某公司培训管理制度.doc

五培训管理制度与体系1 总则 1.1 培训制度的适用范围与培训的重要性 （1）为提高员工素质，满足公司发展和员工发展需求，创建优秀员工队伍，特制定本规定。 （2）本规定适用于公司全体员工。1.2 培训的目标与战略（1）培训的目标是通过培训不断提高员工的知识水平、工作能力和能动性，把因员工知识、能力不足和态度不积极而产生的人力成本的浪费在最小限度，使员工达到自我实现的目标。为企业提供合格的管理人员、技术人员、业务人员和作业人员，最终实现全员持证上岗。（2）公司培训战略是全员参与，终生培训。 （3）公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合，促进公司与个人的共同发展。 （4）培训方针是自我培训与传授培训相结合，岗位培训与专业培训相结合。1.3 培训的原则与内容（1）公司对员工的培训应该遵循系统性原则、主动性原则、三个面向原则和多样性原则。 系统性原则：员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。主动性原则：强调员工参与和互动，发挥员工的主动性三个面向原则：员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。多样性原则：员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式多样性。（2）培训的内容企业文化的培训：包括企业精神、企业使命、企业愿景、企业制度。员工知识培训：不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识。员工技能培训：不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的毒训使员工掌握完成本职工作所必备的技能。 员工态度培训：不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求。1.4 培训的组织策划公司人力资源部负责培训活动的统筹、规划。公司其他各部门人员负责协助人力资源部进行培训的实施、稽核以及异常情况的追踪同时在公司整体培训计划下组织好本部门内部的培训1.5 受训者的权利与义务在不影响本职工作的前提下，员工有权利要求参加学历教育或者公司内部举办的各类培训。经批准进行培训的员工有权利享受公司为受训员工提供的各项待遇。在培训活动对其工作不产生重大影响范围内，被指定的员工有义务参加培训，并坚持到结束，达到培训要求的效果。培训活动结束后，员工有义务把所学知识和技能运用到日常业务中。员工自我培训一般只能利用业余时间，如确需占用工作时间参加培训的，须凭培训部门的有效证明，经所在部门和人力资源部批准后，可做公假处理。参加公司举办的各类培训后，受训人员根据签订的培训合同必须继续在公司至少服务完规定的年限。如要离开，须按培训结束后合同规定；服务年限直线递减的原则，对公司支付的培训费用进行赔偿。 员工脱产培训期间，不能解除或终止劳动合同，如合同在培训期间到期，则须续签一定年限的劳动合同，其生效期为前一份合同期满之日。参加时间在半年以上或个人培训费用支出在2000元以上的各类培训时，员工须与公司签订培训合同。1.6培训形式与方法公司的培训形式包括公司内部培训、外派培训和员工自我培训。内部培训又分为员工职前教育、岗位知识技能培训和员工态度培训。职前教育：凡公司新入职人员均应参加职前教育，使新入职人员了解公司的企业文化、经营理念、公司发展历程、产品概要、管理规范等，方面内容。职前教育由人力资源部负责统一组织、实施、评估。详见职前教育流程图。岗位知识及技能培训：根据公司的发展规划及各部门工作的需求，按专业分工不同对员工进行岗位技能培训。岗位技能培训由人力资源部协同其他部门共同进行规划与执行，由各部门提出年度岗位技能培训计划报人力资源部，再将其汇总呈报总经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。员工态度培训：根据公司的发展及公司目前的现状，由公司各部门提出对员工态度进行培训的需求计划，报人力资源部，再将其汇总呈报经理核准后由人力资源部根据需求统筹安排实施。岗位轮换培训：根据工作需要，公司原有从业人员调换工作岗位时按新岗位要求，对其实施的岗位技能培训。转岗培训可视为员工职前教育和岗位技能培训的结合。部门内部培训：部门内部培训由各部门根据实际工作中需要，对员工进行小规模的、灵活实用的培训。部门内部培训由各部门组织，定期向人力资源部汇报培训情况。各部门进行部门内部培训期间，在不影响工作的前提下，尽量不安排参与培训的员工加班或出差。外派培训：培训地点在公司以外，包括国内外短期培训，高级经理人海外考察，另外还包括MBA课程进修培训、博硕士企业经理人培训等各种学历培训。个人出资培训：由员工个人参加的各类业余教育培训，均属个人出资培训。公司鼓励员工在不影响本职工作的前提下，参加各种业余教育培训活动。员工在接受业余培训期间，各级管理人员可在不影响工作的前提下，尽量不安排加班和出差等工作。员工因考试需占用工作时间，持准考证，经部门负责人批准办理请假手续。公司的培训方法包括三种类型：外请培训机构到公司培训、公司内部培训、参加外部培训机构课程。1.7培训需求分析与计划制定（1）公司人力资源部每年12月份发放员工培训需求调查表，员工根据自身的培训需求提出申请，上报给部门负责人。部门负责人根据本部门的实际情况及员工职业生涯规划制定本部门的培训计划，上报人力资源部。公司人力资源部根据各部门上报情况结合当年培训评估确定的相应的培训需求进行公司下一年度培训需求分析，作为制定培训计划的基础。详见培训计划制定流程见图。（2）力资源部根据培训需求分析并结合公司下一年度的方针目标制定出下一年培训方针及策略，并制定具体实施计划，然后呈报总经理审核。具体实施计划应包括以下方面的内容： 培训方法、进程的确定 参加培训人员名单 培训教材、器材的确定 培训时间、地点的确定 培训组织者、培训师的确定各项费用开支的使用计划（3）年度培训计划以公司文件的形式下发到各部门。 （4）力资源部应根据培训计划制定培训课程表，并于年初下发各部门。（5）计划外培训，如部门内部小规模培训应由相关部门编写临时培训计划上报人力资源部备案。1.8培训的实施和反馈人力资源部负责培训的实施过程。培训实施过程原则上依据人力资源部制定的年度培训计划进行。如需要调整，调整人部门向人力资源部提出申请，上报总经理审批。培训前应该按照培训方案确定培训的教师、场地、器材，安排相关人员的食宿、交通并申请培训所需各项费用。培训期间人力资源部监督学员在员工培训签到表签到，并在课程结束时检查学员签到情况，以此为依据对学员进行考核。培训期间人力资源部负责整个过程资料和数据的收集、整理工作以此为依据对学员进行考核。1.9培训的评估（1）培训从四个层面进行评估：反应层、学习层、行为层、结果层。（2）对反应层的评估主要是通过发放调查问卷的方式进行的，也可以通过观察法对其中的项目进行评估。反应层主要是通过以下几方面来评估的： 受训人员喜欢该项目吗? 对培训人员和设施有什么意见? 课程有用吗?他们有什么建议? （3）学习层的评估需要做好历史数据的收集，通过培训前后学员在以下几个方面的比来对培训的效果进行评估，主要是通过受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高来评估，可以通过以下方式考核： 笔试 绩效考试（4）行为层是检验学员在培训后实际操作应用的程度，由上级、同事、客户和下级进行绩效考核。培训后受训人员的行为有无不同?他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识?（5）结果层主要是考察培训的最终效果，培训的最终目的是使组织经营的更好，可以通过组织的一些具体指标来考核。 事故率生产率 员工流动率 质量优良率（6） 每项培训都要在培训结束后开展评估工作，以判断培训是否取得预期培训效果。反应层、学习层在培训结束后可立即开始评估，行为层、结果层的评估有时需要在培训结束一段时间后评估。 （7）培训评估要遵循方向性、相符性、实用性、连续性、客观性等原则。 1.10 培训的费用（1）公司的培训费用主要由直接费用和间接费用构成，其中直接费用包括：聘请培训师的费用、教材的费用、场所和器材的费用、学员的学费；间接费用主要包括培训人员的工资。公司的培训投入要严格按照培训计划做到专款专用，不得随意克扣、挪用。（2）由公司组织参加的外部学习项目，学习费用由公司出50，学员出50，学习结束后，学员达到预定目标，由公司报销全部学习费用；达不到预定目标，学员自出部分由学员自己承担。（3）培训人员无论参加何种培训，如培训不合格，扣发培训期间的全部奖金。（4）参加培训的人员的交通费、食宿费，公司按照规定的标准报销。2 职前教育管理办法2.1适用范围 本办法适用于公司全体新员工。2.2目的与内容（1）每位新员工均须参加公司举办的新员工培训，接受公司系统化的通识训练和部门基本技能训练，从而对公司运作有整体的观感，适应公司文化和价值观，了解本部门职责，工作程序及工作方法，尽快适应工作环境以提高工作绩效。（2）培训内容为新员工通识训练、部门内工作引导和部门间交叉引导（3）注意事项员工职前教育是该名员工的部门负责人及公司人力资源部的共同责任，最迟不应超过报到后一个月内执行。凡公司正式报到的员工在试用期内未参加新员工职前教育，不得转为正式员工。参加职前教育的员工在培训期间如遇临时状况需请假者，需延长试用期，并在试用期内补修请假之课程，否则，不得转为正式员工。未参加新员工职前教育的员工，不得参加进阶的其他训练(如岗位技能培训)。人力资源部为每位经过培训的员工开具培训证明，证明其培训结果。（4）通识训练通识训练是指员工工作所需的共同的认识、观念方面的训练，如公司规章制度、发展战略、公司文化、公司理念、基本政策、组织结构等，使员工掌握企业的共同语言和行为规范。公司新员工通识训练由人力资源部及各部门工作人员共同组织，人力资源部负责实施。人力资源部应给每个已正式报到的新员工发放员工手册。培训内容：公司企业文化；公司组织与历史沿革；公司主业简介；管理规范；职业道德；基本礼仪；质量体系等。新员工通识训练不得少于10课时。（5）部门内工作引导 ，部门内工作引导应该在新员工接受通识训练以后立即开始进行，其责任人为部门负责人和部门工作人员。部门领导代表整个部门对新员工表示欢迎及介绍新员工认识部门其他人员。部门内的组织架构、部门职责、岗位说明书等，不得少于3课时。基本专业知识技能培训，依工作岗位对员工的要求程度而定，不少于6课时。工作程序与方法讲授，依部门工作的复杂程度而定，不少于6课时。介绍关键工作指标，不少于2课时。（6）部门间交叉引导 部门间交叉训练是公司所有部门负责人的共同责任。新员工到岗，部门负责人依据新员工所担任的工作性质及职责，指引新员工到各相关部门接受交叉培训课程，每一职能交叉训练课程至少三十分钟。部门经理以上职务交叉训练由人力资源部经理指导。部门交叉引导主要包括：该部门人员介绍、部门主要职能、本部门与该部门联系事项、未来部门之间工作配合要求等。部门交叉训练须于新员工报到一个月内完成，交叉训练完成后，新员工应向人力资源部提交一份交叉培训报告。（7）职前教育的评估通识训练后由人力资源部对新员工进行测验和座谈，不合格者应参加补强训练。 部门内工作引导后应该由部门负责人对新员工进行测验，不合格者需有针对性的重修，一个月内如不能完成培训，则该员工不予转正。 部门间交叉引导后新员工需要提交一份交叉培训报告，发现不足应该重新引导。评估完毕后人力资源部为每位受训员工开具培训证明。新员工培训后人力资源部应将培训记录归档。3岗位技能培训管理办法 3.1适用范围适用于公司参加过职前教育的员工。3.2目的与内容（1）合理利用人力资源，有效开发人员潜在能力，使每位员工都最大程度地掌握应有的专业知识，也使公司的每个岗位上都有最适合该工作的员工，做到人尽其才。（2）岗位技能培训主要包括决策人员培训、组织人员培训和实施人员培训。3.3 决策人员的培训（1）决策人员是指对公司战略决策有重要影响的人员，包括高层管理人员，即：总经理、副总经理；财务总监，同时包括高层技术人员，即：高级工程师、资深高级工程师。（2）培训目的：通过培训使决策人员掌握经营环境的变化、行业发展趋势以及进行决策的程序和方法，提高思维能力、决策能力、领导能力，以确保决策人正确地履行职责。（3）培训内容：对高层管理人员培训重点是市场经济所要求的系统管理理论和技能，如管理学、组织行为学、市场营销、企业经营战略、企业经营过程控制、领导科学与艺术等；对高层技术人员的培训重点是让他们了解技术发展的趋势、了解适合于公司发展的技术方向。（4）培训方式： 工商管理硕士学位班：是培养企业家队伍的最高层次培训，有计划地安排总经理、副总经理参加MBA学习，既可全脱产，也可半脱产学习。 脱产培训班：高层管理人员参加高等院校为企业高层管理人员举办的培训班，如总裁高级研修班等。 出国考察：计划、有选择地组织高层管理人员、高层技术人员出国考察。出国考察要加强考察的研究性和目的性，如到欧洲考察先进和设计及装修水平，回国后认真总结，加以借鉴，在公司技术创新中加以运用。3.4 执行人员的培训（1）执行人员是指基层各级部门负责人。他们是企业经营计划、技术创新决策实施的组织者，承担着具体指挥、调配人力物力，使决策得到落实和执行的职责。（2）培训目的：使其掌握市场经济条件下的管理方法，具备多方面的才干和更高水平的管理能力，改善管理工作绩效；为企业决策层培养接班人。（3）培训内容： 管理基本知识与技能：管理学、组织行为学、人力资源开发与管理、市场学、领导科学与艺术等。 业务知识与技能：所管理的业务领域如开发、销售、技术等领域的知识与技能。 工作改进：工作分配、工作方法的改进、工作目标的确定。 对下级的训练：训练的方法、对下级的培养、管理能力和知识技能的提高。领导艺术：了解下级的方法、人事问题处理、积极性的调动。（4）培训方式在职开发：放手让执行人员工作，在实践中积累经验，增长才干独立地培养自己的领导能力。短期专题培训班：把执行人员集中数天至一个月，以不脱产、半脱产形式为主，每次设一、两个专题，学三、四门课程。内部研讨：企业内部组织管理研讨活动，鼓励中、基层管理人员从实际出发，应用现代管理知识，一同研讨公司的经营管理问题。 轮流任职计划：使主要的和有培养前途的执行人员在企业的各管理岗位轮流任职。通过轮流任职，执行人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。脱产培训：选拔有培养