项目管理九大模块-项目分析方法.doc

完美WORD格式 项目管理九大模块核心： 1。成本管理 2。质量管理 3。进度管理其它： 4。范围管理 5。风险管理 6。沟通管理7。采购管理 8。团队与人力资源管理 9。整合（优化）管理形成项目组-PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、设计评审和质量管理组、设计组、施工单位没有好与不好，只有适合与不适合项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。项目管理知识体系综合管理 范围管理 时间管理1.开发计划 1.启动 1.活动定义2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划 质量管理 人力资源管理2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设沟通原理 风险管理 采购管理1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理项目的特征项目管理项目综合管理1制定项目章程2执行项目初步范围说明书3制定项目管理计划4指导与管理项目执行5监控项目工作6整体变更控制7项目收尾项目范围管理1范围规划2范围定义3制定工作分解结构4范围核实5范围控制项目时间管理1活动定义2活动排序3活动资源估算4活动持续时间估计5制定进度表6进度控制项目费用成本管理1费用估算2费用预算3费用控制项目质量管理1项目质量规划2实施质量保证3实施质量控制项目人力资源管理1人力资源规划2项目团队组建3项目团队建设4项目团队管理项目沟通管理1沟通规划2信息分发3绩效报告4利害关系者管理项目风险管理1风险管理规划2风险识别3定性风险分析4定量风险分析5风险应对规划6风险监控项目采购管理1采购规划2发包规划3供应商选择4询价5合同管理6合同收尾(1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。(2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。(3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。(4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。(5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。项目管理知识体系 图1.1 项目管理知识体系成本管理的具体流程图图2-1 成本管理的具体流程图图3.1 成本计划的编制过程图 图2.2 控项目成本控制制流程示意图选择控制对象选择控制图类型采集数据作直方图判 断正常作分析用控制图判断异常处理、重做分析用控制图提高工序能力异常作管理用控制图控制正常质量控制的步骤图图2.1 质量控制的步骤图依据1. 环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书4. 项目管理计划工具与技术1. 成本收益分析2. 基准对照3. 实验设计4. 质量成本分析5. 其他质量规划工具成果1. 质量管理计划2. 质量测量指标3. 质量核对表4. 过程改进计划5. 质量基准6. 项目管理计划图2.1 项目质量规划概念图风险管理基本体系结构风险管理风险规避风险评估 风险处理 风险监控 风险辨识 风险分析风险文档项目管理主要方法1WBS 分析方法：研究项目的范围、组织结构分解2SWOT 分析方法: 分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法3网络图 分析方法：4甘特图 分析方法：研究时间管理的进度问题5鱼刺图 分析方法：分析项目问题产生的方面和原因6挣值 分析方法： 挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法. 是对项目进度和费用进行综合控制7数据分析方法： 图形、曲线、表格8专家咨询法（德尔菲法）：一种预测方法、或专家咨询权重9情景分析法：10项目生命周期分析：分析生命周期三个阶段，准备、策划、施工。11质量控制的PDCA循环示意图-质量状况原因分析并处理12数据收集的方法：13PDCA循环：又名“戴明环”- 针对质量状况分析原因并进行处理项目管理主要方法说明1WBS 分析方法：研究项目的范围、组织结构分解图1.2 项目管理WBS分解流程图 图3.2 项目管理工作WBS分解结果与项目各阶段管理的联系WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：(1) 按产品的物理结构分解。(2)按产品或项目的功能分解。(3)按照实施过程分解。(4)按项目的地域分布分解。(5) 按照项目的各个目标分解。(6) 按部门分解。(7)按职能分解。2SWOT分析方法: 分析项目的优势、劣势、机遇、威胁的方法SWOT分析法 - 就是一种分析项目优势与劣势，机会与威胁的方法，它是取优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)的四个英文词的首个字母构成的缩略词。 环境分析 自身条件分析 外部条件分析 优势 劣势 机会 威胁 SWOT 分析文件根据SWOT分析结果制定或选择项目策略 图3.7 SWOT分析框架 在用SWOT分析法制定项目策略时可以从发挥优势、避免劣势、挖掘机会、避开威胁这四个方面来考虑。 3网络图 分析方法：4鱼刺图分析方法：分析项目问题产生的方面和原因 人员 费用 责任分工不明 基础知识差 材料 供暖费高 耗资较大 责任心差 管网设计不合理 供暖 系统 场地较窄 缺陷 气温高 资源浪费较大 环境 产生污染 能源图4.2 鱼刺图5甘特图 分析方法：研究时间管理的进度问题图4.3 跟踪甘特图6挣值分析方法：挣值分析法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。挣值法评价曲线如下图所示，下图的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈S形状，也称为S曲线。ACWP已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的，也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目，CV0，SV0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。 图4.2 挣得值分析曲线图7 数据分析方法： 图形、曲线、表格8 专家咨询法（德尔菲法）：一种预测方法、或专家咨询权重9 情景分析法：10数据收集的方法：11项目生命周期分析：分析生命周期三个阶段，准备、策划、施工。12质量控制的PDCA循环示意图13PDCA循环：又名“戴明环”- 质量状况原因分析并处理针对质量状况分析原因并进行处理。这个过程可归纳为PDCA循环。这里的P表示计划（Plan），D表示实施（Do），C表示检查（Check），A表示处理（Action）。这是由美国著名管理专家戴明博士首先提出的，所以也称之为“戴明环”。 成本控制目标成本计划（P）成本考核评定（C）控制施工成本（D）成本控制效果（A）图2.3 PDCA循环：又名“图4.1 PDCA循环的一般模式“戴明循环”：项目质量管理和产品质量管理的过程中都会使用戴明循环”（戴明博士所提倡的PDCA循环，其中P是计划、D是执行、C是检查、A是处理）。PDCA循环-质量管理不断地改进和提高PDCA循环基本程序：计划(Plan)，执行(Do)，检查(Check)，处理，即：质量管理的四个阶段。1计划阶段-施工计划安排和编制各种有关措施。2实施阶段-按制定的计划施工生产，并保证施工的质量符合国家标准。3检查阶段-对施工的工程进行检查和评定。4处理阶段-按使用单位的意见和检查评定意见总结处理。八个步骤:1分析现状，找出存在的质量问题，用数据加以说明。2分析产生质量问题的各种影响因素，并对各个因素进行分析。3找出产生质量问题的主要因素，通过抓主要因素解决质量问题。4针对影响质量问题的主要因素，制定活动计划和措施。5按照既定计划进行实施。总结检验纳人标准遗留问题转入下期分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施检查效果和发现问题执行计划和措施APCD6根据计划的内容和要求，检查实施结果，检查是否达到了预期的效果。7对检查结果进行总结，把成功的经验纳为标准、制度，防止重复发生。8处理遗留问题，转入下一个循环。如图2.1。图2.1 PDCA循环的四个阶段的和八个步骤特点:1大环套小环，互相促进。2形成有机整体，不断循环上升。3A是关键，P是重点，首尾相接不停转动。这四个阶段八个步骤体现了很强的逻辑性，每经历一个循环，产品质量或工作质量就会提高到一个新的水平。PDCA循环连续不断的上升运动过程，就是持续质量改进的过程。1风险识别的内容-环境风险、市场风险、技术风险、生产风险1.环境风险-环境风险的因素有：（1） 经济政策的变化，使企业受损。（2） 企业经营活动与外部环境要求相背受到制裁。（3） 社会文化、道德风俗习惯的改变使企业经营困难。2.市场风险-市场风险的因素有：（1） 市场预测失误，（2） 竞争格局变化， （3） 供求关系发生变化。3.技术风险-其主要原因有：（1） 技术工艺发生改变。（2） 出现新的替代技术或产品。4.生产风险-主要因素有：（1） 生产过程发生意外，（2） 生产计划失误，还有财务风险、人事风险等。2风险识别的方法-财务报表分析法, 图解法, 项目结构分解法, 核对表法（1）财务报表分析法-分析资产负债表、损益表等，与财务预测、项目预算结合，识别工程项目所面临的财务责任及人身损失等风险。财务分析是最常用。 (2) 图解法 故障树分析法-故障树是一种演绎的逻辑分析方法，在前期预测和识别各种潜在风险因素的基础上，运用逻辑推理的方法，求出风险概率，提供控制风险方案。 流程图法-流程图是将一个工程项目的实施过程，按阶段以若干模块组成一个流程图。每个模块中都标出各种潜在的风险或利弊因素，从而给决策者一个清晰具体的印象。 (3) 项目结构分解法-项目结构分解法是分析项目的组成，各组成部分之间的相互关系，项目同环境之间关系等，识别存在的不确定性和对项目造成损失。 (4) 核对表法 对同类己完工项目的环境与实施过程进行归纳总结后，可以建立该类项目的基本风险结构体系，并以表格形式按照风险来源排列，该表称为风险识别核对表。 (5) 专家调查法 德尔菲法， 头脑风暴法 (6) 幕景分析法 幕景分析法是一种能够分析引起风险的关键因素及其影响程度的方法。幕景分析特别适用于以下几种情况： 提醒决策者注意某种措施或政策可能引起的风险及后果； 建议需要监视的风险范围： 研究某些关键性因素对未来过程的影响； 当项目目标相互冲突排斥时： 当一个项目持续时间较长、可变因素较多且需要考虑各种技术、经济和社会因素的影响时。3项目风险评估：风险估计就是估计风险的性质、估算风险事件发生的概率及其后果的严重程度，以降低其不确定性。方法:(1)决策树法 (2)概率分布分析法 (3)蒙特卡罗模拟法 (4)等风险图法 (5)层次分析法(AHP) 内容：（1）风险事件发生的可能性大小。（2）风险事件发生可能的结果范围和危害程度。（3）风险事件发生预期的时间。（4）风险事件发生的频率等。4项目风险应对策略：风险预防、缓解、转移、自留和利用