大型零售企业物流系统发展调查,国美.doc

大型零售企业物流系统发展调查关于国美物流系统的调查分析 随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出,物流和创新逐渐成为企业获得竞争优势的两大手段,其中物流又是继生产、销售之后,企业发展的第三大支柱和第二种利润源泉。 对零售企业而言,其物流流程几乎贯穿了零售经营的全过程,就是计划、执行与控制商品从产地到消费者的实际流程,并且在盈利的基础上使顾客满意,它包括商品采购 商品库存 商品销售三个阶段。物流流程设计、计划、执行和控制的好坏,是零售企业成本降低、获取竞争优势 、获得经营利润与满足顾客需要的关键。目前我国物流业正处于迅猛发展的阶段,跨国物流公司纷纷抢滩国内市场,国内零售企业面临着国外著名零售大集团的挑战与竞争,因此基于当前基础上的零售业物流系统的发展和完善具有相当的紧迫性和必要性。1、 关于国美电器物流系统调查国美,一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字,仅仅用了13年的时间,就从街边一家小店发展成为今天拥有40多家大型家用电器专营连锁超市的大公司,从一个毫无名气、只经营电视机的小门面,发展到如今专门经营进口与国产名优品牌的家用电器、计算机、通信产品及发烧音响器材,影响辐射全国的著名电器连锁企业。日益强大的国美也加快了奋进的脚步,提出了建立全国性最大家电连锁超市体系的发展目标。国美入驻青岛不到两年,在台东、四方、李村和开发区开设了四家连锁店,并已在青岛的家电市场上叱咤风云。到底国美电器凭借什么实现其宏伟蓝图?支持国美高速扩张的物流系统是如何运作的?笔者通过调查得出国美电器有今日的辉煌与其物流系统的成功运作是分不开的。从供应链的角度来看,国美的物流系统可分为三部分:采购、配送、销售,其中的核心环节是销售,三大环节以合理的结构与定位相互促进。1. 统一采购,优势明显。首先是统一采购,降低进价。国美在青岛有四家连锁店都由青岛部物流中心统一进行采购,门店每天都将要货与销售情况上报分部,分部再将各门店信息汇总分销的优势直接转变为价格优势,国美远远超过一般零售商的采购量,使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。其次,谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力,任何上游生产厂家都唯恐失去国美会失去大块市场。因此,在与厂家谈判时,国美掌握了主动权。第三,通过信息沟通保持与厂商友好关系。国美与厂商相互信任,友好合作,共同发展,确保了所采购商品及时供应,及时补货,商品销售不断档。第四,国美举办博览会,借博览会的集中优势扩大采购规模,从而使采购在时间和空间上加快了流通速度,大大降低了成本,从而掌握了同业竞争的主动地位。2.国美集团建有自己的配送中心。国美今后的发展趋势必然是朝着网上购物、集中配送方向发展。它目前也在向这个方向转型。如目前各连锁店里的大件商品都只是陈列样品,并由总库房进行集中配送,这就要求:门店既要及时准确地知道库存量,配送中心又要及时知道哪些商品何时送往何地。目前的电话和传真方式远远不能解决大批量的需求,因此为实现网上购物和集中配送,并与电子商务接轨就成为了此次国美上ERP的主要目的。在新的业务体系规划中,国美将经营三大业务,即销售、进货和配送。这样,首先可节约门面仓库面积,其次还可节约人力物力的成本,最后大大地节省了时间。3.新型销售。随着家电零售行业竞争日趋激烈,利润也日趋变薄。在这种情况下,如何培育新利润增长点已成为众家电零售巨头的头等大事。在国美的经营结构中,国美开始把手机、数码产品放到最重要的位置,以取代以前彩电的地位,这个调整代表国美对今后销售结构的预期,它的成功与否将对国美以后的经营定位产生重要影响。例如,2002年数码产品的销售大约占国美总销售量的5 %8 %左右,预计2004年或者以后,国美将根据国内市场的情况,加大数码产品的销售份额。针对国美的数码专卖店,在上游渠道的货源组织上,国美将发挥其资本优势,运用独特的买断、包销、定制等方法,大批量集中采购,促使数码产品价格大幅度下降,以绝对优势占领市场。二、存在的问题1.物流设备设施跟不上国际步伐,虽有一些先进自动化设备,但主要还是靠人工操作,降低了物流运作的效率。像上海华联的的物流中心配置的设备就比较先进,它采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘,实现装卸搬运作业机械化,使物流运作的程序效率极大地提高,和高速运营相配合,增加了企业利润。2.配送运输工具还是以简易大型汽车为主,运输量少,步骤繁杂,对运输物(国美的运输物皆为电器) 的伤害、磨损避免不了,这就大大提高了运输成本。3.物流专业人员缺乏,使物流系统缺少专业化,一定程度影响了国美物流的标准化、信息化进程。4.自动补货系统不完善,跟不上营业和配货的步伐。中心与零售企业信息流通不畅,影响了物流效率。5.现行的地区分割、部门所有的管理体制制约了物流配送的发展。由于条块分割严重,各方只注重自己本身利益,就使各零售企业难以利用社会化的配送中心,降低物流成本,形成竞争优势。三、建议1.实行仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统,会大大提高仓库的空间利用率。2.采取装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘,实现装卸搬运作业机械化等先进设备。3.实行拆零商品配货电子化。近年来,连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳动力的70 %。任何人不需特别训练,即能立即上岗工作,大大提高了商品处理速度,减轻作业强度,大幅度降低了差错率。4.与国际接轨组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”,完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用,从而使企业物流系统在运作方面更加顺畅。5.建立自动补货系统(ECR)。与运、营系统相一致,促进循环速度,增加企业自身利润。6.培养和招聘物流专业人才,并定期对员工进行培训,实施专业化物流管理与流通,逐步与国际接轨。只有这样,才能从一定程度上抵御外资零售企业带来的巨大的竞争压力。四、我国零售企业的物流革新1.自建或利用社会化的物流中心或配送中心实现物流效率化。当今零售业的迅速发展,尤其是连锁店的快速发展,形成了流通广域化、店铺连锁化、商店规模大型化以及商品构成多样化的局面。在这种情况下,为了保证企业经营的顺利、有序进行,就必须大大增加订货的频度和配送的车辆,由此就带来商品搬运、检查作业繁琐化、效率低下及物流成本增加的问题。这些问题的解决就使自建或利用社会化的物流中心及配送中心成为必然。国外大多数零售大集团不仅利用电子商务进行全球采购,而且一般都配有大型的物流中心或配送中心,通过这些中心来收集商品信息,集中处理所辖区域内各店铺的订货,并实行各店辅的集中或共同配送,提高物流效率,降低物流成本。我国零售企业在自建物流中心