中国民营企业转型之痛.doc

中国民营企业转型之痛民营企业转型必然面临极大的障碍，“改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死”。通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。民企转型的核心要素(续一)民营企业责任使命转型尽管民营企业作为企业形式的一种，其首要任务毫无疑问的应该是搞好经营工作，创造经济效益或物质财富，促进社会经济发展，而且，如果企业失去了创造物质财富的功能，也就失去了存在的基本价值。但是，真正优秀的民营企业绝对不是仅仅“销量第一”或“利润第一”的企业，它必须具有强烈的社会责任感。事实上，在市场经济下的民营企业与社会有着千丝万缕的联系。民营企业来自于社会，也必将还原于社会，这是一种新形势下的社企关系。民营企业的发展壮大或被淘汰出局，都要由社会来承接。社会是民营企业的生存环境，没有一个好的环境，民营企业也难以生存。中国民营企业与西方著名民营企业最大的区别在于：西方著名民营企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成民营企业家对行业前景及民营企业长远战略的忽略，忽视民营企业整体架构、人力资源配置、民营企业文化及长期新产品开发。除了考虑“这个产品还有多大的利润空间”之外，就不再考虑其他的东西。至于民营企业的使命、宗旨、目的、所承担的社会责任则很少考虑。民企治理专家曾水良认为，只有综合考虑了各方面的利益，才算得上是一个合格的、负责任的民营企业，这个民营企业所在的社区和国家才能真正的发达繁荣，民营企业自身才能走上更高的层次乃至实现长盛不衰。因此，把社会责任感“抛在身后”的民营企业应该向富有社会责任感的优秀民营企业学习，以增强自己的社会责任感，肩负起自己的各种社会责任。民营企业家理性精神转型部分民营企业家缺乏现代民营企业家应具备的素质。第一，民营企业家缺乏向现代民营企业家过渡的文化底蕴，民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。宁为鸡头不为凤尾的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大民营企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向，诸如缺乏实业精神，投机性，无序性，唯眼前利益是图等等这些错误制约了民营企业家的理性决策。民营企业家是决策者，要想做出合理，正确的决策，必须在工作中全面观察问题，准确分析问题，切实解决问题，这需要一定的理论素养才能做到。理论素养能更新他们的思维方式，使其经验思维变为理性思维，感性认识上升为理性认识，并以理论认识指导实践，使民营企业家能科学地，理性地做出决策。其次，理论素养能带来观念的更新，从而使民营企业家做出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚，树立起现代化的观念才能引导民营企业的进步。再次，纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只看不见的手是如此的难以捉摸。但是，只要民营企业家加强理论学习，提高自身理论素养，就能站在更高的认识层面上，更深刻地把握市场经济的客观规律，在市场竞争中获胜。民营企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划。我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态，经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变，每个民营企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的民营企业，如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性，那么，出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域，不谋万世者不足谋一时。作为民营企业家应胸怀全局，立足长远去考虑民营企业的发展，但是，许多民营企业家由于急功近利，做出了错误的选择，导致民营企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新，抱残守缺。一些民营企业家不读书，不看报，不钻研管理理论，忽视知识更新。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的民营企业，必然会越做越难。他们力不从心，缺乏现代意识，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。首先，要避免决策的随意性。民营企业这个团体是一个经济组织，其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算，总裁和职员都应成为真正的商人，具备商人的思维，习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润，那么作为资本的人格化的民营企业家，就必须以利润为目的，任何不计算成本，不预算利润的随意性决策都不应出现。其次，要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一，对于不熟悉的领域和项目，如果没有行家来指导，帮助实施，那么就不要做出选择，要避免出现大概，估计，可能等非理性的决策。再次，要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止，凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以，以民营企业家为核心的决策层对民营企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患，临危不乱。最后也是最重要的一点，民营企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点，首先应在民营企业内部建立科学的决策机制，民营企业领导人在做出重大决策时，应集思广益，听取专业人士和参谋人员的意见，在调查研究的基础上科学决策，改变过去那种凭直觉办事的做法，减少决策失误的风险;其次，提倡参与管理，鼓励职工对民营企业提出合理化建议，改变过去那种片面要求下属服从的做法，允许他们对上级的命令持不同看法，鼓励创新，调动员工的积极性和创造性;第三，应进行有效的授权，用人不疑，疑人不用，应对下属的能力予以充分的信任，赋予其相应的责权利，鼓励其独立地完成工作，领导者只给予必要的指导和监督，而不是像过去那样事必躬亲。民营企业家应该学什么，才能提高驾驭民营企业和驾驭变革的能力呢？民企治理专家曾水良认为民营企业家驾驭民营企业和驾驭变革的基本素质应该包括三个方面，即看懂民营企业、熟习经营和精通管理。看懂民营企业有“三懂”，即懂行业、懂系统和懂运作；其次“熟习”经营有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三为”，即亲力亲为、有所为有所不为和无为而治。组织管理与组织结构转型民营企业在不断的成长过程中，随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数民营企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任；有的表现为互不配合，互不服气；有的表现为表面一团和气，内藏巨大冲突危机如果民营企业的组织冲突不及时解决，就会造成人才流失，效益下滑，竞争力下降，其最终就会成为民营企业持续发展的最大障碍。旭日升集团在推动民营企业重组转型中，管理层出现内乱，导致一个发展势头强劲的明星民营企业陷入困境。都是因为组织冲突没有得到及时解决而一厥不振。错位、冲突、内耗，是中国民营企业最深层的痛；团队、共赢、和谐，是中国民营企业最难做的梦。因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表现，民营企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。然而中国民营企业的管理团队很难解决好深层合作问题，管理错位，内部冲突不断，隐藏着巨大的内耗。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的民营企业文化，打造高绩效的管理团队。笔者在组织冲突方面的研究，一直处在国内前列，最大的优势来自于能解决好民营企业转型中的组织冲突。民营企业家把民营企业当成工作对象，关注对民营企业的设计与规划；而实干者和经理人把民营企业当成工作场所，重视自己在工作上的表现。据研究，大量中小民营企业倒闭的原因在于：实干者把自己当成民营企业家。笔者曾对民营企业中的民营企业家、经理人、实干者三大角色，即进行过深入研究，发现角色混乱与岗位不清是成长期民营企业管理水平难以提高的根本症结之一。推动民企转型，民营企业家必须通过学习提高驾驭民营企业、驾驭变革的素质和能力。目前，针对民营企业家（老板）学习与培训的机构风起云涌，几乎达到泛滥的程度，各名牌大学商学院的MBA、EMBA如日中天，火爆异常。但这些培训所传授的理论知识和方法，对成长期民营企业老板存在着极大的误区。这些学习和培训的对象是职业经理，而不是民营企业家。MBA教育是职业经理的摇篮，而不是培养职业老板的地方。民企治理专家曾水良认为，这些带有赢利性质的教育机构所提供的管理教育，给成长期民企老板最大的误导，就是使本来已经普遍存在的角色混乱、管理错位现象更是雪上加霜，只能导致管理的更加混乱。民营企业营销战略转型中国民营企业老板最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。从某种角度上讲,民营企业发迹大多是抓住两个好产品,瞄准一个市场空挡,然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制.它们并没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定的基础,然后创造一个逐渐发展的趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见的理性思维,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个百年老店的企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是昙花一现。民企治理专家曾水良认为，导致民企营销战略结症的因素：(1)许多民营企业在短时间内建立了一个庞大的市场营销体系,但企业内部组织缺乏协调不能及时做出调整，片面追求市场占有率。结果比例失调,即使没有立即死亡,也会行动缓慢。“造名陷阱”,以广告代替企业形象.热衷炒。作市场民营企业都有一个嗜好炒作市场。追求市场占有率可以在短期内见效,体现领导业绩。为此很多企业领导往往重视广告,传播,公关,促销等推销式经营,对于投入产出周期较长的产品创新,技术创新等营销式的经营,往往置之不理。追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来,更为明显地体现领导业绩。企业综合目标如机制改革,管理创新,人才管理,无形资产等很多只能定性表达,难以定量显示,容易为企业领导所忽略。(2)对市场运作存在片面的认识。首先,把品牌的知名度等同于名牌,幻想依靠广告树立名牌,而忽视产品本身。其次只注意市场炒作,而没有注重产品的开发与质量保障。(3)不能以市场为导向将市场占有率最大化的追求和企业综合指标的追求结合起来。在中国企业实际运行过程中,市场占有率最大化的追求和其他综合指标的追求,常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态,加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向。(4)信奉“策划”,过于急功近利.中国的“策划大师”一度活跃于商界,呼风唤雨.中国民营企业家市场营销思想和行为往往过于急功近利,通过某个策划或新闻炒作等进行营销,而这些策划常常是肤浅的,策划者一般都缺乏系统性经营培训。解决之道1.制定长远的营销战略.中国企业不需要急功近利的“策划”,更需要的是长远的战略安排.需要对市场容量仔细度量,对竞争对手严格分析,对产品严格定位,对自己的资源严格的规划,对企业的发展目标严格的论证。2.发挥市场调研的作用。企业要发展壮大必须依靠于市场的拓展,而了解当下市场的情况及市场未来的趋势,才真正是从事企业营销决策的人所应关注的事,这也是在市场运作决策上的一项最基本的工作,所以市场调研是现代企业市场营销中的重要一环。3.培养制造市场和创新市场的能力。市场创新的方法很多,诸如产品创新,技术创新,形象包装创新和偶尔可以为之的概念创新,还包括销售方式的创新等。其中,产品和技术创新最为关键。主要表现在配套,升级和全新开发三方面。同时,这三方面有是制造市场的利器。4.不断创新营销组合和方式。企业可以适当利用服务营销,关系营销,绿色营销等手段。其次,企业应对市场营销的各个要素进行充分组合运用,而不是只注重价格或广告。5.致力于品牌的塑造,实施品牌战略。随着竞争程度的加剧,在现代营销市场上,正逐步形成名优品牌产品的垄断。名优品牌所拥有的不仅仅是广阔的高层次市场,更主要的是其识别上的优势是其取得市场强势的基础,并能转化为营销优势。6.培养企业核心竞争力。民企治理专家曾水良认为，未来的市场竞争将是核心竞争力的竞争，在现代市场的经济中，任何一个企业想要想生存和发展，就必须不断适应市场的变化，选择恰当的企业发展战略逻辑，积累保持和运用自己的核心竞争能力。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的经营领域，而不应该去涉足核心竞争力难以作用的经营领域，必须保证核心竞争力从现有行业向目标行业的有效转移。人才机制转型民营企业企业的发展实质上还是靠民营企业家在拉动，而没能做到靠人才推动。至于能够走多远，则只能取决于民营企业家的能力、行业的状况和市场的供求。为什么中国的民营企业走不出“十年生命”的阴影，“用人”问题始终是一个难以突破的瓶颈，限制了本身的发展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治问题，进而牵涉到了公司文化。人才机制通病原因可以说是多方面的.表面上是政见不合,深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全。特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营,个人式独裁在当今十分普遍,伴随着企业的成长和职业人才的介入,加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工,可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀.在这种情况下,由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人;也可能由于人才的能力已趋于最大极限,而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系,为企业的更大发展会选择过河拆桥。此外,由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养,缺乏正确的职业观,导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏,面对民营企业家的无理,苛刻要求,跳槽是家常便饭,过分的话就会出现现在的这一幕。本文发表于博锐管理在线||231.很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策，民企老总最不愿意给人才的就是权力。人才频繁流失现象；目前中国的很多民营企业在税收上都是存在问题的，撇开存在原因的探究和对做法的非议，总之，问题是客观存在的，存在经济问题的地方如果交予外人无疑是授人以柄、引火自焚，所以，财务、会计、采购等环节都是老板的亲戚把持。2.老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷，于是导致企业人才频繁流失。中国有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用没有用”，小型企业和微型企业在创立之初很多采用家族式管理，很多情况下也只能采用家族式管理，首先，创立之初企业家们对待自己的企业就像对待摇篮中的婴儿，只想让他活下来，这里面要解决的一个问题便是忠诚的问题，用人唯亲在这个时候出来当了主角。企业诞生之初，最大的敌人也许就存在于企业内部，也许就是企业自身。3.民营企业老总对功臣的办法是兔死狗烹。4.对人的怠慢和卑视；只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益。老板最鄙视的就是人才的个人意志和独立思想。民营企业家跟所聘用的人才之间并非一种简单的“君臣”或者“主仆关系”，而是一种复杂的“博弈关系”。5. “愚民政策”、“集权管理” 在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务水平、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以离职相要挟，而老板担心的便是人才流入竞争对手企业，或另立门户给本企业带来更大威胁和挑战。这样，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被打破。很多民营企业家在解决该问题时伤透脑筋。6.稳定性和效忠心：在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。7.真诚利用：民企老板在创业初期因为独裁和集权，提高了决策效率降低了管理风险；但随着企业的逐渐扩大，民企老板放不下人英雄主义的无限扩张诱惑或者就是民企老板缺乏人与人之间应有的“真诚”，怀着纯粹“利用”的心态来用人，从而使管理无授权或授权不充份，导致众多温州民企老板进入了想管管不了、丢又丢不下的尴尬境地。民营企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来待自己和人才，对于所聘用的人才须有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀。要具备刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，在经营管理运作过程中多尊重人才建议和充份授权，慢慢调整自己的行为和思想，站在公平、客观和理性的角度去对待各种问题，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。8.民营企业家做出解聘的决定,总会有其为企业长远发展考虑的理由,而对于职业人才的跳槽来说,谋求个人发展是其最大理由,在没有融洽沟通,达成共识的前提下,二者之间只能是一对矛盾.随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈,民营企业家在考虑市场竞争的同时,有必要花点心思关注一下企业内部管理,尤其是人才的忠诚问题.不少企业家都颇有感慨:为什么我付出那么好的待遇条件,人才却怎么也不领情呢 。9.民营企业的人才结构是从未进行战略转移时沿袭下来的现实结构，并没有从新的战略条件下重新进行新的规划与调整，队伍的建设应是多层次的，新的人才引进、培训与开发、监控与激励等，都必须是在民营企业文化沉淀后的良好机制下逐步发展的。民营企业事业部制的运作模式成功的条件之一是现有人才和新人才在价值观上的统一，因为这是企业人才核心竞争力产生的基本条件。 不同环境中成长的员工应整合在一个价值导向的激励机制之中，获得人才竞争力。高素质的专业人才与管理人才是民营企业目前最稀缺的资源，企业发展越快对人才的需求就越大，任何企业如果不能从战略的高度，以投资的眼光看待人力资源的问题，其发展迟早会遇到瓶颈。可喜的是，民营企业高层领导已充分认识到了人才的重要性，正在不断采取新措施完善人力资源管理，我们管理顾问已感受到了这股气息，但就企业管理的两大方面管人和管事而言，管事易而管人难，因为人是活动的、复杂的、有七情六欲和价值取向的。因此，欲在短时间内依靠自身的力量搞好人力资源管理对一个急需人才大踏步前进的企业来说是有一定困难的。对民营企业而言，建设规范化的人力资源管理体系，必须要有效把握以下几个方面：1 建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应工作流程程序等。企业必须要建立起这些规范化的制度体系和运作程序。慧泉民企治理及管理整合专家曾水良指出：跨国公司靠的就是制度的再生产，企业大了就不能仅仅靠产品，而要靠制度。2 中国民营企业老板们说的最多的一个词汇可能就是“以人为本”，然而如何实践“以人为本”却没有概念，“以人为本”成了自我标榜的“噱头”。对于企业微观层次的人力资源管理各项运作策略，民营企业是最欠缺的，没有具体的运作策略，再好的理念仅仅只是概念。我们一定要注意，不同的业务、不同的企业组织形式等决定了在这些领域中的人力资源管理具体运作操作策略是不一样的，不能一味地来复制。3 人力资源和市场化对接。没有市场，就无法建立竞争机制，也实现不了效率。这里的市场有双层含义：包括民营企业的内部人力资源市场以及外部人力资源市场。规范化的要求就是要让企业把市场选择作为解决企业人员“进口”与“出口”的道路。4 我国一些民营企业有一项创新：创造出所谓的“体制内”与“体制外”的用工方式。如是这种现状，企业也要建立起体制内的人员怎样在企业内部人力资源市场中“进出”的规则，否则那些“体制外”的人员心理怎么能平衡？要么就打破体制和观念的束缚建立起统一的契约化社会化用工方式一些民营企业的人力资源经理就曾向我诉说过多重体制的人员管理方式让他们工作起来备感苦恼。当然这里也需要国家对企事业单位的管理体制要彻底放开。此外，企业为了保证人才使用上的效率，不同层次人才的市场价格信号将成为企业确立薪酬水平的重要参照。5 加大人员的技能开发与能力培养。竞争激烈的人才市场已经在使求职者感受到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本，人员在选择企业时，将不仅只看眼前的薪酬福利，也要看民营企业对人员培训开发的重视程度。培训开发已经在成为民营企业吸引人才最重要的因素之一。6 对民营企业而言，不重视人员的培训开发，一是将无法适应以人力资源竞争为基础的商业竞争挑战，同时也是对员工不负责任的不道德表现，对这种企业，员工大可不必与其建立“忠诚”。规范化建设就要求企业一定要建立起一系列的企业培训开发体系，尤其要把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重。总之，民营企业一定要借助现代人力资源管理的先进方法技术，建立规范化人力资源管理体系，形成高效的人力资源平台，与国际接轨，才能获得同国外企业同台竞技的机会。然而，我们必须也要明白，规范化只是基础。对国外企业而言，对于建立在科层制企业组织基础上的组织构造、薪酬制度、信息采集、评价过程乃至设计方法已是众所周知。我们建立起来的规范化管理体系，纵然能使我们在国内获得管理上的优势，但同国外同行企业相比却没有丝毫的优势，在这些领域，西方企业的管理已经相当成熟。其实,答案往往掌握在企业家手里.我们口头上常讲的以人为本是否真正落实呢，人才在企业中是处于什么地位呢,是否是当驴做马的打工身份呢？要知道忠诚优秀的人才,完全是企业塑造出来的,只是企业家潜意识里还没足够重视。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才纷纷涌向的吗？尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求，容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。 “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望。解决之道1、股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。引入人力资源管理，谋求共同发展；现代企业将面临越来越严酷的竞争，这既是一个挑战，也是一种机会，要在竞争中脱颖而出的唯一途径是充分开发、科学管理人力资源，这样才能引导企业不断走向成功，要管理好人力这种特殊的稀缺资源，企业领导必须从思想上转变观念，弄清人力资源的管理目标以及与企业整体战略、管理环境、企业文化的关系。2、沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。3、权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。4、建立学习型组织。开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。因而越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使自己的组织变得更加精英起来。精英团队的出现，一个结果就是让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果，不要忘记优秀人才是喜欢“扎堆”的。随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才感受到在精英团队中自我学习的机会与可能，可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，产生工作着是自豪的、快乐的感觉，这对人才来说是很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业一定要有这样一种理念：相信，每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦，人才的成长就是企业的成长。5、员工职业生涯规划。实施企业员工职业生涯的规划，设计与管理目的是为企业长期战略发展之需要，寻求企业发展目标与员工个人发展目标的一致性，在充分掌握员工个人生命周期与企业发展生命周期之间的关系上，为企业做好人力资源的开发与配置。让员工了解员工个人生涯与企业发展之间的关系，在兼顾企业利益与员工个人利益的前提下设定个人目标，做到员工个人与企业间目标一致，行为一致，共同创业，共享成功，并且结合自身的具体情况开展职业生涯。企业实施职业生涯开发与管理战略所需要的基本条件是：以发展经济为主的社会安定、以人为中心的企业管理和有自我发展意识的企业员工。置于左侧的工作主要由企业组织实施，置于右侧的工作主要由个人完成，而置于中间的工作表示必须由企业和个人在充分讨论、达成共识的基础上合作进行。6、以心换心，赢得人才忠诚。留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新。7、企业伦理。企业伦理即管理人员的观念技巧，就是协调并融合组织中所有利益和行为的能力，是企业职业教育的核心问题。课程涉及人生价值观与职业道德规范，如何面对股东、社会、员工。让员工明白，对企业观的认定是企业组建的最根本的基础，对企业伦理的忽视将危及企业的生存，正确处理企业经济利益与社会利益之间的矛盾，个人利益与企业利益之间的矛盾。8、建立企业的核心能力体系。企业的核心能力体系是一个动态的系统，它不是一成不变的，需要不断的完善和发展，以确保这一体系能够使企业获得竞争优势，实现企业的战略目标。两种情况要求企业对员工核心能力体系做出调整：随着环境的变化，民企的战略目标及实现战略目标的途径也会有所变化，员工核心能力体系必须做出相应的变化。即使民企在实现战略成功转移后，由于竞争者的跟随和模仿，企业的员工核心能力体系不再具有独特性，这时，员工核心能力体系必须做出必要的改变。总之，企业的员工核心能力体系的建立与发展是为了获得企业竞争优势，实现企业战略目标、完成企业使命。企业建立了员工核心能力体系并不断去发展它，可以使企业获得更多的竞争优势，更好地实现目标和使命。综合以上所以，民企治理专家曾水良认为，人才战略在当代日益激烈的市场竞争中,企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心,是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说,没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业,没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观,坚持以人为本的管理思想,建立健全用人机制,努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。然而我们的许多民营企业家还未充分意识到这一点,在对待人才的问题上,还存在许多不足之处。融资转型融资战略的好坏,直接关系到企业经营的好坏,以往民营企业的资本积累主要有以下三大误区:第一、过于保守,完全靠自身资本积累,不敢进行融资.这类企业占有很大的比例,表现出一种过度求稳的状态.民营企业在“一次创业”时,由于规模小,多数企业可以自行解决资金投入问题,但“二次创业”则是要转变经济增长方式,实现可持续发展,需要采用新工艺,新技术,新设备,需大额资金,而完全依靠“一次创业”时所积累的资金,则根本不可能进行“二次创业”,但许多民营企业过于保守,不愿再承担风险,最终走上衰败的轨迹。本文发表于博锐管理在线||9第二、贪大求全,过度购并.企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制,影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式.许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是数量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高。第三、“连锁融资”方式.主要是指一些企业为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通常采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的.一旦企业经营不善,后果就是致命的。在资本经营的问题上,还有一个很容易出现的误区,即资本经营就是向外扩张,就是企业兼并,就是向社会融资.实际上这些并不是资本经营的全部,还有另一种形式的资本运作,那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在含金量较高时进行出售,并借机对企业的经营战略进行调整。导致民企融资结症的因素：任何企业要想高速发展,壮大自己的实力,都必须要融资.国有企业可以通过国家一次投资而完成,民营企业则只有完全靠自己,因而民营企业必须要有十分妥当的融资战略.正如经济学家吴敬琏说的,融资难已成为当前阻碍中小企业发展的瓶颈,中国的中小企业至今无法与资本市场结缘.一是,在银行和某些金融机构对民营企业,尤其是中小企业存在着信贷的心理障碍,要想尽快贷款,没门!使中小企业陷入了营运资金短缺的困境,在万般无奈之下,被迫引入高成本资金.这不仅制约了中小企业的发展,而且增加了金融风险.二是,融资成本高.我国金融市场发展还不规范,增加了企业获得发展资金的成本.不仅如此,在我国,不论是作为间接融资的银行信贷还是企业直接融资的证券市场,都是主要为国有企业的发展提供服务的.而家族企业,因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因,银行对家族企业总是采取歧视政策,即使对效益较好的家族企业,银行也较少考虑.证券市场的建立,更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道,家族企业通过上市获得融资的壁垒很高.在民营企业发展的过程中,有一个很普遍性的问题,即企业很少贷款,甚至根本不贷款.而在当时,贷款并不象现在这般困难,在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区,许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识,以为货款经营就是企业没有实力的表现.许多民营企业科技企业在其发展的过程中,将“技术经营”作为企业滚动发展的“法宝”,为了求稳对资本经营一直采取避而远之的态度,直到资金问题成为制约企业进一步发展的瓶颈时才“恍然大悟”。但是,这时又很容易出现另一种情况:一些民营企业虽然不得不走上“技术经营+资本经营”的道路,然而由于长期受技术经营思想的限制,因此在资本经营的问题上无所适从,于是,一些民营企业便主要依靠自身力量进行非专业化的操作,其结果白白耽误了许多大好时光。我们认为,资本经营绝对应该是一种专业化的行为.资本经营可以为我们提供一种在传统思维下根本无法实现的新的经济增长方式,因此,我们也必须走出传统的思维模式,真正按照资本经营的规律进行运作。解决之道如今,资本经营已经成为一个现代企业必须具备的基本能力,民企治理专家曾水良认为，如果民营企业家们能够从战略的高度唱好资本经营这曲大戏,那么,它必将成为企业攻城拨寨的“尖刀利器”。所谓融资战略就是指企业由组建到达到理想中的规模所采取的各种资本积累和扩张的方法与途径.总体说来,融资战略是贯穿于生产经营与生产和市场之间的一条“共同经营主线”。(1)、改善经营管理,提高经营效益,以增强融资能力和信誉.企业融资能力的强弱,很大程度取决于企业内部管理水平,一个民营企业要想发展,能否争取到银行的信贷支持,还得改善自身的经营管理.经营者应充分了解银行贷款的条件,致力于创建知识型,科技型,特色型,创业型企业;重视市场调研和市场管理,使经营项目能适应市场需要,提高经济效益;重视财务管理,提高资金使用效率,增强信用意识,建立良好企业信誉,只有当民营企业具有较高的盈利水平,才能具有较强的偿债能力,而较强的偿债能力和良好的信誉是民营企业取得银行信赖和支持的基本条件。(2)、加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力.民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力.因此,民营企业要及时进行技术更新,改造,重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进.民营企业可以与高等院校,科研院所合作共同研究和开发新技术,新产品.民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了,就容易获得银行贷款,部分有条件的企业还可以到二板市场进行直接融资。(3)、进行产权开放,资产重组,扩大规模,转换机制,为融资提供资本与制度方面的有力支持。由于发展的时间短及目前的产业结构状况,民营企业的规模大都比较小,大型企业很少.因此民营企业应考虑进行产权开放,向愿意投资的人开放,成为真正多元投资主体所组成的企业.在适当的时候,民营企业可通过资产重组,横向和纵向派生向专业化,产业化和股份化方向发展,向外向型,科技型方向发展。另外,通过把有条件的民营企业改组为有限责任公司和股份有限公司可以使部分企业通过改制直接,借壳或买壳上市,也可以使其满足发行公司债券的条件。(4)、完善为民营企业服务的金融组织体系。首先,国有商业银行要切实改变经营观念,破除“所有制”观念的限制,坚持以市场为导向和客户需要为目标,以效益为准则,不论企业规模大小,公营还是民营,关键要看经营实效。银行在民营企业与国有企业之间提倡公平信贷,对于有发展潜力的民营企业特别是科技型企业同样给予信贷支持。国有商业银行应安排一定比例的信贷资金向民营企业投资,适度扩大基层行对民营企业的经营权。同时国有商业银行应办好中小企业(其大部分是民营企业)信贷部,完善对中小企业(民营企业)信贷相关业务服务的功能.其次,要加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营。(5)、民营企业开始大量利用国外风险和资本市场以及国外的技术和人才资源来发展自己。由于机制灵活,产权清晰,技术先进。(6)、良好的公共关系.资本经营的过程,实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为,它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以,在企业运营的过程中,民营企业必须注意与各种社会资源(尤其是金融机构)保持善意的,亲密的关系。产权结构转型民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在个人专权的家长式管理模式。二十年前，因为温州人“求生”的本能，凭借“以血缘筹措资金，以亲缘进行管理”的管理模式，闯出一条“温州模式”的民企发展之路。造就了温州的多数草根农民成了民营企业主，而温州占90%比重的小农经济模式，其企业文化暨老板文化的特点也越发突显的淋漓尽致。民营企业家的最初家族性创业模式，成就了企业隐性管理的习惯延续至今，决策凭喜好、用人凭感觉、做事靠经验、制度靠习惯，一切之一切的潜规则，让新进入的人才摸不着头脑，不去适应吧，只有分道扬镳；去适应吧，等适应了潜规则，也就失去了自身应有的价值。温州民企之所以能够在八十年代异军突起，很大层面跟突破常识约束有关系，打破常规的束缚带给了温州民企的初创成功，而粗放管理也给了民营企业家较大的自由和权威空间，从而给今后规范管理的精细化带来更高心理接受门槛。从民营企业自身的管理结构特征和二十年来的发展历程看，其内部的缺陷也严重制约了本身的进一步发展壮大。民营企业是在改革开放之初由小农经济逐步萌芽发展起来的，因此其本身就带着与生俱来的两个致命弱点，这既与我国农村教育程度普遍低下，致使民营企业的大部分管理者观念陈旧，知识匮乏，从而不能快速和主动地掌握现代企业的管理理念有关；同时又与在我国沿袭了几千年的封建传统观念在民营企业管理者的身上根深蒂固，难以动摇有关，此突出地表现便是家族化管理和独裁决策，这两大缺陷归结为一句话便是民企管理者头脑中的小农意识。这种小农意识渗透在民营企业的发展历程中，对其进一步的发展带来了严重的制约并表现在以下几个方面：其一，我国在实行市场经济初期客观上存在着市场不成熟，许多配套政策不到位，国企还没有放开并进行现代企业制度的改制，这其中必有一些市场空白，许多民营企业抓住了这个机遇，使企业的财力实现了扩张，有些企业积累了相当雄厚的资金实力，但这对于还未深入了解管理企业的理论方法，建立科学的企业发展机制的民营企业管理者来说，由此衍生而来的只能是心浮气躁，对企业的生存发展形成误导，错误地以为企业有了他便无所不能，没了他便一事无成；其二，民营企业靠机制和政策上的漏洞相对容易地就完成了原始资本的积累，从而导致管理者在如何发展企业的问题上不是考虑改善产品、结构和机制，而是热衷于寻找捷径，投机取巧，有的甚至不惜丧失企业信誉经营生产和销售，另一方面又快速、盲目投资，进行多元化经营和快速扩张，由于缺乏市场调研和科学论证，更没有一套系统的近期、远期规划，加之粗放和原始化的管理，进行家族化的指挥