企业人力资源管理培训讲义.doc

第一章 人力资源规划与管理1.1 人力资源概述（HR, human resource）一、人力资源的内涵 人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源。有广义与狭义之分。狭义的人力资源是指具有劳动能力的劳动适龄人口；广义的人力资源是指潜在的、未进入法定劳动年龄或超出法定年龄，具有劳动能力的人们。人力资源主要强调具有劳动能力极。即从全部人口中提出已经丧失劳动能力的全部人口，都属于人力资源。它是一种存在于人的知识、体能、技能、能力、个性特征与倾向等载体中的经济资源。和其他资源一样，也具有物质性、可用性和有限性。 人力资本是指人所拥有的劳动能力，如人的知识，人的技术，人的体能等。二、人力资源的特征：1.HR再生性人口的再生产劳动力的再生产各个个体的不断更换，更新和恢复的过程。劳动能力的再生产：人的劳动能力不断使用、不断产生。 人的劳动消耗的再生。2.人力资源开发过程的能动性HR使用过程的时效性。及时开发与使用。HR开发过程的连续性不断持续开发、才能不短增值。HR闲置过程的消耗性若不开发使用，会有一定的凝固性，丧失效用。3、物质性：有一定人口才有一定的人力。一定的人力资源必然表现为一定的人口数量。4、有限性：人力资源有质和量的限制。只能在一定的条件下形成，只能以一定的规模加以利用、可用性：通过对体能、知识、技能、能力、个性特征与倾向（如人格、价值观）的使用可以创造更大的价值。三、人力资源管理的内涵：人力资源管理（HRM）是指从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发，劳动关系协调等工作，要求人员具备较强的人际沟通能力和协调能力的一种动态性活动。其主要内容有“求才、用才、育才、激才、留才”。四、人员的失业失业的含义是指劳动力供给与劳动力需求在总量上或结构上的失衡所形成的，具有劳动能力并有就业要求的劳动者处于没有就业岗位的状况。、隐蔽性失业是指表面上虽然有工作但实际上对生产没有做出贡献，当经济中就业人员减少后产量没有下降甚至上升就可以认为是存在着“隐蔽性失业”。、按照形成失业的时间长短，即第一种分类法，可以分为长期失业和短期失业。长期失业一般是指失业周期在6个月以上的。相应地，短期失业就业指失业6个月以下的。、按照形成失业的原因，即第二种分类法，可以将失业分为摩擦性失业、季节性失业、技术性失业、结构性失业、周期性失业等。所谓摩擦性失业，即由于求职的劳动者与需要提供的岗位之间存在着时间滞差而形成的失业。如学生毕业后不能及时找到工作就属于此类失业。所谓季节性失业，适龄劳动者在非生产性季节无工作或无工资收人的失业。即由于某些行业生产条件或产品受气候条件、社会风俗或购买习惯的影响，使生产对劳动力的需求出现季节性而形成的失业。如许多行业、，如农业、建筑业、采矿业受气候条件的影响很大，一般在冬天都要停工。所谓技术性失业，即由于使用新机器设备和材料，采用新的生产工艺和新的生产管理方式，导致社会局部生产节省劳动力而形成的失业。所谓结构性失业，指由生产技术结构的变化造成部分工人因不适应技术需要的失业。即由于国民生产的产业结构变化以及生产形式、规模的变化，使各劳动力结构不能适应而产生的失业。所谓周期性失业，即由于经济周期性萎缩而形成的失业。如在经济处于增长阶段，就业水平就高，就业人员就多，在经济衰退时期，许多工厂就要破产、停产，许多人员就要失业。、潜在性失业，指一年中只有很少一部分时间从事工作，经常处于半失业状态或工资收人很低的那部分劳动力。5、总量性失业，指劳动力供给数量大于社会对它的需求数量，即处于供过于求状态的失业。它也可以称为“需求不足性失业”。总量性失业的直接表现是大量求职人员找不到工作，一些已就业的人员被辞退；其间接表现则是就业人员过剩、人浮于事、开工不足、在职失业等。6、选择性失业：指自动选取了不就业工作状态，安心等待更好的职业如选择考研、选修新专业、考职业资格证书等形式作为丰富自己的求职砝码。主要原因是就业者期望值太高，以及对就业形势的片面认识。这已经成为大学校园的新生活方式。1.2 组织信息的采集与处理一、企业组织信息的采集：组织信息调查研究的阶段与步骤：1.调研准备阶段初步分析情况 非正式调研（走访请教有经验人员、听取指导意见）确定调研目标2.正式调研阶段 决定采集资料信息的来源与方法 设计调查表格和抽样方法 实地调查3.结果处理阶段整理分析调查资料写出调研报告：必须真实、完整和客观注意： 必须明确说明调研的资料来源，以示资料的可靠性。 必须说明对资料进行分析统计的方法，以示资料的科学性。应当说明被调查对象的基本情况，以示资料的可信性。（二）组织信息调研的具体要求：1.准确性 2.系统性3.针对性 4.及时性5.适用性 6.经济性（三）组织信息调研的几种类型1.探索型调研（非正式调研，对需要调研问题的范围还不太清楚时所采用的方法）2.描述型调研（正式调研，对调研问题进行大概的，关联性反映的调研，难用定量的数据说明，可采取定性的描述）3.因果关系调研（可控因素和不可控因素）4.预测性调研（四）信息采集的方法：1.询问法（当面问、电话问、会议调查、邮寄调查、问卷）2.观察法（直接观察法、行为记录法：借助仪器设备等记录人行为和反应）二、组织信息的处理（一）要求：1.及时性 2.信息的准确性 3.信息的适用性 4.信息的经济性（二）程序与内容： 信息原始数据的采集、加工、传输、存贮，检索和输出。三、组织信息的分析（一）方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场报告分析法、态势分析法（SWOT，strength、weakness、opportunity、 threats）等。（二）结果应用特殊情报（主要提供给高层决策者）战略信息（主要提供给中层管理者）战术信息（主要提供给执行层员工）四、相关知识（一）组织：和谐与协调的意思。（二）组织设计的内容与步骤：1、 建机构 2、 定职责 3、 授权力 4、 通信息 5、配人员（三）组织设计的要求与原则：1.目标任务原则 2.分工协作原则 3.统一领导 4.统一指挥5.权责对等 6.精干原则 7.有效管理幅度原则1.3 人员计划的制定 一、工作岗位信息的采集（一）采集方法1.调查表 2.座谈 3.现场考察（二）岗位分析的目的1.岗位设计的要求提高工作效率 分工更加合理 改善工作环境2.岗位设计与再设计的内容扩大工作范围、丰富工作内容，合理安排工作任务 a.工作扩大化（横向与纵向）b.工作多样化 工作满负荷工作环境的优化二、岗位设置与人员计划的制定（一）岗位设置原则 因事设岗是基本原则，而非因人设岗。（二）企业人员计划的制定1.程序调查、收集与整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门实际情况确定其人力资源规则期限。以定量为主科学预测未来人力资源供求情况制定供求协调平衡的计划。对过程与结果进行监督与评估、重视信息反馈，不断调整规则。2.制定计划计划期内补充需求量=计划期内总需求量-报告期末员工总人数+计划期内自然减员人数（三）相关知识人力资源规划与内容：战略发展规划（可管五年、甚至七、八年以上），包括：组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。1.4 人力资源费用预算的编写一、人力资源管理要用预算的编制与执行（一）企业人力资源管理费用的项目构成1.工资项目2.设计职工权益的社会保险费用及其它项目：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、职工福利、职工教育经费。职工住房基金、其它费用（如工会基金）3.其他项目：其他社会费用、其他退休费用等（二）人力资源管理费用预算的程序和方法：1.工资项目的预算分析当地政府发布的最低工资标准分析当年同比物价指数分析当地政府有关部门发布的工资指导线2.社会保险费与其他项目的预算分析检查和对照国家有关规定、对涉及职工权益的项目有无增加或减少、有无提高或降低。掌握本地区公布的有关员工工资水平的盈利数据。企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计资料。（三）编制人力资源管理部门的费用预算原则：分头预算、总体控制、个案执行。二、人力资源管理成本的核算：（一）建立成本核算帐目。（二）确定核算方法：成本按实录人数分摊、直接与间接成本。（三）制定人力资源管理的标准成本依据：企业人力资源管理历史成本类别：人力资源获得标准成本。 人力资源开发标准成本 人力资源重置标准成本（四）审核和评估人力资源管理实际成本支出。三、相关知识：人力资源微观管理失误或不当所导致的成本：l HR原始成本：HR通常活动中的人力和经费。HR重置成本：置换正使用的人才所适用对必须付出的代价。l 直接成本：如招聘广告费、选拔测试费、事故赔偿费及抚恤费等。间接成本：如工作热情不高、缺乏主动性和创造性等。l 可控成本不可控成本l 实际成本：获得、开发和重置实际支出的成本等。标准成本：根据股价确定的投入标准。第二章 招聘与配置2.1 员工的招聘与配置：一、招聘过程管理：1、招聘目标2、招聘前提3、招聘过程二、招聘原则：1、效率优先原则2、双向选择原则3、公平公正原则4、确保质量原则三、人员配置的主要原理：1、要素有用原理（没有无用之人、只有没有用好的人）2、能位对应原理（能力与职位的对应）彼得效应（原理）：人们常常被提拔到他们能力不能胜任得级别上，尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及得更高得职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。3、互补增值原理4、动态适应原理（人与事的对应）5、弹性冗余原理（工作时间、强度适度、把握冗余弹性度）2.2 招聘准备：一、工作岗位信息分析1、分析步骤：1）确定分析的主要内容.(6W1H) Haier的5W3H1S管理方法。2) 选择岗位信息的来源与收集者。3）选择信息的收集方法。观察法（直接观察法、阶段观察法、工作表演法：即演示工作过程等） 面试法问卷工作实践典型事例工作日志二、工作分析的两种典型模式1.个人重点：以个人特征为重点的分析方法。1972年美国普渡大学麦考密克等人研究的，是一种结构化、定量化的分析方法。共包括187项工作因素与7个和报酬有关的问题。PAQ法：职位分析问卷。工作元素分类(P162表2-1)信息输入 脑力操作 工作产出 人际关系工作环境（物理和社会环境） 其它特征优点：PAQ法能为人事调查、薪酬标准制定等提供依据；具有不需修改就可用于不同组织、不同工作的优势，使得工作分析更加准确与合理。缺点：需要的时间成本很高，非常烦琐；问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员，而不是任职者或上级；此方法的通用化或标准化的格式导致了工作特征的抽象化，所以不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动；对于工作描述与工作再设计不是理想的工具。2.岗位重点法：以岗位的重点分析。美国职业培训与研究中心的研究成果。功能性工作分析（FJA、以工作为中心分析）所有工作执行者与数据、人、事三者的关系，按复杂程度划分的不同等级。见教材P163表2-2。优点：FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩效评估非常有用。缺点：由于对每项任务都做详细分析，因而撰写起来相当费时间和力气；不记录有关工作背景信息，对于员工必备条件的描述也并不理想。三、招聘申请表设计（一）特点：1.节省时间 2.准确了解 3.提供后续的参考（二）设计内容1.个人基本情况 2.求职岗位情况 3.工作经历和经验4.教育与培训情况 5.生活家庭情况 6.其他：获奖情况、能力证明、未来目标等四、招聘实施（一）招聘渠道选择1.选择步骤：1）分析单位的招聘要求2）分析招聘人员特点3）确定适合的招聘来源4）选择适当的招聘方法2.参加的主要程序：1）准备展位2）准备资料与设备3）招聘人员的准备4）与有关协作单位的沟通5）宣传工作6）招聘会后的工作3.内部招聘的主要方法：1）推荐法 2）布告法 3）档案法4.外部招聘的主要方法：1）发布广告2）借助中介法人才交流大会招聘洽谈法猎头公司（head hunter）高级人才和高层次人才的流通渠道。服务费较多，是所推荐人才年薪的25%-35%。3）上门招聘法（校园招聘）专业化初级水平人员，工作经验少于3年的专业人员50%来自此。4）熟人推荐（微软40%员工用此渠道）（二）初步筛选技巧1.筛选简历的方法：分析简历结构重点看客观内容是否符合要求审查简历的逻辑性对简历的整体印象2.筛选申请表的方法：判断应聘者的态度关注与职业相关的问题注明可疑之处3.笔试方法 （三）面试的实施与技巧1.步骤1）面试前的准备阶段2）面试开始阶段（准备提问、营造轻松氛围）3）正式面试阶段4）结束面试阶段5）面试评价阶段2.面试提问技巧1）开放式提问（自由发表意见和看法，一般用于开始时运用）2）封闭式提问（明确答复，直接而深入）3）清单式提问（陈述优先选择，决策能力）4）假设式提问5）重复式提问（应证信息的准确性）6）确认式提问（肯定对方、继续发问交流）7）举例式提问（行为描述提问-核心技巧。针对经历和简历中的事项提问）（四）其它选拔方法1.情境模拟测试法1）公文处理模拟法（公文筐测试）2）无领导小组讨论（一般为4-6人）2.心理测试题1）能力测试（普通能力、特殊职业能力、心理运动机能）2）人格测试（16种类型）3.兴趣测试 （五）员工录用有关事宜1.人员录用的决策1）多重淘汰制2）补偿式（总成绩）3）结合式2.录用决策标准1）以人为标准2）以职位为标准3）以双向选择为标准四、招聘活动的评估方法1.成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益成本比）P1862.数量与质量评估3.信度与效度评估1）信度：测试结果的可靠性或一致性。2）效度：预测效度内容效度同侧效度：测试结果与实际绩效对比相关系数大小。P187五、劳务外派与引进1）外派劳务的工作程序2）外派劳务管理3）劳务引进的管理 （P191）第三章 培训与开发3.1培训原则与制度一、制定培训的基本原则（一）战略原则（二）长期性原则（三）按需施教，学以致用原则（四）全员教育培训与重点提高相结合（五）主动参与原则（六）严格考核和择选奖励原则（七）投资效益原则二、明确培训制度的内容（一）培训服务制度（二）入职培训制度（三）培训激励制度（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度（六）培训风险管理制度三、起草培训制度方案（一）制定依据（二）培训的目的或宗旨（三）培训的实施方法（四）企业培训制度的标准与施行（五）企业培训制度的解释与修订3.2 培训管理一、收集、整理培训需求信息1.选择和制造需求信息收集工具和方法2.通过档案资料收集培训需求信息3.培训需求信息的调查与收集4.培训需求信息收集的应用工具。二、培训需求信息收集方法1.面谈法 2.重点团队分析法 3.工作任务分析法 4.观察法 5.调查问卷（对照工作岗位说明书分析对比员工现状）三、培训经费预算1.编制培训费用预算草案前的准备2.编制培训费用预算草案（1）了解培训的成本使用信息（2）计算培训成本（3）确定培训收益四、培训机构的选择五、实施培训管理（P209-210）1、 培训课程的实施与管理2、 企业外部培训的实施3、 培训计划的控制六、培训效果评价的跟踪与总结1.培训效果的跟踪与监控（培前、培中、培后、培训效率评估）2.总结培训效果监控情况七、培训效果评价指标：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果、投资回报率.（P215）3.3 制定可提升员工发展计划一、分析员工职业发展的因素影响（一）个人因素1.个人心理特质（智能、情绪能、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等）2生理特质（性别、身体状况、身高、体重、外貌等）3.学历经历4.家庭背景（二）组织因素1.组织特色：组织文化、气氛、阶层、结构等。2.人力评估：人力需求预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。3.工作分析：职位、工作能力、绩效、工作研究等。4.人力资源管理：人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。5.人际关系：与主管、同事、下层之间的关系（三）环境因素1.社会环境：就业市场的供需、政策法规等2.政治环境：政治变动、国际风云变化等3.经济环境：经济增长率、市场的竞争、经济景气状况等4.科技环境：产业结构的调整、高新技术的影响。现代化技术与管理的发展二、明确员工职业发展途径1.横向发展（相互轮岗）2.纵向发展1）专业技术化2）行政管理型3）专业技术行政管理型3.横向纵向发展（先横后纵、先调岗再晋升）三、收集员工发展规划的内容（一）收集组织发展信息1.人力资源管理活动2.公司奖赏升迁制度（二）收集员工发展信息1.员工基本情况2.员工职业胜任情况知识与经验、个性、能力、思想到的、业绩状况3.员工个人发展愿望与未来规划4.所在职业领域构成要素 P2185.人事面谈资料6.员工综合评价结果四、收集员工职业发展信息的方法（一）通过员工自我评价收集信息1.写自传 2.志向与兴趣调查3.价值观调查4.24小时日记5.与两个“重要人物”面谈（自己的配偶，亲戚，同事或一位朋友）6.生活方式的描写（二）通过组织评价获取信息：1.人事考核2.人格测试3.情景模拟4.职业能力倾向测验五.制定员工发展计划的两种模式（一）强调组织作用的模式（二）强调个人自主发展模式六、相关知识（一）员工职业发展计划的特征1.可行性2.适时性3.适应性4.持续性（二）应遵循的原则1.清晰性原则2.挑战性3.变动性4.一致性5.激励性6.合作性7.全程性8.具体性9.实际性10.可评量型 第四章 绩效管理4.1 企业绩效管理制度的制定一.制定的基本原则（一）公开与开放原则（二）反馈与修改原则（三）定期化与制度化（四）可靠性与正确性（五）可行性与实用性二.基本内容与要求（一）绩效管理制度的基本内容： 一般应由总则、主文和附则等章节组成。（P225）（二）基本要求：1.全面性与完整性2.相关性与有效性3.明确性与具体性4.可操作性与精确性5.一致性与可靠性6.公正性与客观性7.民主性与透明度三.人力资源部门的管理责任1.设计、试验、改进与完善绩效管理制度2.执行制度3.宣传制度4.督促、检查落实情况5.收集反馈信息6.制定相应人力资源开发计划4.2 绩效管理制度贯彻与实施一.绩效考评的内容与标准（一）业绩考评（二）能力考评（三）态度考评二.绩效管理制度的实施（一）员工的考评程序基层考评中层考评高层考评（二）实施步骤1.科学确定考评基础2.评价实施3.绩效面谈4.制定绩效改进计划5.改进绩效的指导三.绩效管理的考评类型1.品质主导型：品质为主-“他这人怎样？”2.行为主导型：行为为主-“干什么,如何干?”3.效果主导型: 效果为主-“干出了什么?”四.绩效管理的考评方法（一）按具体形式区分的考评方法1.量表评定法2.混合标准尺度法(优秀、一般、差)3.书面法（二）按员工行为进行考评法1.关键事件法(有效或无效的工作行为,导致失败或成功的结果不同)2.行为观察量表法3.行为定点量表法(区分员工差异的关键行为点)4.硬性分配法.(按好、中、差分层次,员工行为和绩效呈正态分布,不准确)5.排队法(三)按照员工的工作成果进行考评法1.生产能力衡量法(只重结果,缺乏人性)2.目标管理法(员工与上司共同制定协商个人目标、不能统一目标，难以在员工和部门之间到或横向比较） 第五章 薪酬福利管理5.1 薪酬福利制度一.薪酬的原则和基本内容（一）制定薪酬管理原则的工作程序1.薪酬调查2.岗位分析与评价3.了解劳动需求关系4.了解竞争对手的人工成本5.了解企业战略6.了解企业的价值观7.了解企业的财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点9.制定薪酬管理的原则（二）薪酬管理的主要内容1.工资总额的管理2.企业内部各类员工薪酬水平的管理3.确定企业内部的薪酬制度4.日常薪酬管理工作（三） 制定薪酬管理的原则：1.对外具有竞争力原则2.对内具有公正性原则3.对员工具有激励性原则4.薪酬成本控制原则二.薪酬制度的制定 必须遵循国家薪酬福利保险的有关法规，设计的主要因素： 最低工资、工作时间、经济补偿金（P254-255）5.2 工资管理一.岗位评价方法（一）岗位排列法（二）岗位分类法（三）要素比较法（四）要素计点法 通过确定要素等级及点值来定量评价二、 岗位评价的原则：、 系统性原则。其基本特征：整体性、目的性、相关性和环境适应性。、 实用性原则、 标准性原则：规范化是岗位评价中的标准性原则的表现。、 能级对应原则。管理中的四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。呈正三角形最稳定。不同的能级对应不同的权力，物质利益和精神荣誉。是一个动态的对应过程。、 优化原则：在一定约束条件下，寻求最佳方案。三、 薪酬等级概述1.分层式薪酬等级类型（金字塔式）2.宽位式薪酬等级类型（平行形，对人而不是岗位提供薪酬） 借助各种不同的职位去发展自己的职位升迁更重要。四、薪酬调查 对企业进行调查工资薪酬情况，并作统计分析，提交分析报告，为确定薪酬策略提供依据。五、工资奖金的调整方式1.奖励性调整2.生活指数调整（物价上涨等）3.工龄工资调整4.特殊调整5.3 福利管理一.福利总额预算计划1、福利管理的主要内容：1）确定福利总额2）明确实施福利的目标3）确定福利的支付形式和对象4）评价福利措施的实施效果2.福利管理的主要原则：1）合理性原则2）必要性原则3）计划性原则4）协调性原则二.各类保险和住房公积金核算P269-270第六章 劳动关系管理6.1 拟定企业劳动关系管理制度一、拟定企业劳动关系管理制度框架（一）企业劳动关系管理制度的特点：1.制定主体的特定性（以文件形式、只适用本企业）2.企业和劳动者共同的行为规范3.企业经营权与职工民主管理权相结合的产物（二）拟定劳动关系管理制度的基本内容：1.劳动合同管理制度2.劳动纪律3.劳动定员定额规则4.劳动岗位规范制定规则5.劳动安全卫生制度6.其他制度