问题下线辅导完全攻略(上).doc

問題下線輔導完全攻略（上）作者：時台明 日期：2005-07-15狀況一：績效表現不佳的下線相較於一般的工作職場，直銷事業的經營有時候不是分內事情做好即可，最重要的是要能産生績效，也就是業績，因爲，獎金收入的計算是以業績表現做爲基礎，而不光是認真或是把事情做完而已。因此，對許多領導者而言，最爲困擾的問題莫過於組織裏有非常認真的下線，看起來非常努力，會場也都有來參加，但是始終就是做不出好的成績。對於“績效表現不佳”的夥伴，我們首先要瞭解的是“問題”出在什麽地方，是“態度問題”、“能力問題”，還是“方法問題”。如果是“態度問題”，首先當然必須清楚知道到底是哪些想法出狀況，是“缺乏信心”，或者是“不願付出”，然後才能有效地調整態度。如果是“能力問題”，則我們便要做檢視的動作，將新人所必須的技巧列出來逐一地檢視，到底這個表現不佳的夥伴根本問題是出在哪里？究竟是“邀約”的技巧不純熟，或是根本不會做“暖身”，抑或有其他的問題。如果是“方法問題”，我們則必須檢視新人業績産生的三個要素：“行動量”、“成交率”及“成交金額”。當“行動量”出不來時，再多其他技巧都沒有用，遇到這樣的狀況，我們應回到最基本的列名單和事業規劃部分，協助夥伴根據想要的結果倒推應有的“行動量”，然後進行“陪同”的動作。如果是“成交率”的問題，則我們要思考下線是否不懂得借力，或者常常因爲喜歡自己亂說亂談，到最後談不進來時便失去了信心；當然，也有些夥伴因爲專業知識的不足，或是對産品的信心不夠，在銷售時不敢根據對方的需要搭配，而只敢銷售最便宜的産品給對方，因此，業績績效始終提升不起來。除了上述“態度”、“技巧”和“方法”的三大問題外，不可諱言，有時候夥伴的績效出不來，也或多或少可能是“運氣問題”，也就是找到的物件剛好有其他的選擇，或者因爲一些突發狀況而無法加入或購買。對於這樣的狀況，我們處理的方式首重“信心強化”，多鼓勵夥伴，並且快速調整經營的方向，還要讓夥伴因爲沮喪而放棄。終歸起來，還有幾個因素造成下線或夥伴的績效不佳，其核心問題與解決方法分別如下：1. 顧慮太多，太過完美主義：有些夥伴在開發市場時過度在乎結果，害怕自已分享的物件不接受，或是習慣在完美準備之後才行動，造成因行動不足或過慢而影響績效，這種狀況的解決方法爲：調整觀念，讓夥伴清楚知道，有時候分享的重點不在於成交，而在於先接觸之後才有辦法判定對方是不是適合作爲優先開發的物件，沒有第一次的接觸，就不會有後續的成交結果。訂出具體的行動量目標：因爲在一定期限內必須接觸或是邀約一定數量的潛在物件，使得夥伴必須加快自己的腳步。設定比較容易完成的重點，例如讓夥伴知道，初次和潛在開發物件聯絡只要知道現況，而不用立即切入等等，讓夥伴因爲養活顧慮而加快速度。2. 失去焦點，浪費太多時間在其他地方：有些夥伴不能說是不認真，只是在經營的過程中總是不清楚重點，因此，花了太多時間在無法直接産生績效的事情上面，像是資料的整理，或是聽了許多課程後卻始終沒有行動，我們的解決方向爲：重新整理“工作流程”和設定“優先順序”，透過和績效不佳夥伴的深層溝通，讓對方清楚現階段應當注重的“工作重點”，而非像個無頭的蒼蠅般浪費時間。落實回報系統：透過夥伴的回報，瞭解對方的時間分配，有時候當下線從新人累積了一定經驗後，我們認爲他應當已經有能力自己規劃，因而沒有要求對方像新人般回報，而事實上，對方卻還沒有具備自我規劃的能力，這時，我們還是應當讓夥伴持續做回報的動作，以避免方向的偏差。3. 拖延的習慣：許多夥伴之所以無法有更好的表現，原因在於始終無法做好“自律”的工作，儘管已經經營了一段時間，還是像以往當上班族一樣東拖西拖，總是要別人提醒才會行動，對於這樣的狀況，我們可以：設定一系列階段性的期限，取代單一的最後期限：例如不要在靠近月底時才檢視業績目標，因爲對方拖延到那個時間往往已經來不及了，最好是每十天設一個檢視點，有助於夥伴的自我提醒和要求。將完成工作事項視爲團隊的責任，藉由同儕的壓力強化夥伴動力，有些人對於自己的成果不是那麽在乎，可是不希望自己會拖累別人或是成爲其他夥伴的負擔，這就是用“群衆”的力量做出下面的影響。總之，要記住，績效不佳是問題縫合産生的結果，必須先找出根本的原因才能對症下藥。然而，績效的追求卻是經營直銷事業最爲關鍵的要素，畢竟，就算彼此處得再好，對方的態度再認真，對組織的配合度再高，就長遠的角度來看，做不出成績，夥伴還是會陣亡，一定要在績效不佳或是進度落後之初就加以特別注意，並且協助他們改善。狀況二：愛遲到的下線對於講究團隊運作的直銷事業來說，夥伴遲到的習慣常常會造成領導人或是團隊的困擾，畢竟，每次聚會都因爲等候某些人而延遲開始，不但會讓準時的人感到不耐煩，也會因此而讓組織紀律很難被建構起來。然而，有些下線不管我們說什麽，甚至威脅利誘，都依然無法讓他們愛遲到的狀況有所改善，而且不斷有新的藉口出現，這時，我們就必須想些方法加以改善。當然，在解決這個問題之前，我們必須有個體認，便是這些遲到的夥伴有時候並不是故意，更不是覺得不在乎組織團隊，只不過因爲在他們過往的成長經驗或工作背景，讓他們天真地以爲遲到沒有什麽大不了，認爲早到的人就先開始好了，遲到也不會造成組織什麽重大的傷害或是負面影響。尤有甚者，過往的經驗還讓他們認爲表定兩點鍾要開的會議，本來就會在2點15分才開始，這樣的狀況每個人都可以接受，又不是只有自己會遲到！關於這樣的狀況和問題，我們可以從幾個方向著手改善：1. 明確解說準時對組織團隊運作的重要性：有時候夥伴從未明白過準時對紀律貫徹的重要性，只是每次遲到時受到上線責駡，就感覺自己很委屈，覺得遲到又不是什麽大錯，爲什麽要受到這麽嚴厲的對待。所以，我們應該讓夥伴清楚知道，在講究紀律與績效的直銷運作中，準時與承諾對整體運作有多麽重要。2. 讓溝通更加明確：例如將會議的時間地點與到達會場的方式，以更爲清楚明確的方式通知，像是文字化的“會議通知單”，使得遲到者難以找到“合理化的藉口”，這也是減少遲到狀況相當有效的方法。3. 建立責任小組：除了發揮讓夥伴互相提醒的功能外，更能透過因爲不想連累別人而産生的責任感，有效地改善夥伴的遲到狀況。4. 獎勵準時，懲罰遲到：或者是透過讓準時出席的夥伴享有上臺分享的機會，或者是讓遲到的人負責處理會場善後的工作，藉由雙向的模式調整遲到的狀況。當然，最好獎勵的方式是愛遲到夥伴想要的結果，而遲到的懲罰是夥伴最不願意遇到的狀況。5. 增加愛遲到夥伴的工作：針對愛遲到的夥伴，可以安排會場接待，會場佈置等需要提早到達會場的工作事項，讓他們自動將參與會場的時間向前調早一個小時左右。6. 瞭解夥伴真正遲到的原因：如果是夥伴的交通上的問題，思考有沒有辦法可以加以改善，如果是運作慢的因素，是否能夠透過有效訓練改變其生活習慣，找出根本問題加以解決，才能達到斬草除根的效果。7. 深究是否是態度的問題：如果各種方法都嘗試了，但夥伴依然沒有理由即出現遲到狀況，那麽便要思考是否是態度的問題，也就是對方是否因爲有所不滿，而産生消極的抗議，或者是因爲我們忽略他的感受，而希望透過遲到引起我們的注意；再不然，有沒有可能是因爲最近績效不佳，害怕被上線檢視成績而故意遲到，如果是態度面出了問題，則需要經過深層溝通和關心予以化解。狀況三：言談舉止不合宜的下線直銷是個講究群體運作的事業，團隊中個別夥伴的行爲，往往都會影響到其他夥伴。有些夥伴或許人不錯，在經營事業的態度也算認真，但問題在於不合宜的談話舉止，常常造成我們困擾，要不是使他人不舒服，就是弄得現場氣氛非常尷尬。舉例來說，稍有概念的夥伴都會清楚知道，“性、政治、宗教”這類會引起爭議或造成人們不舒服的話題，是不適合在團隊組織中談論的，可是，有些夥伴或許因爲敏感度較低，或是過往的教育與環境中並沒有讓他們明白必須避開這些讓人不舒服的話題，再不然就是他們想引起別人的注意，甚至自以爲有趣，因而常常犯了這類型的錯誤。這類言談舉止其實是相對主觀的，就好像一般人認爲在正式場合應當注重穿著，不可乙太過隨便，然而，相對於那些我們認爲穿著“不合宜”的夥伴，也許他們覺得自己已經穿得非常正式了，換句話說，他們根本沒有認知到自己的言談舉止哪里不適合。因此，對於這類的下線，我們的處理方式可以從幾個方向著手：1. 把不合宜的言談舉止明確地條列出來，並且清楚解釋理由：就像我們前面所說的，人們的行爲往往是根據過往的環境塑造出來的，長期處在周遭沒有人穿著西裝環境長大的夥伴，如何覺得穿西裝是禮貌，因爲，這在他的經驗法則中是不存在的；同樣的，長期處在喜歡講黃色笑話的朋友中，而且越會講越受歡迎，他們如何能認知到這樣是不合宜的言談。因此，要避免這些以普羅大衆認爲“不合宜”的言談舉止和行爲，最好的方式就是先“定義”，讓夥伴清楚知道哪些話題是不適合提出來在組織中談論，哪些舉止和行爲是應當被避免的，當然，爲了避免夥伴覺得莫名其妙，我們也有責任解說爲什麽這些言談在團隊中是不合宜的。此外，最好也能附帶說明，某些行爲原本沒有問題，就像我們平常穿著打扮每個人都有自由，也沒有什麽對錯，只不過爲了特定的理由，我們希望夥伴能夠做什麽樣的打扮，不要非難他們的行爲，否則會造成他們的挫折感或是價值錯亂民，而無法在組織中待下去。2. 舉辦一些強化課程或訓練：如果我們只是告訴夥伴什麽言談是不恰當的，什麽穿著是不合宜的，而沒有教他們什麽是對的，夥伴將會感到非常茫然而不知所措。因此，在組織中舉辦一些“基本禮節”或是“成功穿著”的訓練課程是非常必要的，與其一昧的禁止，不如有效地加以引導和教育。3. 給予抒發的管道：在這類的問題中，有些夥伴就是喜歡談論特定的禁忌話題，甚至覺得說些黃色笑話並無傷大雅，如果沒有個抒發的管道，將會讓他們覺得非常不舒服，因此，我們可以讓大家討論談論這些話題的最佳時間和地點，以及談論時應當遵守的遊戲規則。這就像某些傳統企業平時要求員工著正式服裝，而在特定的日子可以穿著便服的道理相同。狀況四：能力強，但主觀也強的下線每個經營直銷事業的領導人都希望能夠找到更多能力強，自動自發的“大老鷹”，然而，在實務的經營上，有時候能力很強的夥伴，往往也相對帶給我們很多棘手的問題。日本經營之神松下幸之助在人才的培育上有其獨特的看法，他曾經表示，相較於100分的頂尖人才，他反而喜歡用70分的人才，因爲100分的頂尖人才往往自視甚高，不太聽得進別人的意見，當有好的表現獲得升遷時，他們往往也認爲是因爲自己的能力強而覺得理所當然，毫無感激之意；相反的，如果他們沒有得到升遷，應會覺得不公平而産生負面情緒。70分的人才則不同，因爲他們對自己的能力不是100%的有信心，因此獲得升遷常常會心存感激，對於別人的意見也比較尊重。這個道理就像我們常說的：“老鷹和禿鷹只有一線之隔”，優秀的人才如果有著正確的觀念，透過有效的引導和協助，往往可以産生巨大的爆發力，相對的，如果頂尖人才的觀念偏差，對組織也會産生極大的殺傷力。因此，對於頂尖優秀人才的輔導，應當著重以下幾個方向和重點：1. 著重在觀念的溝通：通常頂尖人才的問題不是出在能力上，而是在觀念的調整，因此，當他們對直銷有了正確的觀念，往往不需要我們花費太多的力氣就會有成績出現；反之，當他們的觀念偏差，擁有再多技巧也是枉然。2. 強化團隊意識：條件好的下線往往習慣單打獨鬥，因此，強化團隊組織運作的重要性是非常重要的一環。3. 不要用以上對下的說教方式：條件好的物件通常主觀意識強又愛面子，在輔導過程中，如果我們擺明一副“我是上線，你要聽我的”的態度，或者是常常否定他們的意見或想法，總是說著：“你不懂啦！”這類的話，通常讓他們聽不進去，也無法接受。最好的溝通方式是先讚美他們的能力和努力，然後針對如何能夠用同樣的付出得到最大的回收做爲討論的方向，一旦雙方有所交集，他們也願意和我們溝通時，才能形成彼此的共識。此外，條件出色、能力強的下線夥伴，往往存在以下幾個我們必須加以注意和解決的問題：1. 期望過高，愛面子：他們往往從一開始加入時就給自己訂出極高的“目標”，因爲根據他們過往其他領域的表現，自然容易認爲自己在直銷領域也能在很短時間擁有同樣的成績。對於這類問題，我們必須加以瞭解他們的期望是否合理，如果該目標是可以被達成的，則我們應當一起詳加規劃，以求完成此“高標準的目標”，如果因爲過度樂觀而定出不合理的目標，我們也應當鼓勵，不要用潑冷水的方式和他們溝通，確認跨中一個新的領域是否應當有足夠的時間調整和適應，訂出高標準的目標固然好，然而，是否應當根據實際的情況作調整。2. 燃燒殆盡：因爲他們希望能夠儘快做出成績，向別人證明自己的能力，因此，他們往往在一投入事業時便全力以赴，可是在缺乏規劃的情況下，可能他們忽略了身體、家庭，甚至和其他人的相處，而造成筋疲力盡，到最後，他們會思考這樣的付出真的值得嗎？因此，協助他們以均衡的方式經營，是輔導能力強下線的重要關鍵。3. 單打獨鬥：或者因爲對自己的信心，或者因爲過往的工作習慣，能力強的夥伴問題或多或少出現單打獨鬥的英雄主義，問題是，這不僅會累死自己，在講究團隊運作的直銷産業中，也往往容易造成事倍功半的結果，可是，直接跟對方溝通他們不一定聽得進去，這時，我們要懂得丟開“上線開示”的模式，和對方以朋友的方式相處，提供客觀的意見，而不是指責他們的錯誤，或者運用對方崇拜的某個領導人的力量，透過借力的方式加以溝通，讓他們慢慢調整經營的方式。4. 不尊重上線：某些條件較好，能力較強或是比較聰明的夥伴，會出現比較難在能力比自己差、懂得比自己少的上線底下做事，甚至，常常會出現跟上線作對的狀況。問題是，在傳統事業中，能力強的員工也不一定會被放在較高的位置，同樣的，在直銷領域中，上線也不儘然比下線懂得多，或者比下線有著更強的能力，關於這類問題的解決方式如下：讓夥伴清楚知道直銷領域的特性和傳統行業不同，每個人都是事業的老闆，只要有能力就可以晉升較高的聘階，而非像傳統行業一樣主管職位有限，因此，直銷事業中上下線間彼此的關係是“合作”，而傳統行業主管和員工的關係有可能會變成“競爭”，讓能力強的夥伴不會因爲上線的能力比自己差，而産生心理不平衡的狀況。強化倫理的重要性：人才的培育最好是“青出於藍更勝於藍”，我們問題希望下線能夠比自己好、能力比自己強。但是，有朝一日當下線的能力比我們強時，我們是否能夠忍受他完全不尊重我們呢？答案自然是否定的，因此，同樣的道理，就算我們的能力再強，組織的倫理是一定要維持的。給予正面的肯定：能力強的夥伴最在乎的就是別人的肯定，適時地給予他們正面肯定，賦予他們更重的責任，都能夠強化他們內在的動力以追求更好的表現。總之，能力強和條件好的夥伴絕非“聽話照做”的類型，在帶領他們時要特別避免端出“上線”的架子，更不要因爲嫉妒對方而刻意打壓，總是想著要挫挫他們的銳氣，這樣的想法只會造成彼此的對立，對於組織的正向發展沒有任何助益。狀況五：缺乏鬥志，情緒低落的下線對一個直銷領導人來說，最頭痛的狀況莫過於帶到缺乏鬥志、企圖心，及缺乏工作情緒的下線。事實上，領導人不怕夥伴能力不足，因爲能力不足可以透過借力的方式來解決；不怕夥伴缺乏經驗，因爲經驗可以累積，也可以透過領導人的傳承逐步補強。然而，缺乏鬥志、企圖心或是工作情緒低落的夥伴，也許條件不比別人來得差，甚至有著比他人更爲敏銳的反應，問題是，凡事抱著無所謂、渾渾噩噩的經營心態，往往讓上線領導人越帶越沒力，到最後甚至邊自己的鬥志都被消磨殆盡。關於這樣的下線狀況，我們必須先判定對方是否有心，如果有心，我們才能構思如何解決這樣品狀況，反之，如果對方根本無心，或者是從一開始就不知道爲什麽要來經營這份事業，我們就必須認真思考是否還要浪費多餘的時間在這些人的身上，畢竟，上線要能幫助下線的前提要件是對方自己先想要，如果下線還不想成功或改變前，則我們再怎麽努力，也無法改變自己不想改變的人。1. 強化其成功的動機：人是追求意義的動物，沒有找到自我成功的意義和動機，將無法激發出潛在的企圖心和鬥志，而動機的挖掘可以從“對獎賞的期待”和“對懲罰的恐懼”兩大方向著手。引導對方思考一旦有好的表現，即能擁有什麽樣的生活條件、生活方式，以及完成什麽內心渴望的人生夢想，也就是透過對“獎賞的期待”引發動機；此外，也可以讓對方思考一旦沒有做出成績，生命停留在原點，將會面臨什麽樣的問題和狀況，讓對方因爲産生危機意識而改變。簡單來說，缺乏強有力動機的夥伴是無法展現充分企圖心和鬥志。2. 打出情緒低落的原因，並協助解決：成功動機強烈的夥伴，儘管清楚自己奮鬥的目標，但或多或少也會受到其他因素的干擾，譬如家庭問題、感情問題、財務問題，甚至其他會影響到經營情緒的問題，這樣的狀況不僅在直銷産業中會發生，在傳統職場中，主管也常常會面臨部屬因情緒而造成工作品質低落的問題。好的領導者當下線因爲個人問題而影響到整體表現時，會適時扮演顧問的角色，瞭解問題的根源，並且協助他們構思解決的方法，畢竟，要能全心全力在直銷事業中衝刺，必須先將其他干擾因素排除。然而，當夥伴遇到個人問題而我們給予協助時，主要在於“情感上的支援”與扮演“商量的物件”，對於比較私密性的家庭或是感情問題，切記不要涉入過深，畢竟，清官難斷家務事，這點原則是一定要把握的。3. 人際相處所引發的情緒問題：除了下線因自己個人問題所造成的情緒干擾，有時，夥伴也會因爲和某個夥伴處不好，或是爲了認真對某條線付出，但結果卻不盡理想而情緒低落，這時，我們必須引導對方從不同的角度思考，讓他瞭解人與人的相處需要時間來培養默契，或者把注意力轉移到“積極面向”，思考如何調整方向解決問題，陷在問題中不但無濟於事，甚至可能讓問題益發嚴重。有效地轉換夥伴的情緒，才能引發鬥志提高生産力。4. 強化夥伴情緒處理的能力：當然，也有些夥伴是因爲長期給予自己的壓力不懂得抒發，甚至引發嚴重的情緒問題而不自知。當我們發現夥伴的情緒狀況不甚穩定時，千萬不要只是一味責怪，要協助夥伴強化EQ，甚至瞭解對方是否出現精神狀況上的問題，如果有潛在憂鬱症或躁鬱症的狀況，也應當立即給予建議尋找醫生治療。5. 多用“讚美”、“鼓勵”以及“共同規劃”來加強對方的信心：如果夥伴是因爲表現不佳影響到自己的信心，或是過度在乎別人的看法，而給予自己無形的壓力，做爲上線的我們應當多用“讚美”、“鼓勵”以及“共同規劃”來加強對方的信心，一旦重新看到希望，夥伴自然能夠以更高、更強的鬥志，來創造更好的績效表現。狀況六：內向，缺乏信心的下線在帶線的過程中，常常會遇到許多真心渴望成功，但或許因爲過去的背景或家庭環境造成個性比較內向，甚至對處我缺乏信心的夥伴，因爲恐懼所以不敢跨出去，甚至該參加的課程都已經參與了，卻始終沒有開始行動。對於這樣的夥伴，我們在引導時應當更有耐心，不要一下子給予太大的壓力，在設定目標時，也要多以鼓勵的方式帶動，不要讓他們因爲恐懼而退縮回去。對於缺乏信心的夥伴，應當特別注意：1. 以容易成交做爲優先開發的物件：許多人都想在一開始就找到大老鷹，總覺得找到老鷹級的夥伴可以讓自己的成功速度比較快，這個觀點基本上沒有錯，但是要特別瞭解的一點是，老鷹級的物件往往主觀意識較強，溝通的時候要花比較多的功夫，對於比較缺乏信心的夥伴，如果一開始即專門開發老鷹級的物件，會比較容易受到挫折，甚至對情緒的影響極大，因此，應當先從容易成交的物件著手，當他們成交幾個CASE之後，信心便因此建立，往後發展才會越來越順利。2. 落實陪同的運作：對於缺乏信心的夥伴，最大的信心與安全感來源就是有經驗上線的陪同，因爲這類夥伴比較害怕單獨行動，而且信心比較容易因爲挫折而動搖，故而，上線必須落實陪同動作，甚至當夥伴在打電話邀約時，上線也可從旁給予精神上的鼓勵，或者在夥伴信心受挫時及時給予鼓勵和打氣。除此之外，上線也可以花比較多的埋單將這類下線帶在身邊，在幫其他下線談CASE時，如果情況許可，可以讓這類型的下線從旁學習，因爲和上線接觸的時間多、談的CASE多，缺乏信心的夥伴會因此而得到有效的改善，如此一來，成功的機會也會相對提高許多。3. 建構成功經驗清單：一個人的信心往往是根據前一段時間的表現所累積起來的，就比如我們最近談CASE談得很順利，只要有接觸，幾乎就有機會成交，就算我們原來是比較缺乏信心的人，對於事業和自我也會慢慢地越來越有信心，反之，則信心相對跟隨衰退。因此，當這類夥伴有好的表現時，我們要將這個成功經驗納入成功清單之中，並逐步累積起來，當夥伴又出現信心不足時，可以將這個成功經驗清單拿出來，讓他們透過重新回顧這些成功經驗的過程快速調整，有效地強化內在的信心。4. 給予表現的機會：透過一次又一次良好的表現，像是産品見證分享，或是擔任主持人的工作，逐步累積對自己的信心，從內在強化自我形象。當然，要讓這類夥伴擔任某項工作前，一定要先教他們把交代的工作事項做好的方法，不要沒經過教育就讓他們去做，如果因此使他們的表現不佳，反而讓他們更加喪失信心，就違背我們原來的目的了。狀況七：過份依賴的下線直銷是培養人才的事業，誰能在組織網中培養越多獨當一面的夥伴，並且讓這些夥伴都有産值，誰的業績與收入相對就會超高。然而，在帶線的實務過程中，我們總會遇到過度依賴的下線，甚至自己已經有足夠的能力，