目标管理研讨

目标管理研讨 目录 一 目标管理案例 二 目标管理相关知识： 1 德鲁克对目标管理的论述 2 目标管理的概念 3 目标管理的实施 4 团队与自主管理 三 实施目标管理的几点建议 Company Logo Company Logo 汇 报 提 纲 车间概况及价值体现 管理提升轨迹及面临的新形势 目 标 管 理 的 提 出 目 标 管 理 的 实 施 目标管理、价值创造的成效 创 建 心 得 Company Logo 一、车间概况及价值体现 炉料一厂是耐火材料有限公司四大主体生产厂之一 ,主要产品为烧结熔剂和炼钢辅料 ， 现有职工 204人 ， 现有 4条回转窑生产线 、 2条轻烧白云石破粉碎生产线 、 1条球团粘结剂生产线 ，年生产炼钢轻烧白云石 15万吨 、 烧结轻烧白云石粉 27万吨 、 球团用粘结剂 6万吨 。 2007年实现收入 1 . 4 亿元 、 内 部 利 润 3 0 0 0 万元 。 Company Logo 1、车间概况 主 要 产 品 烧结熔剂 炼钢辅料 4条回转窑生产线 1条球团粘结剂生产线 2条轻烧白云石破粉碎生产线 主要用户 一烧结 一炼钢 三炼钢 球团厂 二烧结 铸管公司 Company Logo Cycle Diagram Text Text Text Text Text Cycle name Add Your Text 主 要 工 艺 流 程 (转 窑 ) Company Logo 2、车间价值的主要体现 用户价值 组织价值 社会价值 员工价值 为炼钢、烧结提供优质产品和服务 实现车间利润最大化，促进耐材公司整体绩效提高 发展循环经济，改善环境，创建友好型企业 塑造精准操作、高效求赢的团队，实现企业与员工共同发展 Company Logo 二、管理提升的轨迹及面临的新形势 主要生产工艺有一条回转窑、 6座竖窑，年生产能力 22万吨。工艺相对简单，管理较粗放 ,车间绩效在一个低水平上徘徊。 创精品车间之前 新上 #2.5 40m回转窑，对 1#转窑煤气炉进行双段炉改造，工艺发生重大改变。通过 “ 创建精品车间 ”推行 “ 关键事项管理法 ” ，解决工艺变化造成不适应。较好提升组织绩效， 05年元月被总公司命名为第三批精品车间。 创精品车间期间 内外环境发生了巨大变化 ， 按照精品车间持续改进的精神 ， 以创建标杆车间为新的载体 ,抓住 “ 质量 、 成本 、产能 、 环境 ” 等生产经营重点 ， 推行“ 目标管理 、 价值创造 ” ， 实现车间管理的新 一轮提升。 创标杆车间之际 Company Logo 车间面临的新形势 2005年 ， 我厂为总公司 320m2烧结机配套 ，在车间新上两条采用喷 煤 粉 煅 烧 工 艺 的 3 52m回转窑 ， 并按照节能减排要求拆除了 6座竖窑 ， 使生产工艺发生巨大变化 。 工艺变化 2004年以来，因地方政府城市规划，原有一批品位较好矿点被列入城市规划、被迫停止开采，白云石品位下降、质量波动频繁，与用户需求形成矛盾。 资源变化 国家宏观调控、节能减排、货币紧缩的力度不断加大，原燃料价格持续上涨、供应紧张，使车间生产组织难度增加、成本压力加大。 政策变化 二、管理提升的轨迹及面临的新形势 Company Logo Concept Text Text 回转窑工艺缺陷及产能需求增加对员工技能有待提高的不适应 矿石原料品位降低对用户质量要求提高的不适应 扬尘点多、环保治理难度大对节能减排、创建友好型企业的不适应 原燃料价格持续上升对产品成本降低的不适应 二、管理提升的轨迹及面临的新形势 Company Logo 通过对车间面临的现状分析 ， 我们认为要实现达产达效提高产能 、 稳定质量 、降低成本 ， 强化环保 ， 适应变化的经营环境 ， 必须在深化 “ 关键事项管理法 ” 的基础上 ， 进一步提高员工队伍的自主管理能力 ， 创新管理方法 ， 为此我们经过充分论证 ， 认为目标管理比较符合当前车间管理 的实际。 二、管理提升的轨迹及面临的新形势 Company Logo 三、目标管理的提出 德鲁克目标管理理论 所谓目标管理，就是管理目标，即依据目标进行的管理，是企业和每名职工在一定时期应该达到的工作成果。 日企的 QCD目标管理理论 管理的要素： 质 量（ Quality) 成 本（ Cost） 交货期（ Delivery） 这三项要素是车间绩效的主要载体，是车间核心业务的主要表现形式，它发生于生产组织的全过程、全天候，既矛盾、又统一，决定着车间组织绩效。 Company Logo 2、目标管理与生产实践结合的思考 目标管理是全员 、 全过程管理 ，它源于用户需求 、 源于企业战略 ，又将价值创造体现于用户需求 。 它强调高目标拉动 ， 重在提升全员自我管理能力 ， 又强调与时俱进 ， 着力培育车间的创新改善能力 。 它是一个闭环管理 ， 每一项目标的设定 ， 都是一轮价值创造的开始；每一项目标的完成 ， 更是新一 轮价值创造的起点。 Company Logo 2、目标管理与生产实践结合的思考 年度 2003 2004 2005 2006 2007 原矿品位 （ MgO） 21% 20% 19% 18% 18% 合格熟料 灼减指标 15% 12% 10% 8% 8% 近几年，我车间生产所需白云石品位下降，按合同灼减标准煅烧无法满足用户要求，造成一定程度的质量波动。 “质量第一”是目标管理的首要任务 近几年来，我车间生产所需的白云石原矿品位下降，按合同灼减标准煅烧无法满足用户要求，也造成了一定程度的质量波动。 Company Logo 2、目标管理与生产实践结合的思考 降低灼减指标，保证总公司要求的 MgO、 CaO指标，在一定程度上会导致产量降低、消耗增加、成本大幅度上升。而原燃料价格的持续上涨，也使车间增支减利因素大幅度上升。 消化增支因素 实现 低成本 成长 Company Logo 车间新上的两条 3 52m回转窑 ， 单窑设计日生产能力300吨 ， 建成后受诸多条件制约 ， 一直没有达产 ， 日产量在240吨左右 ， 破碎生产也存在产能不足问题 ， 对总公司炼钢和烧结供量保证出现波动 ， 很大程度上制约组织绩效提升 。 2、目标管理与生产实践结合的思考 Company Logo 四、目标管理的实施 设定目标体系 合理授权 推进自主管理 开展技术创新 突破制约 “ 瓶颈 ” 持续改进 评价 改善 用户需求 组织使命 目标管理流程 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 设定目标 的 原 则 目标的设定，要做到上下级之间有效的沟通，使目标得到共同的认可，从而激发起上下级实现目标的创造激情 目标要不断挑战成长上限，不断突破自我； 目标既要科学先进、又要符合生产实际； 目标要有时间限制、有完成或评估期限 目标要尽可能地量化，以便于计量和评价 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 目标分解示意图 工序产量目标 工序成本目标 工序质量目标 作业线质量目标 作业线成本目标 作业线产量目标 作业线环境目标 工序环境目标 Company Logo 销 售 收 入1.3 亿 元 利 润2900 万 元 转窑日产 800吨 产量目标 炼钢轻烧白云石优质品率达到95%；轻烧白云石粉 MgO稳定率 达到 90%以上 质量目标 创建绿色和谐车间 环保目标 成本降低率 3% 成本目标 1、建立目标体系，传递市场压力 2#回转窑日产 160吨 轻烧白云石粉破碎粒度 3mm 能源综合利用： 5万元 /月 降低维修费用： 5万元 /月 降低煤炭、电能消耗： 10万元 /月 矿石综合利用： 12万元 /月 产量提高降低固定费用： 8万元 /月 灼减 8% MgO30.5 CaO54% 岗位粉尘浓度合格率 95% 1#回转窑日产 140吨 3# 4#回转窑日产 500吨 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 2#平均 日产 160吨 3# 4#平均 日产 500吨 1#平均 日产 140吨 白班 40吨 二班 50吨 夜班 50吨 白班 50吨 二班 55吨 夜班 55吨 白班 150吨 二班 175吨 夜班 175吨 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 质 量 目 标 分 解 指 标 CaO MgO SiO2 灼减 （合同） 灼减 （内控） 合格 率 责任 单位 炼 钢 52% 31% 3.0% 15% 8% 95% 1#、 2# 作业线 烧 结 53% 30.5 2% 5.0% 12% 8% 95% 3#、 4# 作业线 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 细化质量目标，根据影响因素确定工序质量目标 工序名称 供 料 供 煤 煅 烧 破 碎 影响因素 粒度杂质 粒度、水份、灰份、挥发份、杂质 供煤量、窑速、预热器下料量、二次风量、窑尾温度、窑头温度、窑尾负压 熟料灼减、熟料温度、破碎粒度、外加料均化度 改进目标 粒度合格率 99%； 杂质 3% 水分 5%； 煤粉粒度 -200目；通过率 95% 灼减 8% 粒度 3mm 改进措施 严把入厂关实施原料均化；保证筛分效果 原煤水分 10%、灰分 12%、热值 27.17%Mj/kg；提高入磨温度；加强立磨操作。 窑头温度 480 ； 窑尾温度 750 ； 窑尾负压 80Pa左右；竖冷高料位运行； 坚持质量时检制。 保证磨锤与磨衬的间隙；保证振动筛振幅和筛孔完好 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 月成本目标分解 单位 项目 1#转窑 2#转窑 3#4#转窑 破 碎 产量（吨） 4500 5400 14000 24000 煤 耗 185kg/t 205 kg/t 205 kg/t 电 耗 22kwh/t 22 kwh/t 43.5 kwh/t 5 kwh/t 水 耗 800m3 110 m3 300 m3 100 m3 蒸汽消耗 500 m3 - - - 辅材 (元 ) 1100 700 5000 2600 维修费 (元 ) 2600 2400 6000 3000 将车间成本项目划分为固定费用和可变费用两类，重点抓好可变费用的分解与控制。可变费用主要包括：产量、煤耗、电耗、蒸汽、水耗、维修费用、辅材等。 将可变费用分解落实到作业线、到岗位。 第一步 第二步 Company Logo 1、建立目标体系，传递市场压力 单 位 作 业 地 点 责任人 作 业 名 称 目 标 2#转窑 1#皮带 于兆祥 运 输 95% 2#转窑 2#皮带 于兆祥 运 输 95% 1#转窑 煤气炉操作 李 刚 煅 烧 100% 1#转窑 1#转窑操作室 李 刚 煅 烧 100% 2#转窑 2#转窑操作室 于兆祥 煅 烧 100% 3# 4#转窑 3# 4#转窑操作室 刘凤波 煅 烧 100% 3# 4#转窑 3# 4#转窑竖冷 刘凤波 煅 烧 90% 粘结剂 粘结剂操作室 郭荣森 破 碎 100% 破 碎 破碎操作室 郭传平 破 碎 100% (粉 尘 浓 度 合 格 率 ) Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 实施目标管理依赖于自主管理能力地提高 ， 员工的技能和责任心是关键 ，为此我们进一步完善了车间 、 班组 、 个人三级学习机制 ， 形成 “ 互动学习 、对标学习 、 专题学习 ” 等多层次学习形式 ， 有效地地提高了员工的技术技能 。 完善学习机制提高员工技能 Company Logo “ 理念优于制度 ，制度重于技术 ” 充分说明了理念是一个企业的风向标 ， 我们在巩固既有理念基础上 ， 更新了 以下 4个 新理念 ： 2 更新观念提高员工责 任 心 四 个 新理念 2、合理授权，推进自主管理 Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 实施目标管理，必须合理授权，调动员工自主管理主动性和创造性，原有的管理模式使各生产要素始终处于班组长的被动指挥之下，不利于各生产工序、单元的自主管理，为此整合班组设置，推行 作业线管理模式和作业长负责制 ，将生产单元细化到每个工序，生产线各生产单元对作业长负责，各生产单元对各自的产量、质量、成本等管理目标管理负责，各生产单元围绕各自目标独立自主开展工作，并享有一定处置权，其目标完成情况与工资、奖金挂联考核，形成作业长、生产线员工和生产线有机结合、融为一体的责任共同体、利益共同体。 优化生产组织，将目标转化为责任 Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 实施作业长负责制后 ， 3#、 4#转窑作业线以为 320 烧结机生产优质轻烧白云石为首要责任 ，在作业长刘凤波的带领下 ， 采取窑头质量时检 制 ，每半小时从窑头取样检验一次 ， 按照 “ 一 听 、 二看 、 三踩 ” 的方法 ， 根据熟料的颜色强度来判断灼减指标 ， 并及时参照总公司和厂质检结果 、 指导生产 ， 使轻烧粉质量做到了长期稳定 ， 有效地 满足了烧结厂的生产需要。 Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 。 未实施授权前，轻烧粉破碎作业线产能在日产 700吨左右，烧结需求一旦增加，就需要炉料二厂加工补充，无论对总公司生产、还是对车间效益都存在较大影响。 实施授权之后，破碎作业线作业长郭传平带领各作业单元员工，反复研究生产方案、人人落实岗位责任，经过 2个月努力，平均日产突破 810吨。一期目标达成后，他们又提出了日产 900吨的目标，并积极协调技术力量实施改造，完善了上料系统、加大了提升能力，突破了日产 900吨的目标，实现了生产能力大于市场需求，为总公司生产提供了可靠的保证。 Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 。 实施授权后，各作业单元主动实施了现场“ 5S”管理，自觉执行环境体系和职业健康安全体系文件，按照过去、现在和将来三种时态；正常、异常和紧急三种状态，对各自环境因素、危险危害因素进行辩识，对辨识出的重要环境因素、二、三级危险源点，分别制定监控措施，对现有的 13台除尘设备全部列入正常管理，有效保证了除尘设施的完好运行，初步实现了车间大环境与岗位小环境的清洁生产目标。 Company Logo 2、合理授权，推进自主管理 为充分、合理利用人力资源，实现车间确定四大目标，引入 “ 自主改善团队 ”形式，即各生产线员工围绕解决制约目标实现的问题（工艺、设备、操作等），在全车间范围内组织成立自主改善小组，实施自主改善活动。 通过引进 “ 自主改善小组 ” 形式，提高了员工的标准化操作能力、协调能力、自主管理能力和学习能力。员工在实践中学习、在学习中提升，以实现质量、产量、成本、环境四大目标为责任，实现了组织绩效持续提高。 成立改善团队实现自主提高 Company Logo 自主改善之 二 自主改善之 一 改进操作法 提 高 质 量 总结出 ” 121”操作法： 1 就是提高煤气流量和质量，煤气是煅烧的直接因素，没有合格的煤气，无法煅烧出合格的产品。 2 就是调整和稳定，调整就是一次风和煤气的配比，使煤气能够在窑内完全燃烧达到最高燃烧温度。稳定就是稳定下料量和窑速，避免窑内物料的料忽多忽少，使物料不能均匀受热，造成产品的质量波动。 1 就是保证窑尾温度达到 750以上，根据操作经验窑尾温度达到 750度以上时，产品质量就能达到合格 。 3条转窑作业线在严格控制原矿粉末率 、 粒度 、 杂质的基础上 ， 采取了打堆均化 、 入仓均化 、 皮带均化等 3项均化措施 ，并采取开长车 、 拉薄料和多仓上料的方法 ， 将入窑原矿的粉末率控制在了 3%以内 ， 从源头上控制了熟料的 CaO、 MgO、 SiO2指标。 2、合理授权，推进自主管理 Company Logo 3、开展技术创新，突破制约 “ 瓶颈 ” 在目标管理的进程中，我们通过强化班组与员工的自主管理能力的提高，较好的完成了既定目标，但在我们向更高一层次目标冲刺过程中，我们发现在生产组织过程中还存在许多“瓶颈”制约目标的进一步实现，而要突破这些制约，必须加强技术创新，协调更多的资源。 Company Logo 3、开展技术创新，突破制约 “ 瓶颈 ” 根据瓶颈提出课题 成立创新小组 提 出 方 案 实 施 方 案 效 果 检 验 创新管理流程 Company Logo 车间目标 3、开展技术创新，突破制约 “ 瓶颈 ” Company Logo 3、开展技术创新，突破制约 “ 瓶颈 ” 针对转窑运行的 “ 瓶颈 ” 问题 ， 持续开展革新改造 ，先后完成了预热器双推杆改造 、 转窑托辊轴承改造 、 煤磨热风改造 、 压力平衡管改造 、 窑衬材质改进等项目 ， 解决了影响生产的 “ 瓶颈 ” 问题 ， 实现了转窑的长期稳定运行 。目前 ， 通过一系列的改造 ， 2座 3 52m回转窑单窑日生产能力由 260 吨提高至 305 吨 ， 实 现 了 回 转 窑 在 低灼减情况下的达产达效。 回 转 窑 产 能 的 突 破 Company Logo 3、开展技术创新，突破制约 “ 瓶颈 ” 突 破 原 料 资 源 短 缺 瓶 颈 针对白云石资源短缺 、 原料价格不断上涨的新形势 ，创新操作方法 ， 探索用回转窑煅烧 14 25mm小粒度白云石并取得成功 ， 既充分利用了资源 、 提高了资源开发效率 ， 又有效地利用了原料价差 ， 降低了生产成本 。 2007年全年利用 14 25mm小粒度白云石 20万吨 ， 同比降低生产成本 120万元 ， 相当于不投一分钱 、 建成了一座 中型白云石矿山。 这一煅烧方法成功后 ， 被全面推广到回转窑烧结石灰煅烧工艺 ， 取得了更加显著的经济效益和社会效益 ，为生态文明 、 节能减排做出了积极贡献 ， 也必将有效延续我公司现有石灰石 、 白云石矿山的开采年限 ， 更好地 服务于总公司的战略发展。 Company Logo 4、目标评估、评价，实现持续提高 目标控制与评价是目标管理的关键，涵盖与目标管理的全过程，为此我们进一步完善了目标管理评价流程，建立了日协调会制度、班组目标旬分析制度、车间月度目标检查制度，及时对目标运行情况进行分析评估，对班组目标管理的方法进行指导，实现了车间目标与班组目标、总体目标与分项目标的协调发展。 Company Logo 4、目标评估、评价，实现持续提高 冶金炉料一厂目标管理卡 2007年 7月 作业线： 2#转窑 作业长：于兆祥 目标项目 达到标准（何种程度） 措施手段 进度计划 需配合单位 本人评价 （ ABC） 车间评价 （ ABC） 上旬 中旬 下旬 作 业 目 标 1、产量 5920t 延长结圈 2012t 2138t 2003t 生运 铲运 超 233 t； A A 2、质量 酌减 8% 窑头时检 6.2% 5.3% 5.7% 100%； A A 3、能耗 煤： 200kg/t 电耗： 22kwh/t 煤 :+20.02 电 :-3.5t C A 4、安全环保 1、全员无违章 2、卫生无死角 A A A A A 5、设备开动率 98% 责任点检 98.1% 99% 97.8% 维修一组 电工组 B B 追加 创新改 善目标 延长结圈 清结圈由 4次减为 3次 ,增加一天产量 细化操作 1次 0次 2次 A A 能力提 升目标 快速清理结圈 由 36小时 /次缩短为 24小时 /次 使用风镐 30h 52h 尚需改进 全员培训 目标座 谈记录 *1、煤炭质量下降，导致导致消耗上升 加分事项：（上述内容外的改善提升情况） 自主接压风管路，快速清理窑皮 *月度评价：加大二次风频率，提高窑头温度，改善煅烧气氛 *2、竖冷风帽烧损，需安排计划检修 注：有 *的由车间领导来填。 A：远远超过标准； B：刚刚实现标准； C：没有达到标准 Company Logo 4、目标评估、评价，实现持续提高 根据目标完成值合理拉开员工收入分配差距，实施“两极”管理。 Company Logo 五、目标管理、价值创造的成效 1、 为用户创造价值，得到了用户高度评价 2007年度炼钢轻烧白云石平均优质品率达到了95%以上，烧结用轻烧白云石粉 MgO合格率达到了 90%以上，超额实现了质量目标。进入 08年以来，供 70和 320烧结机的轻烧粉 MgO合格率分别达到了 94.6%、96.9%，炼钢轻烧优质品率达到了 96%以上，受到了总公司生产部、炼钢厂、烧结厂的充分肯定，为“ 绿色品牌年 ” 和 “ 结构优化年 ” 做出了重要贡献。 Company Logo 2007.04-2008.03合格率趋势图 品名 供货 单位 07年状况 和问题 改进 措施 轻 烧 白云石 耐材厂 两钢反映质量 比较稳定 继续 保持 50 60 70 80 90 100 % 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 月份 炼钢轻烧 烧结轻烧粉 用户反馈 品名 供货 单位 07年状况和问题 改进 措施 轻烧 白云 石粉 耐材厂 五、目标管理、价值创造的成效 从实际使用情况看，轻烧白云石粉能满足烧结生产的需要，质量较稳定 -摘自总公司生产部 铁前系统主要辅料情况及建议 -摘自总公司生产部 炼钢冶金辅料调查 Company Logo 五、目标管理、价值创造的成效 02000400060008000100001200014000160002004年 2005年 2006年 2007年销售收入利润(万元 ) 4835 6878 923 11446 14731 1764 2564 3010 01000002000003000004000005000002004年 2005年 2006年 2007年产量223157 269758 419629 469985 Company Logo 岗位粉尘合格率达到了 100%， 厂界噪声合格达到 100%， 工业废弃物综合处理率达到了100%。 加强绿化美化 ， 新增绿化面积 1500m2，初步实现了清洁生产 、 绿色和谐的发展目标 。 五、目标管理、价值创造的成效 环境持续改善 ,实现绿色和谐发展 Company Logo 广大员工目标意识、责任意识显著增强。围绕目标想办法、达成目标定措施、实现目标再进取成为自觉行动，目标文化深入人心，成为车间克服困难、不断发展的重要力量源泉。 员工自主管理能力、创新力显著提高 五、目标管理、价值创造的成效 Company Logo 目标管理 价值创造 目标管理为用户、为企业、为社会、为员工创造价值，是一项循环往复、螺旋上升的系统工程。 目标管理是一条潜力无限的创业道路。目标是走向成功的基石、目标是挖掘潜能的钥匙。 目标管理是落实科学发展、建设和谐社会的 “ 凝聚力工程 ” 。在实现目标的进程中，车间全体员工上下同欲，成为市场竞争中的目标共同体，团结奋进、勇于挑战，为企业永续经营、基业长青打下了坚实的基础。 六、创建心得 目标管理研讨一 案例体现了目标管理的那些相关内容： （ 1）运用目标管理的方法可以实现价值创造，指引组织方向。 （ 2）从方法的应用上也可以称为管理目标：目标的提出、目标实现的过程管理（管控）、目标的评估与改进。 （ 3）案例的成功之处：把目标与价值创造结合、把目标与自主管理结合、把目标与创新结合、把目标与追求卓越结合。也就是把无形的价值创造转化为具体的管理行为，以此为主线（需求）带动其他。 （ 4）成功的必要条件：责任感、团队带头人、自主管理氛围。 （ 5）继续提升之处：在结果导向的同时更关注过程（管控）、自主管理方法的具体化。 二 目标管理相关知识 （ 1） 企业必须履行经济责任，以促进社会发展，并遵循社会的政治信念和伦理观念。 企业的本质，既决定企业性质的最重要原则，是经济效益。 管理层必须把经济效益放在首位，管理层只能以所创造的经济成果，来证明自己存在的价值和权威。 企业要设定目标的八大领域：市场营销，创新，人力资源，财务资源，实物资源，生产力，社会责任，利润。 二 目标管理相关知识 （ 1） 管理阶层应设法让经理人参与目标制订的工作，并让他们达成，前提是目标需衍生自企业整体目标。实行目标管理能了解基层经理人的期望，同时赋予经理人控制绩效的权力，激励他们建构愿景，并尽力达成最佳成果。 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业的目标 -指导和控制管理者的行为应该是绩效目标而不是他的劳板 二 目标管理相关知识（ 1） 并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标。 （用目标去管理是最为有效的方式） 二 目标管理相关知识 （ 1） 管理哲学：企业需要的管理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方 向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 目标管理和自我控制是惟一能做到这点的管理 原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效的内部控制取代外部控制。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。 二 目标管理相关知识 （ 1） 任何企业都必须建立起真正的团队 ， 并且把每个人的努力融合为共同的力量 。 企业的每一分子都有不同的贡献 ， 但是价值的贡献都必须为了共同的目标 。 他们的努力必须凝聚到共同的方向 ， 他们的贡献也必须紧密结合为整体 ， 其中没有裂痕 、 没有摩擦， 也没有不必要的重复努力 。 二 目标管理相关知识 （ 1） 目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果 。 为了在投入的努力中求取平衡 ， 不同领域 、 不同层次的管理者在制定目标时 ， 都应该兼顾短期和长期的考虑 。 而且 ， 所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养 ， 以及员工绩效 、 态度和社会责任等无形的目标 。 通过测评进行自我控制 ， 目标管理的主要贡献在于 ， 我们能够以自我控制的管理方式来取代强制式管理 。 二 目标管理相关知识 （ 1） 所有公司都应该针对每个关键领域向管理者提供清楚统一的绩效评估方式 。 绩效评估方式不一定都是严谨精确的量化指标 ， 但是却必须清楚 、简单而合理 ， 而且必须和目标相关 ，能够将员工的注意力和努力引导到正确的方向上 ， 同时还必须很好衡量 ，到 大家知道误差范围有多大 。 企业经营的本质是方向。 方向是战略性问题，关系到企业命运。但方向具有一定的模糊性，很难给人一个清晰的定义，因此，方向还需要目标来引导。 目标指引着方向，也只有在目标的指引下，企业才能够得到真正的发展。 决定我们未来的不是现有的能力，而是我们的目标 二 目标管理相关知识（ 2） 所谓团队目标就是在一定的时期内团队组织活动的预期成果，也是组织使命在一定时期内的具体化，是有效衡量组织活动的一个标准。 二 目标管理相关知识（ 2） 目标指引企业成员的努力，它是一切管理活动的中心和总方向。它决定了计划时的最终目的，执行时的行为导向、考核时的具体标准，只要有效的把握住目标，则管理活动就将是有效的、高效的。 二 目标管理相关知识（ 2） 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，有此决定上、下级的责任和总目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 二 目标管理相关知识（ 2） 目标管理实际上是和信任、授权密切结合的，实施目标管理，关键在于设定目标后，信任下属、授权给下属，让下属按照他自己的想法和方法去实施目标。这时，上司的角色不是一位怕下属出错的裁判或没有按自己的风格做事的 “ 监工 ” ，而是一位教练和顾问。 目标管理的主要贡献在于，能够以自我控制的管理方式来取代强制式管理。 二 目标管理相关知识（ 2） 目标管理的特征： 重视人的因素：目标管理是强调民主的管理方法，同时还是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。实施这种方法时，上下级的关系是平等、尊重、依赖、互相支持的，各级人员在承诺目标或被授权之后是自立、自觉和自治的。 共同参与制订目标：了解相互的期望、使下属充分了解组织目标、发挥下属的工作热情和能力、下属认同制定的目标。 关注结果：目标管理以制度目标为起点，以对目标完成情况的考核为终点。工作成果是评定目标完成情况的标准，也是人员考核和奖惩的依据，同时还是评价管理工作绩效的唯一标志。 注意过程管控：目标是最有效的管控工具，没有目标就失去了管控的依据 二 目标管理相关知识（ 2） 目标管理的特征： 建立指标体系： 在目标的分解过程中，首先严格明确各级人员的权、责、利关系，而且要做到相互对称。所有指标要方向一致，环环相扣、相互协调，形成一个有机的指标体系。 集权与放权结合： 集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气。 二 目标管理相关知识（ 2） 目标管理的好处： 指引方向、提升能力 结果导向、抓住重点、关注过程 考核的依据明确 激发下属的承诺和工作的主动性 统一目标， “ 劲往一处使 ” 在各自的层面上工作 下属的能力提升和职业发展快 目标管理研讨二 对目标管理的理解： （ 1）目标管理是实用性很强的管理方法，它之所以受到重视，是因为发挥了那些作用？ （ 2）实施目标管理要重点注意什么？（目标的确认、结果与过程的统一、评价体系的建立、自主管理机制的运作、目标激励） （ 3）领导者在目标管理实施中应发挥什么作用？ （ 4）如何加强团队建设，充分发挥团队的作用？ 二 目标管理相关知识（ 3） 管理层级 目标具体内容 组织（公司） 市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生产力、社会责任、利润 团队（业务流程） 战略流程、核心业务流程（生产、销售、采购、质量、新产品开发、服务流程）辅助流程 岗位（职责、 过程要求 结果、执行（过程）、团队精神（合作） 二 目标管理相关知识（ 3） 公司层面指标体系： 1、 总资产贡献率 2、流动资产周转率 3、 成本费用利润率 4、销售利润率 5、污染物综合排放合格率 6、吨钢可比能耗 7、吨钢耗新水 8、 利润总额 9、 销售收入 10 、技术经济指标 11、可比成本降低率、 12、 物流成本降低 13、 三项费用降低 14 、 各产线毛利 15、 非计划率（生产） 16 、 制造周期 17、 原燃料结构变动次数 18 产线质量一次合格率 19、 设备非计划停机 20 铁运比 21 订单兑现率 22 直销比 23 、 进厂计划兑现率 24 发电上网电量 25 培训计划兑现率 26 人均培训时间 27 员工满意度 二 目标管理相关知识（ 3） 公司业务层面与岗位操作层面目标： 计划预算管理运作、 生产管理运作 营销管理运作、 财务管理运作 人力资源管理运作 跨部门团队运作 项目管理运作、 部门内流程运作 管理体系运行、 二 目标管理相关知识（ 3） 目标制定： 要制定一个好的目标，首先管理者要搞明白企业存在的问题是什么。管理者能准确判断问题的瓶颈在哪里，并能准确地把握它。 管理者真正要下气力的是发掘那些待发掘的问题。 二 目标管理相关知识（ 3） SMART原则： 明确具体（ Specific） 可衡量（ Measurable） 可接受 (Acceptable) 实现可行（ Realistic） 有时间限制 (Timetable) 二 目标管理相关知识（ 3） 制定目标时与公司看法不一致的原因 信息不对称 公司与中层领导关心的角度不同 公司与中层领导人员面对目标挑战的 态度不同 思考问题的角度不同 对风险的控制能力不同 管理的侧重点不一致 二 目标管理相关知识（ 3） 制定目标时与基层看法不一致的原因 对目标不理解 总是希望目标低一点 攀比的心理 做熟不做生，惧怕新挑战 讨价还价的心态 二 目标管理相关知识（ 3） 目标对话的 6个要点： 充分了解双方的期望 分析实现目标所需的资源和条件， 而不是讨论目标太高太低问题 寻求解决的途径和方法 寻求共同点 以肯定的态度去讨论目标 寻求自身的改进之道 二 目标管理相关知识（ 3） 从目标到计划： 计划会使目标更为明确，下属更为了解目标 计划能够使工作更为有序以及有系统 减少突发情况的发生 工作更加有效率 成员的工作努力能够比较好的与工作结果相 匹配 能够更为客观的评估结果 二 目标管理相关知识（ 3） 计划的特征： 详尽并且清晰，使目标不存在疑问：要完成什么？有谁来完成 ？什么时间完成？ 完整，以避免行动之中造成脱节； 符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到 具有弹性，能配合新的情况或能够充分利用新出现的各种机会； 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是 最重要的； 界定行动，使成员明白哪些活动是希望做到的那些时一定做到的 附有衡量该计划成功的标准； 事先同合作者进行充分的沟通； 定出日期以便定期检查计划的进展情况。 二 目标管理相关知识（ 3） 制定计划常见的错误： 参加行动的人员不了解什么事情是最重要的 没有明确对于下属的工作标准和期望 没有同未来的合作者进行沟通 过于注重时间性的安排，而忽略其他的因素 不注重计划的可操作性没有弹性 执行计划的保障因素： 有效的组织结构和运行系统 领导的领导方式、下属的工作能力和共同的 价值观 二 目标管理相关知识（ 3） 工作追踪进行的工作： 衡量工作进度及其结果 评估结果，并与工作目标进行比较 对下属的工作进行辅导 如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因 采取必要的纠正措施，或者变更计划 二 目标管理相关知识（ 3） 工作追踪要注意的问题 使下属了解工作追踪的必要。 工作追踪不是简单的监督 在设定目标、工作计划、追踪绩效表现，执行改正措施时，要让下属们亲自参与。 遵循对事不对人的原则 不要以命令的方式进行工作追踪 对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，帮助解决困难。 二 目标管理相关知识（ 3） 目标考核： 使对目标的完成情况要事先规定期限定期进行检查。对于最终结果，应当根据目标进行评价并根据评价结果进行奖惩。同时，讨论下一阶段目标，并制定新的目标。 目标激励： 目标激励胜过在员工相互竞争，相互竞争源于胜过别人的心理，而目标激励则源于对自身成功的期望，员工以目标激励自己可以创造个人奇迹，而管理者的任务就是在公司内实行目标激励 二 目标管理相关知识（ 3） 世界上最伟大的管理原则： “ 得了奖励的人会继续努力 ” 绩效测评目的： 信息考评：提升管理，促成高绩效。 激励考评：用于奖惩与个人（团队）利益相联系 绩效评价体系： （ 1）结果 （ 2）过程 （ 3）行为 二 目标管理相关知识（ 3） 绩效测评失调： 失调定义：测评过程本身带来的行为与公司的最佳利益不符。 失调现象：一旦失调，具体数字可能有所进步，但真正整体的绩效并不理想。 失调原因：个人利益驱使恐惧、压力目标定的低追求表面的成功（华丽、无标准）对数据依赖（只关注量化的，忽视非量化的且是重要的）追求局部最优造假数过度。关键原因：绩效考评体系设计本身有缺陷。 二 目标管理相关知识（ 3） 自主管理活动常用方法： “ 4728515”： 4：四循环 P D C A 7：七种方法： 排列图、因果图、数据分层法、统计分析法、直方图、散点图、控制图 2：二个目标 ：公司和团队目标 8：八个步骤 （ 1）选题理由（ 2）确定目标 （ 3）现状调查（ 4）要因分析（ 5）制订对策 （ 6）组织实施 （ 7）检查效果 （ 8）评定总结 5：五个 W ： WHAT（何事） WHEN（何时） WHERE（何地） WHO （何人） WHY （何故） 1：一个 H HOW（如何、什么样） 5：五个因素 人、机、料、法、环 二 目标管理相关知识（ 3） 步骤 方法 分析现状找出问题 排列图、直方图、控制图 分析影响因素或原因 因果图 找出主要因素 排列图、相关图 针对主要原因定措施计划 5W1H 执行实施计划 检查计划执行结果 排列图、直方图、控制图 总结经验制订相应标准 修改检查规程及其他制度 未解决或新问题转入新循环 二 目标管理相关知识（ 3） 激励理论： 需求层次理论（生理、安全、社会、尊重、自我实现） ERG理论（生存、相互关系、成长） 双