管理学案例分析.docx

一、部门经理认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。1.回答平衡计分卡的指标体系包含哪几个方面?H公司销售部门的各项考核指标分别属于哪个方面? 平衡计分卡的指标体系包含4个层面，分别是财务层面、客户 层面、内部业务过程层面和学习与成长层面。H公司销售部门的考核指标中销售收入和销售利润属于财务层面的指标;市场占有率属于顾客层面的指标;订单处理速度属于内部业务过程层面的指标;员工保留率属于学习与成长层面的指标。2.分析H公司绩效管理实施过程中所表现出来的问题。表现出来的主要问题如下：(1)员工和管理人员对新的绩效管理 系统不熟悉,缺乏培训;(2)考核结果出现平均化倾向;(3)绩效考核结果未与员工进行有效沟通;(4)绩效管理程序过于复杂。二、目前，W公司手中仍然有约l20万平方米的待开发土地，贾总犯难的是，别人当家愁的是“无米下锅”，而他现在愁的是“怎么下锅”，企业目前的日常管理已经让他忙得焦头烂额，深感力不从心。 (1)该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题? 公司组织内部的横向管理十分薄弱，每个部门各自为政，相互之间协调困难，遇到交叉性问题，就都“矛盾上交”，直接反映给总经理，使贾总越来越感到力不从心。公司各个部门的职责不清，导致出现问题无法追究相应责任，制定的战略规划也不能贯彻执行。公司原有管理人员的素质不符合公司的发展要求，但由于是亲戚和朋友关系，给管理层人员的调整和撤换带来了困难。导致公司出现“有米无法下锅”的困境，其根本原因在于：公司没有对人力资源管理工作给予足够的重视，没有根据公司总体发展战略的要求，对公司人力资源作出全面的规划，没有对现有人员的素质和构成及时地进行分析、预测和调整。缺乏合理的绩效考核体系，公司人力资源部门单纯依靠上级考评来对所有员工进行绩效考核，不能达到择优淘汰的目的。(2)请根据该公司存在的主要问题提出具体的解决方案。 对公司的组织结构进行必要的调整，根据业务范围和职能的同类性和关联性，将公司原有职能部门划分为若干职能中心，如财务中心、人力资源中心、企管中心和技术中心等，每个中心由一名副总经理负责分管，适度归并职能部门，压缩决策层的管理幅度，缓解总经理的压力。建立健全人力资源管理的各项基础工作，通过工作岗位分析，撰写部门和岗位工作说明书。在定编定岗定员定额的基础上，明确各部门的职责范围和业务分工，界定各个部门之间的协作关系。在完善公司总体发展战略规划的基础上，制定公司的人力资源规划，对现在人员的素质结构进行分析，对未来所需人员进行预测，制定出人员引进、替换、培养的计划，通过有效的规划来降低人力成本。设计合理的绩效考核体系。根据现有的管理水平，采用更加科学合理的绩效考核与激励员工的管理模式，充分发挥绩效管理的基础性作用。在上述各种工作健全完善的基础上，通过公司内、外部招聘等多种渠道，采用多种方法选拔和培养一批专门人才，逐步替代不合格的中高层业务主管，从而逐步建立起一支具有竞争优势的高素质的员工队伍。Key point 三、本行业的新进入者来自国内、国外两个方面。本行业是资本和技术密集型的行业，对国外进入者，国家有一定限制，以对本行业进行必要的保护。问题：上述四方面因素分别属于五因素模型中的哪个方面?说明每个因素对该行业竞争强度的影响是增强还是减弱。 因素1属于新的进入者的威胁因素，它会使行业的竞争强度削弱。因素2属于供应商讨价还价的能力因素，它会使行业的竞争强度增强。因素3属于客户讨价还价的能力因素，它会使行业的竞争增强。因素4属于替代品的威胁因素，它会使行业的竞争强度逐渐增强。五因素图：书P215四、甲公司有三个事业部，分别从事A、B、C三类家电产品的生产和销售。这些产品的有关市场数据如表1和图1。在A、B、C三类产品市场上，甲公司的最大竞争对手分别是乙公司、丙公司和丁公司。1.用波士顿矩阵分析甲公司的A、B、C三类产品分别属于何种业务? A是问题业务，B是瘦狗业务，C是金牛业务。2.甲公司对A、C两类产品应分别采取什么策略?为什么? 业务A处于第四象限，是“问题”业务，对业务A的策略是进步深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势，从而决定是否追加投资，扩大市场份额。因为该业务特点是市场增长率较高，需要企业投入大量资金予以支持，但企业该业务的市场占有率不高，不能给企业带来较高的资金回报。业务C是“金牛”业务，对业务C采取的策略是维持稳定生产，不再追加投资.尽可能回收资金，获取利润.因为其特点是市场占有率较高，但行业成长率较低，行业可能处于生命周期中的成熟期.企业生产规模较大，能带来大量稳定的现金收益。Key point 五、菁菁校园”的未来1.使用swot分析法，对“菁菁校园”的外部机会和威胁和内部的优劣势进行分析。一、内部优势 1.有大批学生报名参加这类项目。 2.学生认为在这类课程获益良多。 3.专门开办的短期团队合作培训。 二、内部劣势 1.此部分课程最近才设立。 2.此类课程商业化倾向较重。 3.课程设定下来，不能改动，会遇到与普通课程冲突的情况。 4.无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期指导工作的老师。 5.常年聘请老师花销太大。 四、外部优势 1.深受大公司经理们的欢迎。 2.所属公司也愿意与“菁菁校园”合作。三、外部劣势 1.特殊学员多为中高级经理，他们的学习时间非常紧张。 2.社会上出现了同类竞争者。 3.课程一旦设立，不能改动，总是遇到和普通课程冲突的情况。 4.如果扩张，会破坏“菁菁校园”的形象 你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？ 菁菁校园”的项目组合如何发展？ 1、即使普通课程占学校全部营业收入的 70%，仍不赢利，因学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力， 才能保持品牌。 2、通过客观评价项目组合， 具有一定的关联性，项目 组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步以普通课程为基础 过渡到以开设特殊课程为主。 2. 在公司不同的战略层次上，应分别采取什么战略？（1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。 3你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？ 问题 ：暑期过于繁忙，设施不足 ，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：（ 1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。（ 2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡 旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。（ 3）招聘、培训、借用和调配教学 、管理人员，建立 相对稳定教职工对伍。（ 4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。（ 5）加强营销力度 ：应加大对学校的宣传力度，要建 立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。或承办各种比赛，进行商业运作。 6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。（可以采用多元化的知识、 可以采用多元化的知识、 产品组合战略、 人力资源管理、 生产战略等的知识分析，弹性较大） 生产战略等的知识分析，弹性较大）六、销售部员工跳槽现象比较普遍，能力较强的，大都走了。公司去年新招的4个本科生已经跳槽走人了。”面对小李，刘董事长陷入了沉思。1 根据目标市场分析(STP)理论，对A公司的产品开发和销售策略进行分析。(1)STP理论：市场细分、目标市场、市场定位。 (2)在厂家大打机械燃气表价格战的情况下，通过对市场的分析，毅然决定退出机械燃气表生产领域，专注于开发各种型号的家用智能燃气表。 (3)抓住国内城市管道燃气事业的飞速发展机会；紧跟全国公用事业改革的步伐，产品销售目标城市定位于大城市，实行跨区域销售制度。 (4)A公司采取迎强定位的方式，在公司不具备工业燃气表设计和制造经验的情况下，下决心、想办法聘请技术人员，生产与B企业性能一致的工业燃气表。2A公司在家用燃气表和工业燃气表的产品开发上分别采取了什么策略? (1)在家用燃气表的产品开发上，采用了技术合作战略和技术领先战略。 (2)在工业燃气表的产品开发上，采用了模仿(跟随)战略。3根据案例，分析A公司存在的主要问题。根据案例，分析A公司存在的主要问题。 (1)客户投诉多，客户服务不及时、不到位； (2)销售管理制度不完善或销售人员差旅费问题： (3)缺乏合理的绩效考核机制； (4)薪酬结构不合理，难以有效激励员工； (5)销售人员少或销售人员流失； (6)销售网络不健全或跨区域销售管理； (7)新产品技术开发能力不足。 4如何解决A公司所面临的销售人员管理的问题？(1)建立健全销售管理制度(客户服务)； (2)建立合理的绩效考核机制； (3)进行薪酬制度改革，激励销售人才； (4)加强销售人员的培训，提高综合素质。七、刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。 (1)主业符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间很大。(2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。(3)组织扁平，集权管理，市场敏感度高、反应快和决策快。(4)高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。(5)建立了独特的编辑流程，效率高、质量高。(6)积极引进国外专家参与教材研发，提高图书的品味和品质。2.A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。 (1)直线制或直线职能制。(2)优点：结构简单;指令统一、决策快。缺点：管理幅度大;决策风险大;制约员工工作积极性3.分析A公司目前存在的主要问题。 (1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大;管理政策不稳定;停留在“人治管理”阶段。 (2)组织方面。管理幅度过宽;职能交叉、职责不清。(3)人力资源管