010麦肯锡内部培训手册团队的智慧与工作方法

TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的智慧 理念与框架 工作手册 A 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开 McKinsey公司时，有义务归还本手册。 文件。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第一部分 了解团队 概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy责任感 集体工作产品 个人的成长 业绩成果 解决问题 技术 /功能 人际关系 相互的 少数人 个人 具体目标 共同方法 有意义的目的 对团队基本要素的集中论述 三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMcKinsey团队的基本要素 为数不多的成员 互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互承担责任 McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。 在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之一 为数不多的成员 是否能够经常并且轻易地举行会议 所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 每个人是否都能了解其他人的作用和技能 是否还需要更多的人来实现目标 是否有可能，也有必要再分下一级小组 数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。 需关注的问题 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二 互补的技能 团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能 ,它可分为三类 技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能 选人 发展人 应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队的基本要素的具体描述之二 互补的技能 所有的三类技能 ,不论是实际的还是潜在的 ,能否反映团队的成员资格 (职能的 /技能的 ,能解决问题的 /决策的 ,还有人际关系的资格 ) 每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 无论从个人或是集体的角度 ,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 如果需要 ,团队是否能引进新的或补充的技能 需关注的问题 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy对团队基本要素的具体描述之三 共同目的和业绩目标 这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 团队成员是否经常提起这个目的 ,并开拓它的潜在含义 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 团队成员是否认为其目的是重要的 ,即便它并不令人激动 需关注的问题 共同的、有意义的目的能确定基调和志向 具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 两者的结合对业绩是重要的 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进 对团队的基本要素的具体描述之四 共同的工作方法 需关注的问题 形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 有没有 “ 团队只会失败 ” 的感觉 对团队的基本要素的具体描述之五 相互承担责任 需关注的问题 团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任 相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队 背景 由于美国对铁路运输业放松管制 ,导致联合运输的产生 ,北方伯灵顿公司对此反应缓慢 业绩的挑战 北方伯灵顿公司进行联合运输业务 ,但并不认真经营 ,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率 结果 该公司的排名成为全行业的倒数第一 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第二部分 成为团队 群体 绩优团队 真正的团队 潜在团队 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队的业绩曲线 团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效 业绩影响 伪团队 潜在团队 真正团队 绩优团队 团队效用 工作组 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy或许有重大业绩增量要求或机会 成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法 没有建立起共同的责任感 有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作 方法而彼此负责 具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 团队的能力远远大于个人能力的总和 工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队 没有重大的业绩增量要求 成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品 不同群体的特点 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy工作组和团队的差异 强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用 （团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事 工作组 团队 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy现在 团队已为麦肯锡分布在全球的 1/4 客户和咨询人员提供了服务 过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难 创建潜 在团队 成为真 正的团队 诞生绩 优团队 由志愿者组成团队 讨论、决策和认清任务 提出所有的障碍进行讨论 探讨工作方法中的不确定问题 在工作中学习所需的技能 共同克服障碍，体现友爱和支持 团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功 掌握所需技能，共同使命感 案例：麦肯锡公司的绩优团队 利用团队成为知识 和经验共享的枢纽 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置 基本要素 用以测定群体的种类 工作组或是团队 人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责 主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果 “ 生命体征 ” 用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力 总结：建立团队业绩的共同方法 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组 特别说明 该公司（ McKinsey长达 12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习 确定方向 业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革 理想 使安然成为 “ 名列第一的天然气大公司 ” ， “ 在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者 ” 价值理念 “ 你的个人佳绩造就安然最佳 ” 、 “ 沟通 事事融洽 ” 选择成员 在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力 最初的见面和团队领导人的行动 异地开会，提供轻松的环境和气氛 领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向 明确的行为规则 例如出席会议的规则，“ 对事不对人 ” 的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy案例：安然铺设钢管特别工作组 用新鲜事物和信息向团队成员挑战 新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法 多花时间在一起 尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业 开拓积极反馈、承认和奖励的能力 安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy团队领导者的作用 团队领导者 使目的目标 和方法恰当 而有意义 干实事 为他人 创造机会 处理好与团队 外人们关系包括 排除障碍 建立责任感 和自信心 强化综合技能 提高技术水平 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy评价团队领导者的态度、行为和成果 领导者是选定了团队 还是工作组的形式 团队领导者是否： A 制订所有重要的决策 B 分派所有的任务 C 评价所有个人的情况 D 保证工作主要是在个人负责的基础上进行的吗 E 除了决策、授权和安排日程外，还做 “ 实事 ” 吗 领导者是否努力在团 队中保持行动和耐心 之间的恰当平衡 团队领导者是否： A 提倡建设性的争论和解决方式 B 利用距离和看法使团队的行动和方向有意义 C 经常想团队质疑，以明确它的共同目的、目标和方法 D 用团队的目的和团队的一致行动激发出人们的信任感 E 有时候牺牲他或她自己的利益为他人创造机会 领导者是否宣传团队 的目的，并拿出行动 促进和共同承担团队 的责任 团队领导者是否： A 按照个人的或层级制的而不是团队的方式思考和描述其任务 B 能找出并采取行动消除团队业绩提高的障碍 C 在团队内外责备失误的个人 D 用 “ 难以控制的 ” 外部力量为理由姑息业绩的下降 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy第三部分 开发潜力 本部分介绍团队与团队业绩之间的良性循环以及为了实现这样的目标而必须进行的变革。管理高层对团队所起的主要作用也将详细论述 。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy客户 员工 股东 建立在 技能基础上的 竞争优势来源 有干劲的 工作人员 开放的 沟通渠道 和知识管理 有理想的 高层领导 明确的、以业绩为基础的目标 绩优组织之业绩成果 平衡的业绩成果 明确的、挑战性的目标 有坚定信念又专注于事业的领导 一支精力充沛的全身心投入提高生 产率和学习的工作人员队伍 建立在技能基础上的竞争优势来源 开放的沟通交流和知识管理 支持绩优组织的六个特点 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy业绩观的注重和平衡 良性循环 提供机会的股东 产生价值 的员工 产生公司 收入的客户 说明： 公司中的每个人均严格的追求共同的业绩成果，即具有强烈的业绩观。同时也意味着业绩观的平衡，即向其客户提供优越的价值，这种价值又会为公司的所有者带来有吸引力的营业收入和为向客户提供优越价值服务的员工带来个人的成长机会和有吸引力的个人收入。忽视三者中的任何一个都会为公司带来长期的损害。 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategyMotorola的联系人团队 此案例说明标志着任何群体从潜在团队向团队进化过程中的决策、行动和事件 为什么更容易出现在业绩观强的公司中。 真正团队 潜在团队 组成团队 目的：政府电子部希望同供应商结成更有效的合作伙伴，把物资供应管理看作是一种把供应商的贡献变为客户的满意的跨部门过程 业绩目标：使内外部客户随时可以在他们需要以最低的总成本得到所需物资和材料时满足其愿望 衡量业绩的五个标准：退货率、改错次数、 周转时间、推迟送货和供应商数量 缺陷：没有形成共同的工作方法和相互负责的精神。由于两个关键管理职务的存在导致意见冲突 为了弥补缺陷制定一些原则，如当有人需要帮助时，被要求的人必须提供帮助；实行同事考评制度；取消了两个关键的管理职务以调整团队中成员的关系 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy自上而下形成 公司文化 跨部门重新 设计和整合 自下而上 实现目标 和解决问题 公司大变革 大变革的进行：三个维度 每种有前途的大变革都是沿着三个主要维度开始变革的 最主要的变革必须沿着这三个维度同时全面展开 团队必须在这三个维度上都起到重大作用 业绩的提升 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（一） 1、自上而下地设定方向 /形成文化 在 “ 快速、简捷、自信和工 作不分彼此 ” 的基础上建立起 一种文化，树立起一个明确的由业绩导向的理想，使通用电气公司能在它选中的行业中名列第一或第二 通过一个被称为 “ 再想一想（ Work-Out)” 的旨在消灭不必要工作的放慢节奏的过程，再通过一个被称为 “ 最佳实践 ”的旨在扩大成功事例的过程，着重强调组织的简单化 用公司的人财物力和关注来支持处于各个层次上的人们，特别是第一线的人们，给他们必要的解决问题的技能、决策的技能和相互配合的技能 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy通用电气公司变革范例（二） 以通用电气公司属下索尔兹伯里工厂为例解释 2.自下而上实现目标和解决问题 3.跨部门进行重新设计和整合 组织结构 管理 /责任 业绩 原先 现在 传统的层级制共有五个管理层次 通过定单、规则和程序进行管理，采用命令 控制原则，注重个人责任 交货期为三周 层级减少为三级，形成自我管理团队组织 交货期缩短为三天，降低成本30%，顾客抱怨减少 10% 根据重新设计的流程取得的业绩来发放薪金和奖金 TCQ011129BJ(GB) LDCL010331BJ(GB)-final corp strategy高层管理人员的作用 管理事务的团队 把精力集中在能给公司总体业绩带来最大改观的群体上。对于潜在团队，与这些团队一起想出作为团队他们要做什么及如何衡量自己。同时通过帮助负责团队工作的执行经理改进其团队领导意识和技能来帮助团队。对于真正或绩优团队，需要精心处理由成员资格，特别是领导方法的变化引起的团队转变。 明确对团队的授权也明确对其成员的构成资格，此外还可以通过开门纳谏和克服政治上的障碍帮助团队得到必要的合作。 对于潜在团队，需要把经理放在公司产品和服务的成本和价值被最直接地决定的组织上。对于业已存在的团队必须建立起第一线的团队业绩所必须的注重业绩挑战、考评办法和技能的结构和支持体系并进行制度设计。还要对团队本身提出明确而有压力的业绩要求，监督团队的进展。 对事务提出建议的 团队 生产或做事的团队 工具与方法 概述与基本框架 工作手册 B 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的 McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开 McKinsey公司时，有义务归还本 文件。 麦肯锡的程式看似刻板，却有其内在的思维逻辑 善 于 解 决 问 题 的 能 力 通 常 是 缜 密 而 系 统 化 思 维 的 产 物 ， 任 何 一 个 有 才 之 士 都 能 获 得 这 种 能 力 。 有 序 的 思 维 工 作 方 式 并 不 会 扼 杀 灵 感 及 创 造 力 ， 反 而 会 助 长 灵 感 及 创 造 力 的 产 生 。 分析工具之一：波士顿矩阵 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 明星 金牛 问题 瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品 /企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品 /企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 分析工具之一：波士顿矩阵（续） 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 分析工具之二：通用电气矩阵 缺乏无形资产 只有一些无形资产 有关键无形资产 行业吸引力 中 * 高 * 凭借现有资产的竞争地位 A K B G J I E H L F M D C 现有业务 新业务 谨慎进入 市场 选择性 成长 全力奋斗 保持优势 有限收获 选择性 补充 全面收获 有限扩充 或先撤退 减少损失 用通用电气矩阵进行业务组合管理 （市场吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企业竞争力） 通用电气矩阵也有其不足 按照 GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。 该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断 。 尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。 分析工具之三：市场吸引力矩阵 成熟 已收获 困难 已毁坏 高 高 低 低 销售增长率 集中程度（市场领先者份额） 步骤 估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释 矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力 成熟 一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实 困难 增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难 收获 增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了 毁坏 增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个 它已经被现有竞争者毁坏了 果园矩阵 分析工具之四：关键成功（ KSF）因素分析 比较法 将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素 市场分析法 关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素 运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素 行业结构 规模经济 腹地连接 营运效率 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因 市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品关键成功因素分析方法在港口行业的运用 行业分散程度降低可以保持高回报 香港港口业求大于供带来了高回报 (1999年 HIT投资资本回报率为 16%) 客户服务需求 供应链总成本降低 固定成本高，要求大规模 作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模 客户需要专业服务 一体化的营运效率保证价值的获取 宝供储运有限公司关键成功因素的分析 IT能力 客户选择 /关系 良好的品牌和市场营销 有效而完善的服务覆盖 人事管理 极强的系统开发能力，通过建立内联 /外练网络，开发并不断 完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域 80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、 联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等 根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良 的合作伙伴关系好 通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉 通过举办研讨会为自己的服务作宣传 提供包括实物和信息两方面的物流服务 服务范围涵盖供应链全程 在全国设有 40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向 国际市场进军 重视人才的招聘与培训 灵活的机制 举例 41 替代产品 进入 /退出 壁垒 供应商的 讨价还价能力 客户的 讨价还价能力 行业盈利性 分析工具之五：波特的行业结构模型 分析工具之六：结构 -行为 -业绩模型 (S-C-P) 技术突破 政府政策 /法规变化 国内 国际 品位 /生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡 /循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定 /可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入 /退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告 /促销 新产品 /研发 分销 容量变化 扩张 /合同 进入 /退出 合并 /资产剥离 垂直整合 向前 /向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 使用 SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解 S、 C、 P之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对 S最初的影响 对 C产生的影响 对 P最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股 分析工具之七：波特的 价值链 哪些行业 哪类服务？ 供应链哪些环节？ 地理覆盖面积？ A类 服务 B类 服务 C类 服务 环节 1 环节 2 环节 3 环节 4 环节 5 环节 6 行业 1 行业 2 行业 3 分析工具之八：三层面论 利润 时间 第一层面： 拓展并确保核心事业之运作 第二层面： 发展新业务 第三层面： 开创未来的事业机会 企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法 与增长三层面有关的一些因素 关键成功因素 评估标准 所需人才 能力 注重绩效 利润 投资资本回报率(ROIC) 企业经营者 完全结合现况的实力平台 营造创业环境 营业收入 净现值 (NPV) 企业创建者 自行发展或从外部取得能力 独特的竞争优势 选择权价值 前瞻开拓者 所需能力可能不确定 拓展并确保 核心事业之运作 发展新业务 开创未来 的事业机会 第一层面 第二层面 第三层面 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ IFE） 对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。 关键内部因素 权重 评分 加权评分 优势 弱点 总计 注：评分值涵义： 1=重要弱点； 2=次要弱点； 3=次要优势； 4=重要优势 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 分析工具之九：内部因素评价矩阵（ 续 ） 从企业内部的几个方面给出数十个问题，从中选出 10-20个关键 因素，包括优势与弱点两个方面 根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在因素上的表现给予评分，企业得分最高为 4分，最低为 1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分 这一结果越是高于 2.5分的平均值，越接近于 4分，企业的内部 因素就越有优势。 关键因素的确定至关重要， 主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动 分析工具之十：外部因素评价矩阵（ EFE） 通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。 关键外部因素 权重 评分 加权评分 机会 威胁 总计 注：评分值表示企业对各因素反应的程度： 1=反应很差； 2=反应为平均水平； 3=超过平均水平； 4=反应很好 1. 2. n. 1. 2. n. 1.0 分析工具之十：外部因素评价矩阵（续） 从前述几个方面，选择 10-20个反映机会和威胁的关键因素 对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重，计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为 4分，最低为 1分，平均为 2.5分 企业外部因素总加权分，越是高于 2.5分的平均值，越接近于 4 分，说明企业越能有效利用机会并将外部威胁的的潜在不利影响降 至最小。 关键性因素的选择很难保证其客观性 机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见 分析工具之十一：内部 -外部矩阵（ IE） 内部 -外部矩阵用 9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。 IE矩阵基于两个量值，即 IFE加权总分作为 X轴以及 EFE加权总分作为 Y轴，分数分为三个等级： 3.0-4.0代表强势地位、 2.0-3.0代表中势地位、 1.0-2.0代表弱势地位，在两个数轴上的 3个等级形成了 9 个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框 IFE加权总分 EFE加权总分 4.0 3.0 2.0 1.0 4.0 1.0 3.0 2.0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 分析工具之十一：内部 -外部矩阵（续） 1 2 7 3 5 6 9 8 4 处于 1、 2、 4格的业务部门可以 视为增长型和建立型的部门 处于 3、 5、 7格的业务部门属于 维持型部门 处于 6、 8、 9格的业务部门是衰 退型的部门 竞争力强的企业应能够使业务 组合中的各业务部门处于矩阵 的第 1格或其附近 内部 -外部矩阵也只是利用了部分 信息，在一定程度上描述了企业各 业务组合以及企业整体的相对竞争 态势可选战略 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 -1 -2 -3 -4 -5 -6 6 5 4 3 2 1 保 守 进 取 竞 争 防 御 分析工具之十二：战略地位与行动评价矩阵 FS ES IS CA 横轴代表两个内部因素 纵轴代表两个外部因素 根据企业的不同，其轴 线可代表不同的变量组合 给选定变量一定的评分， 求出各数轴所有变量的平 均分值 将两个 X轴和 Y轴上的分 值分别相加，得到 X和 Y 的值，其交点和原点连 接形成一个向量 向量所在的象限就表明企业应采取的战略 分析工具之十二： 战略地位与行动评价矩阵 （续） 战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。 财务优势 (FS) 投资收益 杠杆比例 偿债能力 流动资金 现金流量 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势 (CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度 能力利用率 专有技术知识 对供应商与经销商的控制 环境稳定性 (ES) 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势 (IS) 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 内部战略处境 外部战略处境 分析工具之十三：大战略矩阵 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同 。 分析工具之十四：定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略 1 战略 2 战略 3 TAS AS AS TAS TAS 关键内部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数： 1=没有吸引力； 2=有一些吸引力； 3=有相当吸引力； 4=很有吸引力 分析工具之十五：竞争态势矩阵（ CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应： 1=弱； 2=次弱； 3=次强； 4=强。为了简化，只列出 5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业 1 竞争企业 2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同 不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题； 对外部因素不再像 EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势 分析工具之十六： 优