第三章 培训与开发.doc

第三章 培训与开发一、企业员工培训开发体系的构建员工培训开发系统的总体设计企业员工培训开发系统的构成1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。培训开发的系统思想包含两个方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需求的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互连接的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？有效的现代培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能过有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。员工培训开发系统员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。 员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统（状态缺口）；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即5W1H）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统（是总体系统周期性运行的终点，又是一个总体系统运行新周期的基础和起点）。培训开发规划的制定企业员工培训开发的发展趋势（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。企业培训开发职能部门的组建模式（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。优点： 培训师是他们所负责培训领域内的专家 培训部门计划很容易拟订缺点： 应用学院模式的公司会建立具有专业水准的培训职能部门，也许并不符合组织需要。 学院模式中的培训可能没有意识到经营问题或者为迎合经营需要而改变培训内容。企业员工培训开发规划的内容1、结合企业的发展需求2、满足员工职业生涯发展的需求3、符合投资效益，得到高层的支持4、要确保贯彻落实制定企业员工培训开发规划的前提企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。经营战略与培训需求集中战略：侧重于提高市场份额，降低成本或者使产品和服务保持鲜明的市场定位。内部成长战略：侧重于新的市场和产品的开发、革新和联合。外部成长战略：强调的是通过发展更多的经销商和供应商通过收购以使公司进入新的市场领域。紧缩投资战略：强调经营的财务清算和业务剥离。表3-1经营战略对培训开发工作的启示员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系图3-3 四种不同结果：对企业期望高，对自己期望高：实现双赢，双方提高发展，增强各自竞争优势。对企业期望高，对自己期望低：一定程度上促进企业发展，但缺乏人力支撑，发展缓慢也不长久。对企业期望低，对自己期望高：导致员工跳槽和人才流失。对企业期望低，对自己期望低：将影响企业和个人发展，对双方不利。影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。 影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。 员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改善。 员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。企业人力资源的质量分析企业人力资源质量开发，对每个员工就是从心理品质、智力水平、职业技能三个方面的综合开发企业员工培训开发规划的制定1、需求调查，形成分析报告2、结合企业战略，确定培训目标和主要任务3、明确主要类型员工的培训内容和目标4、形成初稿5、全方位征求意见6、主管领导审阅7、各部门根据规划要求，制订年度培训计划8、人力资源部门审核各部门年度计划9、年度检查和评估年度培训计划的制定年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。制订企业培训开发规划的注意事项（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。企业培训文化的营造通过学习掌握培训文化的含义、功能及其阶段性，掌握学习型组织的含义与特征，能过通过建立学习型组织营造企业自身的培训文化培训文化的含义及其功能培训文化是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。具有以下一些功能： 衡量培训工作的完整性 体现培训工作在组织中的重要性 检验培训的发展水平 明确培训资源的状况 提高员工积极参与的意识 审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 体现培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 明确组织文化及其发展需求，并加以传播和建设 明确培训工作存在的问题，以及解决方法培训文化的发展过程萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。1、萌芽阶段：此时将组织需求为先导作为原则，培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施。2、发展阶段：培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。3、成熟阶段：战略促进者学习型组织的含义、特征和功能学习型组织的含义一个通过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。创建学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。学习型组织的特征（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。学习型组织的功能1、 从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工之间探讨和对话氛围。2、 从团体层面看，学习组织有利于鼓励员工共同合作，增强团队的凝聚力。3、 从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景。4、 从社会层面来看，学习型组织促进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广大人民大众服务，尽到应尽的责任，给人民带来福音。学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得圣吉在第五项修炼）：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。组织学习力的培养组织学习力：是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、迅速传递，达成共识并作出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥有的比自已竞争对手学习得更快的自创未来的能力。组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。二、创新能力培养思维创新创新能力的含义创新：是指主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进变革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性性、变革性、新颖性和发展性等因素。创新能力：是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力常见思维障碍（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。发散思维与收敛思维发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。收敛思维：又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向总是指向问题的中心。发散思维的类型：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。发散思维与收敛思维的区别：1、思维指向相反；2、作用不同。想象思维与联想思维想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。抑制想象思维的障碍主要有：（1）环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。逻辑思维与辩证思维逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。思维训练发散思维训练方法：1、 关于材料性能选择的发散思维训练2、 关于形态位置选择的发散思维3、 关于数量选择的发散思维4、 关于方式方法选择的发散思维想象思维训练方法：1、 无意识想象训练2、 再造性想象训练3、 创造性想象训练4、 幻想性想象训练联想思维训练方法：1、 空间接近联想2、 时间接近联想3、 外形相似联想4、 意义相似联想5、 对比联想6、 因果联想逻辑思维训练方法：1、 严格遵循逻辑法则2、 结合案例、深思熟虑3、 熟能生巧，举一反三方法创新设问检查法和智力激励法1、 设问检查法。实际上是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。包括： 奥斯本检核表法 5W1H法 和田十二法2、 智力激励法。又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。基本原则： 自由畅想原则 延迟批语原则 以量求质原则 综合改善原则 限时限人原则组织形式： 主持人 参加人（5-15人） 记录员与会址步骤：准备阶段 热身活动 明确问题 自由畅谈 加工整理组合技法和逆向转换型技法组合技法。是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他人技术或增加新的附件而导致发明或创新的方法，它又可称为内插式组合。组合技法包括：1、主体附加法 2、二元坐标法 3、焦点法逆向转换型技法。主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用事事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。分析列举型技法。包括：特性列举法缺点列举法希望点列举法成对列举法三、企业员工培训开发成果的转化培训成果转化的四个层面（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。培训转化理论1、 同因素理论。同因素理论被用于许多培训项目的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。以飞行员的培训为例，飞行员的培训是在一个模拟器中进行的，这个模拟器类似一个喷气式飞机的驾驶舱，它与真正的飞机在各个方面（如计量器、仪表、照相）相差无几。2、 激励推广理论3、 认知转换理论。信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素表3-4培训成果转化机制1、 环境支持机构。 管理者支持。管理者所能提供的最基本的支持是允许员工参加培训，支持的最高水平是管理者作为培训的指导者（在培训项目中担任教导者）。 同事支持 受训者的配合 应用所学技能的机会 技术支持2、 激励机制培训成果转化方法为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。促成培训成果转化的技巧（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。四、职业生涯管理组织的职业生涯管理职业生涯管理的概念职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。按照管理主体和客体的不同，可以将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。组织职业生涯管理的目标1、实现员工的组织化2、实现员工发展与组织发展的统一3、实现员工能力和潜能的发展4、促进企业事业的长久发展组织职业生涯管理的原则1、利益整合原则2、机会均等原则3、协作进行原则4、时间梯度原则5、发展创新原则6、全面评价原则组织职业生涯的管理任务1、帮助员工开展职业生涯规划与开发工作2、确定组织发展目标与职业需求规划3、开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作4、职业生涯发展评估5、工作与职业生涯的调适6、职业生涯发展组织职业生涯管理中的角色1、组织最高领导者。最理想的方式应该是，高层经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映组织的目标和文化。2、人力资源管理部门3、职业生涯委员会。职业生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。4、职业生涯指导顾问。具体的任务主要表现在以下几个方面： 直接为员工的职业生涯发展提供咨询 帮助各级管理人员做发组织职业生涯管理工作 协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等。 协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情况的不同而差距过大，避免薪酬政策间的差距阻碍组织内部的人事变动。5、直接上级6、直接下级7、同级组织职业生涯发展规划的制定应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。职业生涯路径设计职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（可以增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（可以保证员工在适合自己的岗位上发展）。组织职业生涯管理的制度与措施（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。分阶段的职业生涯管理职业生涯阶段 1、职业选择与职业准备阶段 2、职业生涯早期阶段 3、职业生涯中期阶段 4、职业生涯后期阶段员工职业生涯早期的组织管理（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定可以兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的机密；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动）；（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程过程中建立起来的心理契约固化）。员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是