。 关键事件法的 优点 是：可以揭示工作的动态信息，有助于确定选拔和任用的标准及开发培训方案的主要内容。缺点是：收集归纳事件并进行分析需投入大量时间，可能会遗漏一些不显著的工作行为。 Chapter 8 1-30 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.2.3 工作说明书和工作规范 工作分析一般包括两个方面的内容：界定工作的具体特征；明确工作对工作者的各种要求。前者称为工作说明，后者称为工作规范。 1工作说明书 2工作规范 Chapter 8 1-31 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1工作说明书 工作说明书 是描述有关工作特征和环境特性的规范性文件。它明确地标识出员工实际在做什么，如何做以及在什么条件下做等内容。 表 8-4 简单的工作说明书 职位：人事助理 职等：七 部门：人力资源部 职务编号： 1176-912 日期： 2004.年 5月 21日 工作概要：负责组织人力资源开发与管理的具体业务 工作说明 1、人员招募与岗前培训实务 2、为新增职位制定工作说明书 3、人事资料登记、整理与统计 4、人事规章拟订 5、人员之任免、调动、绩效评价、薪资管理等事项办理 6、员工保险、退保和理赔事宜 7、监督保健工作的开展 8、研究、开发和执行就业关系方面的计划 工作条件和物理环境： 85%以上时间在室内工作，一般不受气候影响；温度适中，无严重噪音；有外出要求，一年中有 5-10%的工作时间出差在外；工作地点本市。 社会环境：直接上级是人事经理，需要经常交往的部门是生产部，投资咨询部，财务部，可参加俱乐部等项活动。 Chapter 8 1-32 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2工作规范 工作规范 是对一定工作所需的任职资格与条件的确认，是工作分析的重要结果之一。如果说工作说明书专注于研究某项工作自身的构成，则工作规范更关心完成此项工作所必须的条件。 1、职务名称 销售经理 2、直接上级职位 总经理 3、所属部门 销售部 4、分析人员 _ 5、批准人 _ .学历与资历要求： 大学本科文化程度，从事销售工作 5年以上 .知识要求： 具有（销售类课程）等经济门类的基础知识。 具有网络技术、决策技术、管理信 息、计算机技术等现代管理知识。 熟悉各项经济技术指标体系的编制、计算和考核办法。 熟悉企业的销售政策及方法。 .能力要求： 具有较强的组织领导能力。 具有综合分析、判断和决策能力。 具有较强的公关能力。 具有较强的文字表达和语言表达能力。 .生理要求： 身体健康，精力充沛。 表 8-5 简单工作规范样本 Chapter 8 1-33 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.2.4 工作设计 工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取的满足员工个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。随着科学技术的发展，设备自动化程度越来越高，企业在进行工作设计时开始重视人的因素。工作设计的方法主要有以下几种： 1工作专业化 2工作轮换制 3工作扩大化 4工作丰富化 Chapter 8 1-34 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1工作专业化 工作专业化 是通过对工作的动作研究和时间研究，把工作分解为许多单一化、标准化的工作内容和工作程序，然后对员工进行分工与培训，以提高工作效率。在工业生产中，流水作业生产线就是工作专业化的某种体现。工作专业化是工作设计发展的第一阶段。 优点 ：把工作分解为许多单一、标准的工作内容和工作程序，对员工的要求比较低，降低工资成本，减少费用开支；提高员工的工作熟练程度，有利于提高工作效率；制定标准的工作内容和工作程序，有利于组织内部的严格管理，有利于对每个员工的考核。 缺点： 由于采用高度的、过分的专业化，使每个员工所承担的工作变得简单、枯燥和单调，从而产生对工作的厌烦和不满，会出现一些消极对抗的行为，如缺勤或离职。 Chapter 8 1-35 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2工作轮换制 企业为了解决员工对高度专业化的不满情绪，有时也可以在允许的条件下，以一专多能为目标，采用工作轮换的办法。 工作轮换就是在不影响工作秩序的前提下，员工可以从一个岗位换到另一个岗位，以解决工作专业化带来的员工中存在的厌烦情绪，提高工作效率。图 8-2表示工作轮换的基本过程。 工作轮换制 不仅适用高度专业化的流水线操作工人，同样也适用于管理人员。 Chapter 8 1-36 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 图 8-2 工作轮换示意图 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 时间 1 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 轮换 轮换 轮换 轮换 员工 D 员工 A 员工 B 员工 C 时间 2 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 Chapter 8 1-37 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3工作扩大化 工作扩大化 是在不影响工作秩序和可能的前提下，在员工之间横向扩大工作范围，使一个员工除了承担本岗位的工作外，还可部分地承担相邻岗位的工作。图 8-3表示工作扩大化的基本原理。 工作扩大化并未改变员工的工作性质，因此在处理与安排上必须注意不能让员工长期处于这种状态，否则就会有人批评说，工作扩大化只是使员工做更多工种的工作，并为企业提供裁减员工的机会。 Chapter 8 1-38 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 扩大化前 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 员工 A 员工 B 员工 C 员工 D 扩大化后 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 图 8-3 工作扩大化示意图 Chapter 8 1-39 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 4工作丰富化 工作丰富化 的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。这一理论认为：当工作中缺乏保健因素时，员工会产生不满情绪，而保健因素增加时，员工的不满情绪虽然会被消除，但并不会产生对员工的激励。当涉及工作内容本身的激励因素（如工作的挑战性、自主性、责任性、成就感等）增强时，就会提高对员工的激励水平，使员工能获得较高的工作绩效。 工作丰富化着眼于纵向扩大工作范围，从而丰富工作内容。具体方法有：创造与产品消费者接触的机会，让员工了解并尽快满足用户的需求；在工作设计中留出机动岗位，使员工能自行安排工作进度；实行弹性工作制，增加灵活性，提高工作生活质量；组合工作任务，使员工能从头到尾装配一个完整的产品等。 Chapter 8 1-40 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.3 绩效考评 8.3.1 绩效考评的作用 8.3.2 绩效考评的内容 8.3.3 绩效考评的方法 8.3.4 绩效考评的实施 Chapter 8 1-41 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.3.1 绩效考评的作用 所谓绩效考评，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，表现和素质特征的活动。 绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下： 1为员工薪酬管理提供依据 2为员工职务调整提供依据 3为员工培训提供依据 4为员工奖惩提供依据 5能帮助和促进员工自我成长 6能改进管理者与员工之间的关系 Chapter 8 1-42 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.3.2 绩效考评的内容 绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。 德：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。 能：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。 勤：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。 绩：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。 Chapter 8 1-43 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表 8-6。 个人特征 工作行为 工作结果 职务知识 强项 眼手协调 商业知识 成就需要 社交需要 独立能力 忠诚心 正直 创造力 领导能力 执行任务 服从指导 汇报问题 维护设备 维修记录 遵循规则 正常出勤 递交建议书 工作时不吸烟 销售额 生产水平 生产质量 损耗量 事故次数 设备修理次数 服务的顾客数 顾客满意度 表 8-6 某国外企业绩效考评内容三要素样例 Chapter 8 1-44 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.3.3 绩效考评的方法 1员工比较法 员工比较法是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。 2行为评价法 行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法。 3工作成果评价法 工作成果评价法包括目标管理法与指数评估法。 Chapter 8 1-45 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1员工比较法 这种方法一般有以下三种基本形式： （ 1） 直接排序法 直接排序法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。 （ 2） 一一对比法 一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比，较优者为 1，较差者为 0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。 （ 3） 强制分配法 强制分配法是根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。 Chapter 8 1-46 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2行为评价法 具体来说有以下几种不同的类型： （ 1） 关键事件法 关键事件法是通过对员工在关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。 采用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录，这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作绩效直接相关的事件和行为。 （ 2） 行为观察量表 量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率上有这些行为。 Chapter 8 1-47 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 （ 3） 行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整体行为系列。再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产出的 20位在职者和他们的上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。 （ 4） 固定行为评价量表 固定行为评价量表是评价者纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。建立量表一般比较费时，因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。评分方法有两种，一是上级给员工的每一个行为的评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较后得出该维度的分数。固定行为评价量表的评价标准非常明确，量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进工作表现。 Chapter 8 1-48 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3工作成果评价法 工作成果评价法包括以下两种方法： （ 1） 目标管理法 目标管理法是通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方法先由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的原则，制定下一阶段的绩效目标。目标管理法一般适用于从事工作独立性强的人员考评，如管理人员、专业技术人员以及销售人员等。而对流水生产线上的工人就不适用目标管理法。 （ 2） 指数评估法 指数评估法是指通过更客观的标准（如生产率、出勤率、跳槽率等）来评估绩效。一般可分为定性评估和定量评估两种方法；定性评估包括产量质量状况、顾客满意度、原材料使用情况等。定量评估包括每小时产出数量、新增用户订单数和销售总额等。定量评估是指数评估法的主要依据。 Chapter 8 1-49 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.3.4 绩效考评的实施 1确认考评活动中的人员构成 2明确考评目的 3加强绩效考评的反馈 4做好绩效考评的面谈 Chapter 8 1-50 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1确认考评活动中的人员构成 在绩效考评活动中起重要作用的人员有四类：考评者、被考评者、高层管理者以及人力资源管理部门的专业人员。这四类人员各司其职，相辅相成，构成绩效考评活动的人员有机整体。 2明确考评目的 绩效考评都有特定的目的和目标，如为了制定个人职业发展计划；作为奖惩分配的依据；作为改进绩效的依据；为人员配置、晋升和辞退提供依据；作为员工个体培训和开发的依据等。 Chapter 8 1-51 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3加强绩效考评的反馈 考评反馈还是一门艺术，为了使反馈更具建设性和有效性 ,有关专家总结出考评反馈的一般准则： （ 1）观点、反应和知觉应该代表其本身，而不代表事实 （ 2）反馈应该是注重相关的绩效、行为或结果，而不是注重某个人 （ 3）反馈应该是联系特定的、可观察的行为，而不是一般的或整体的行为 （ 4）当反馈的内容是评估性的，应联系原定标准，作为评定好或坏的佐证 （ 5）反馈应该使用简洁明确的语言，以免引起误解和自卫心理 （ 6）反馈应该关心那些个人能够改进的事情等 4做好绩效考评的面谈 考评面谈通常是在每年年终进行，不仅要对被考评者过去的工作进行总结，还要致力于发掘被考评者将来的潜能开发。绩效考评面谈一般有三种方式： （ 1）告知和推销方式 （ 2）告知和聆听方式 （ 3）解决问题方式 Chapter 8 1-52 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.4 薪酬管理 8.4.1 报酬和薪酬的构成 8.4.2 企业工资制度 8.4.3 薪酬制度的基本类型 8.4.4 薪酬策略 Chapter 8 1-53 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.4.1 报酬和薪酬的构成 薪酬管理 是指组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。 1报酬的构成 报酬 是一个广泛的概念，主要是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 2薪酬的构成 薪酬 主要是指企业因使用员工的劳动而付给员工的金钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、股权、津贴与补贴；间接薪酬即福利。 Chapter 8 1-54 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1报酬的构成 报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分。 （ 1）内在报酬 内在报酬是指员工对由于工作本身所获得的满足感，具体包括以下内容： 能参与企业的各类决策。 自由分配工作时间及方式。 较多的责任和职权。 较有趣的工作。 个人成长的机会。 活动的多元化等。 （ 2）外在报酬 外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接薪酬、间接薪酬与福利、非财务报酬三类。 直接薪酬。 间接薪酬和福利。 非财务报酬。 Chapter 8 1-55 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2薪酬的构成 （ 1） 工资 工资的主要形式有以下几种： 基本工资 基本工资是员工得到基本货币收入，也是相对固定的收入。 激励工资 激励工资是工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。 成就工资 成就工资是当员工工作取得成效，为企业作出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。 （ 2） 奖金 奖金是对员工超额劳动的报酬。 （ 3） 股权 股权是以企业的股权作为对员工的奖励，作为一种长期的激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力工作。 （ 4） 津贴与补贴 津贴与补贴是对员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补贴。 （ 5） 福利 福利是组织向员工提供的非报酬性的物质待遇，是一种劳动的间接回报。 公共福利 个人福利 组织内部公共福利 生活福利 Chapter 8 1-56 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.4.2 企业工资制度 1技术等级工资制 2职务等级工资制 3岗位技能工资制 4浮动工资制 5结构工资制 Chapter 8 1-57 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1技术等级工资制 技术等级工资制 是根据各工种的技术复杂程度、劳动繁重程度、工作责任大小等因素划分为若干个技术等级，按技术等级规定相应的工资标准的制度。技术等级工资制由技术等级标准、工资标准和工资等级表三个部分组成。 （ 1） 技术等级标准 技术等级标准是指按照生产岗位和工种的分类，对职工担任某项工作应具备的劳动能力进行规定的技术文件。技术等级标准是由应知、应会和工作实例三个要素构成。 （ 2） 工资标准 工资标准又称工资率，是指单位工作时间（小时、日、月）规定的工资数额。它表示某一工资等级的货币工资水平。 （ 3） 工资等级表 工资等级表是规定工资等级数目以及各工资等级之间差别的一览表。它由工资等级数目、各等级之间的工资级差，以及各工种的工资等级线三部分组成。 Chapter 8 1-58 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2职务等级工资制 职务等级工资制 是企业对管理人员和专业技术人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。一般采用一职数级、上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，员工都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。 （ 1）职务序列 （ 2）业务标准 （ 3）职责条例 （ 4）职务工资标准表 3岗位技能工资制 岗位技能工资制 是按照工人在生产中的不同工种、不同岗位，分别规定不同的工资标准，凡能达到该岗位操作技能要求，并能独立操作者，可领取此岗位的工资。 Chapter 8 1-59 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 4浮动工资制 浮动工资制 是以员工的工资等级相应的工资标准为基础，将其部分或全部工资浮动，按照员工劳动态度、贡献大小和企业经营成果好坏支付劳动报酬。企业实行浮动工资制，按其浮动幅度的大小可分为：小浮动，即拿出一部分标准工资与奖金合在一起浮动；半浮动，即拿出 50%的标准工资与奖金合在一起浮动；全浮动，即将标准工资与奖金全部纳入浮动范围。 5结构工资制 结构工资制 是按照工资的不同职能，把工资分解成若干个部分，相应规定不同的工资额，用以支付员工各种不同劳动消耗的报酬。结构工资制的内容一般包括基本生活工资、劳动技能工资、年功工资、效益工资、奖励工资、岗位津贴等。 Chapter 8 1-60 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.4.3 薪酬制度的基本类型 薪酬管理的核心问题是如何科学合理地根据“劳”来确定员工的薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。企业目前正在实行的薪酬制度基本上有以下四种类型： 1绩效型薪酬制度 2技能型薪酬制度 3资历型薪酬制度 4综合型薪酬制度 Chapter 8 1-61 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 1绩效型薪酬制度 绩效型薪酬制度 主要是根据员工的动态业绩来决定支付报酬的多少。以业绩来衡量职工劳动的“劳”，这对某些员工来讲是合理的。如装配工、营业员等的工作绩效与报酬直接挂钩，激励的效果比较明显，对工作的考核也比较容易实现。常见的形式有计件工资制，依据工人生产合格产品数量或工作量并按预定的单价标准计算应支付的劳动报酬。 绩效型薪酬制度的 优点 是激励效果明显，缺点是不利于提高员工的综合素质和开发员工的技能，容易造成员工的短期行为。 Chapter 8 1-62 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 2技能型薪酬制度 这是我国 20世纪五六十年代参照前苏联的以八级工资制为主的薪酬制度。企业定出技术等级及考核标准，并通过对员工的工作绩效与技能水平的综合评估来计量其“劳”，从而确定其薪酬等级和支付相应的报酬。如果职工具备了更高的能力，可以向企业提出升级的要求，而高技能岗位是有限的，人人都要努力争取，经过优胜劣汰后才能上升一级。所以技能型薪酬制度是有利于人才成长和进步的，但也有一定的 缺点 ，如有些工作比较艰苦，与绩效计量也不直接挂钩，工作责任却比较大，往往难于以技能为依据进行考虑，造成企业留 不住人。 Chapter 8 1-63 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 3资历型薪酬制度 这是以员工的年龄、工龄、学历、本专业工作年限等因素为依据的薪酬制度。如日本颇为流行的终身雇佣制，由于职工终身受雇，年龄越大的职工工龄也越长，劳动熟练程度与工作经验也越丰富，因此薪酬也越高。如果员工表现出色而被企业发现并较快地升职后，工资特别是底薪与同一资历的人员相差不大，仅仅在岗位津贴等待遇上有一定差别。如果一旦离开这一职务或岗位，岗位津贴与其他待遇随即取消。所以员工在薪酬待遇方面的争执不是很激烈，这样有利于形成员工的集体归属感，提高对企业的忠诚度。但这种薪酬制度强调资历，论资排辈，时间一长容易造成员工依赖于终身雇佣，消极等待工龄的增长，不利于人才流动等弊端。 Chapter 8 1-64 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 4综合型薪酬制度 这是综合考虑多种因素来确定员工薪酬的制度。又可分成二种类型： （ 1） 职务技能型 这是目前企业应用最广泛的一种工资制度，以所任职务为主，考虑技能、责任、工作负荷、工作环境等因素来确定员工的薪酬，职务变动了薪酬也相应变动。 （ 2） 职务、技能、资历、绩效复合型 这是把员工的职务与技能、资历、绩效等复合后作为薪酬的构成因素，经过综合考虑后来确定的薪酬制度。常见的“结构工资制度”就是这种复合型。这种制度由于考虑比较全面，有利于激励员工做出业绩，有利于职工队伍的稳定。但面面俱到的考虑，往往难以在一个业务复杂、工作分工较细的现代企业中满足不同岗位和不同职务的要求。 Chapter 8 1-65 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 8.4.4 薪酬策略 企业的战略使命是要求企业永远能吸引优秀人才，发展人力资源。因此，企业的薪酬策略必须符合这一根本的要求。有很多企业制定薪酬政策的依据仅仅是眼前的“工资福利与企业的经济效益挂钩”。事实上，企业确定的薪酬水平不应该完全服从于市场价格，而应该取决于对三种因素综合评价： 1.企业能够吸引并保留适当人员所必须支付的薪 酬水平 2.企业有能力支付的薪酬水平 3.实现企业的战略目标所要求的薪酬水平 Chapter 8 1-66 管理与企业管理 2008年 8月 第 2版 表 8-7 薪酬策略与企业发展阶