营销部门的战略思考和策略执行.doc

营销部门的战略思考和策略执行作者:2003年GMC国际总决赛冠军 中国中山大学暴风雪队市场总监 高建辉GMC团队相当于一家上市公司的高管层，与现实中一样，这个团队应该也是按照职能化的分工来分配职位和职务的。每个职能部门的职责上涉及到对经济、行业变化情况，公司长期发展战略以及企业内部部门协调等方面的整体思考，下涉及到制定部门决策落实公司战略，应对竞争适时调整策略以及优化部门变量决策，提高决策效率和效果等问题。作为直接应对外部竞争，争取市场竞争优势的营销部门，建立起这样的决策思维模式，并在每一期的决策中清晰执行是至关重要的。因此按照从战略思考到策略执行的思路，可以将营销部门的决策梳理一下。战略思考 l 优质优价vs低成本市场份额 优质优价和低成本抢占市场份额是GMC比赛中较为普遍采用的两种战略路线，接近于波特的差异化和低成本竞争战略。应该说两种竞争战略不存在孰优孰劣，但是从自身的比赛体会来看，后者的似乎更加切合系统所模拟的基本前提。 首先，优质优价战略是要在五期内形成足够的产品和公司形象差异化，以支持其高价销售。从相关的支持变量来看主要有产品及形象广告、研发大改进和产品组装时间等。严格说来产品广告只能增加销售并不支持高价，形象广告提升公司形象进而支持高价也是间接发生作用，而且在公司形象广告上各队之间想要拉开很大差距比较困难；研发大改进的作用-基于对市场模拟基础以及实战经验的分析来看实际上也并不是很大（策略层中会具体说明）；产品组装时间也只是在一定区间内能够提升产品质量。因此无论从支持优质的变量还是优价的变量来看，其支持作用都不具有决定意义。 其次，参赛队伍的起点是一致的，公司形象、市场份额、产品质量等等一切内部运营状况和外部竞争情况都不存在任何的不同。而比赛只有五期，加上上面所说，各个支持变量的有效性是一定的，而且都存在着边际作用递减的问题，因此在同样的起点上要想在五个季度内形成差异化是有很大难度的。从现实中的情形来看，优质优价战略是建立在良好品牌形象的基础之上的，而品牌形象的积累需要一定的时间，因此在短期内这种竞争战略很难形成竞争优势。 另外一个被认为是支持优质优价战略的理由可能来之于低生产成本。因为优质优价不像大规模抢占市场份额那样需要很大的产能，在系统给定相同的产能前提之下，公司可以通过缩小规模，减少加班时间（周末加班的工资成本是很高的）来压低产品的生产成本，增加利润空间。但是通过扩大规模，增大产能，抢占市场份额的战略实际上同样能够达到低成本生产，大规模销售的目标，而且其摊消固定成本的空间更大，因此总体利润上升的潜力会比优质优价战略大的多。 最后，从实战经验来看，我们曾经对02年中国赛区复赛以及决赛的胜出队伍进行过总结和分析，发现诸多的胜出者中，以抢占市场份额路线胜出的队伍为多，而许多抢占了市场份额最终又失利的队伍实际上最重要的问题出在内部运营效率的提升上，其中尤为明显的对产能安排没有战略规划导致后期的生产成本太高，总利润始终无法大幅增长。因此在进行国内复赛的时候我们就基本上确立了控制内部运营成本、抢占市场份额、积累竞争优势、稳步提升业绩的竞争战略，在后来的比赛中也一直坚持了这样的路线。 当然，还要补充的一点是，以上的总结（包括下面的一些分析）是建立在自身实战体会的基础之上的，这些体会来自于一定的公司历史前提。公司历史的变化可能会导致经验判断的失误，在产能一直受到限制的情况下也许优质优价的战略会更加合适。但是无论如何，企业利润最大化是统摄战略路线的基本目标，以此为准绳来制定并适时调整竞争战略和部门策略无疑是最符合系统和现实的。 2 战略成本 GMC比赛有五期决策，最终评定胜负的唯一标准是第五期的股价。因此在GMC比赛中，战略思考的关键就在于每一期做决策时有一个长远规划的概念。前几期做决策时要考虑积累竞争优势以便在第四、第五期确保胜势。这涉及到一个很关键的问题，即在每一期进行决策时，要在当期最优决策与五期总体最优决策之间做出协调。当然这两者并不完全违背，事实上，许多队伍都实现了一路飘红。但是在公司历史、宏观趋势以及内部协调等问题的影响下，GMC决常常面临牺牲短期利益建立长期优势的战略抉择。 这种思路虽然制定起来并不困难，但是在具体执行的时候往往会出现迷失。以我们初赛第三期的决策为例。当时公司的产能比较受限，如果考虑协调内部生产（周日加班工资成本翻倍），那么这一期的价格应该保持偏高，广告也不要投入太多以免给生产带来太大的压力。但这样一来可能将市场竞争优势拱手让给了同组对手，而第三期又是能否建立竞争优势的关键期，因为公司历史给出的问题在这一期以后大多都已经得到了解决，到最后两期你最优秀的竞争对手已经进入了较为理想的运营状态，内部协调上很难出现较大差距。因此，外部市场竞争优势才是决定胜负的关键因素。所以初赛第三期的决策应该以建立市场竞争优势为重，虽然这会导致较高产品成本。遗憾的是我们当时并没有这样一个清晰的思路，总体决策还是以内部协调为主，从而导致公司陷入了非常严重的困境。 3 战略下沉 毫无疑问，五期决策的战略思考是要落实到具体每个部门的，这不仅是一个从战略到策略的概念。更重要的理解是，战略决策直接下沉到职能部门，使职能部门的各期决策都能从不同的方面反映出公司战略。每一个部门都要统一理解公司的战略路线，并在战略路线的指导下，在五期决策中合理分配部门资源。生产和人力资源部门就要根据战略路线配比各期的产能，营销部门就要根据战略路线确定各期市场竞争思路，财务部门则要根据战略路线调节和平衡各期现金流量等等。 4 整体思维的建立，关注大画面 战略是一个时间纵向的概念，而在具体每一期（相当于横截面）落实或者调整战略（战略路线不是一成不变的）的时候，GMC决策实际上要关注两个大画面。 - 外部大画面 一个是公司外部的，这主要指区域市场的宏观经济走势以及行业竞争环境的变化。宏观经济走势并不是固定不变的，很多时候会出现较大的波动。在参加国内决赛时，国内和北美这两个区域市场的经济走势就出现过很大的起伏。当然区域宏观经济的变化不应该影响公司制定的原有整体战略，但是在每一期的决策时可能会影响职能部门的战略执行思路。比如说，从公司历史来看，国内市场的增长是很强烈的，这使得我们对它寄予厚望，营销部门甚至已经下定决心要在前两期砍下大片国内市场份额，但是第一期报告下来的时候我们发现新的经济增长点已经转移到了互联网，而国内居然出现了负增长。显然在部门资源的分配上，国内要减少而互联网则要增加，部门的战略执行重心发生了转移。要补充的一点是，宏观趋势是要通过一系列分析才能判断出来的，在没有关注的情况下，宏观趋势的变化往往被忽略。 公司外部大画面的另外一个重要方面就是行业竞争环境。这里说的行业竞争环境指的是同一小组中的竞争对手在竞争策略上的变化情况。这是一个极为重要的关注因数，也是GMC模拟现实情境的重要方面。在总体市场、区域市场甚至是单一子市场上，竞争的变化都会导致公司决策效果的变化。尤其在第一期做决策的时候，大家往往容易站在公司历史的角度上分析问题，而第一期决策的关键就在于公司多了7个竞争对手，这在公司历史上是不存在的，因为历史上8只队伍的策略完全相同，相当于市场上只有一家公司。因此在做第一期的决策的时候，要将竞争对手可能的反映作为重要的决策关注因素。比如说历史上的产能是很富足的，公司还积累下了不少库存，因此在做第一期决策的时候，行业就有整体降价并且增加广告费用的趋势，这势必会减弱公司降价或者加广告以增加订货量的效果。将这一点考虑在内是很关键的，因为一旦忽略，就会导致公司决策的效果与原有预期产生重大偏差，从而导致一系列并发症，如市场份额丧失，销售额下降，库存大量积累，开工不足，工人逃跑甚至罢工等等。 类似这样的思考可以具体到每一个区域、产品甚至是单一子市场，关键竞争对手的策略是制定公司决策的重要考察因数。这涉及到对竞争对手产能、财务、营销策略甚至总体战略的分析和判断。 另外，从自身的体会来看，公司股价达到小组第一的时候往往容易忽略竞争影响。在股价没有领先的时候，公司制定决策时会瞻前顾后，而一旦领先以后往往会对自己的决策信心满满，没有像股价落后的时候那样关注竞争对手。另外还极有可能对领先者所存在的威胁考虑不足，因为小组第一是小组中公开的竞争对手，针对其而制定的竞争策略会最多。在刚成为小组第一的时候，这一点最容易忽略。 - 内部大画面 就像管理学上倡导的要拆掉企业中部门与部门之间的围墙，使各职能部门在进行决策时能看到公司内部的整体画面一样，GMC根据职能分工以后的部门决策同样要使部门之间的间隙达到最小，这意味着充分的沟通和不断的协调。 每一期做决策的时候，各部门对其它部门的运营状况都应该有一个大致的把握：营销要知道生产部门的产能状况，生产和人力要知道营销部门能实现多少订货量的增长，研发部门要知道营销部门在不同产品上的策略，而财务部门则要从公司整体财务的角度分析各部门使用资源的状况，并且将财务状况反馈给各部门，凡此等等。公司的运营要实现有效整合，各部门就应该在精颈细作的基础上不断抬头观望。 以营销部门和生产部门的协调为例：在每期决策之初，营销部门会给出下一季度由季节性、趋势、分销商和大改进带来的订货量变化比率，这是营销部门给出的较为基本的数据。同样，生产部门会给出下一季度较为详细的产能的变化数据（分不同的生产成本区间给出），结合上一季度的库存和未交订货情况给出下一季度订货量变化的上下限。在交换了基本数据以后，两个部门都会做进一步的协调，而协调的标准和原则就是公司的整体战略：营销部门会进一步根据生产部门的数据和公司战略制定下一期的营销竞争策略（价格、广告），生产部门则会根据营销部门的数据和公司战略进行生产安排，最后再进行统筹。 策略执行 显然，作为公司应对竞争的窗口，营销部门的策略层决策就是要落实公司的竞争战略抢占竞争优势。 l 营销策略，理性决策 GMC比赛的宗旨是在全球范围内提高现代化企业管理水平，促进各国企业管理技术的规范化。其软件系统是以无数个企业管理的现实案例和统计数据为依据，模拟标准化市场经济条件下，企业管理至关重要的基本参变量以及在现实市场中无法避免的偶然因素，在此基础上，按照工商管理的基本理论建立一个互动的定量化的模型。因此，市场的规范化和经营决策的标准化、理性化就成为了GMC比赛的大前提。在此前提下，营销部门的决策势必符合基本的经济理性要求。 - 价格 价格是营销部门最为关键的决策变量，在使用价格进行竞争的时候要有一些基本理性思路。首先，价格的变化对订货量的影响是一个价格弹性的概念。在确定价格变化会对订货量产生多大的影响时要分析出较为合理的价格弹性区间。这里所说的合理就是要符合规范、标准化市场的前提。另外还要考率点弹性与弧弹性的差别，以及影响价格弹性的其它因数，如价格和订货量基数、竞争环境等等。 举例而言，产品一的国内市场的价格是2500，订货量2000件，销售额500万，以降价1为例，假设A：弹性为1，则价格的变化对销售额几乎不存在影响（499.95万），但是由于订货量上升了1使得同样的销售额里面销售成本增加，利润减少，因此在这种情况下系统只鼓励提价。显然这是不合理的，因为在规范化的市场上，价格是可以通过上下变动用来调节供求的，不应该只能单向变动，所以价格弹性要大于1；假设B：价格弹性为3，那么同样降价1时，订货量上升3，销售额增长为510万，假设变动成本率为 55。则增加的订货量为60件，变动成本（相当于边际成本）为8.2万，边际收益为10万，在内部成本控制较优的情况下，这个系统是鼓励降价的，而且相对而言，边际收益高出边际成本不少，说明如果弹性为3的话，这种系统的这种鼓励性还是比较强烈的。依据对模拟系统同样的判断，我们认为这也是不够合理的，因此价格弹性应该小于3。在大于1和小于3的区间内逐步根据以上的思路进行修正，最终得出更小的价格弹性区间。 其次，价格变化多少的问题是另一项极为关键的决策内容。这涉及到内部协调以及经济理性的判断问题。在抢占市场的时候，许多参赛队伍往往选择大幅降价，甚至进行大规模价格战。但是这种策略有很大的盲目性。第一，降价太多使得产品的边际贡献大减，利润空间大幅缩水；第二，大幅降价带来订货量的大幅提升，给生产部门带来了很大压力。加班时数增加，工人工资上升，产品成本提高；第三，价格这一决策变量同样存在边际递减作用，价格降到一定水平以后，对订货量的影响会越来越小，在价格太低的情况下甚至不起作用，因为市场已经对产品的质量发生了怀疑；第四，大幅降价以后，公司利用价格这一关键变量进行竞争的空间已经不复存在。综合以上原因，大幅降价使得公司单一产品的边际贡献锐减，总边际贡献也无法实现大幅增长。因此，对于降价进行竞争要寻找一个合理的区间，不是一味而盲目的降价，这涉及到对公司长期竞争战略的思考，内部各部门（尤其是生产部门）之间的协调，价格变化带来的经济效果的判断（边际贡献等）以及与其它营销变量的搭配组合等 - 广告 广告变量的决策同样要以理性为基础。最基本的思路是，广告的投放要与子市场的销售额和边际贡献进行配比。销售额越高，广告投入越多，并且在具体的量上也要有一定的比例。从现实中来看，一般公司都会以销售额为基础确定下一年度的广告费用投入。在GMC比赛中，确定这个比率可以为广告费用投入提供决策依据，需要总结和分析。另一方面，在边际贡献更高的子市场上，投入更高比例的广告是合理的。从竞争导向上来看，通过建模确定与竞争对手在各子市场上的边际贡献差距，据以确定下一期广告投放重点（差距大的子市场多投放）也是根据边际贡献确定广告投放的一个重要关注因数。 从边际收益与边际成本的比较上来看，对广告投放同样可以通过广告弹性分析的方法设立预算约束。不同与价格弹性，广告投放的变化比率是很大的往往在百分之几十，分析点弹性和弧弹性都很不准确，因此可以直接用数额来进行分析。接着上面的那个例子，假设产品1国内市场上已经投放了20万的广告，下一期增加一万元广告。假如可以使订货量增长2则销售额增长10万，边际贡献4.5万，远大于1万元的边际成本。显然，在这种情况下系统会鼓励大幅增加广告，这是不合理的，因为在一个标准规范的市场上，不应该有一种前提使得对某种决策完全有利而对另外一种决策完全不利。所以一万元的广告增长不会使订货量增长2。按照这样的思路可以分析广告对订货量的影响大小，并且通过其对订货量影响大小的分析和总结得出的经验值反过来修正广告的投放预算，设立约束。- 经销商 经销商（包括互联网经销商）是公司产品销往用户的必经之路，与现实中一样，经销商管理遵循的原则是：no news is good news。管理的好时无人喝彩，因为不会直接反映在公司业绩上，管理的不好却会导致极为严重的后果，遭来公司责罚。 经销商的管理有两个大的原则：第一，市场覆盖的有效性；第二，在有效性的基础之上进行成本收益分析。市场覆盖的有效性是指在区域市场上经销商数量的增加所带来的订货量上升比率的变化情况。从现实中来理解，区域市场的经销商覆盖是有一个理想数量的，少了的话会出现经销商能力不足，不够覆盖目标市场以及独家垄断难以管理的问题；多了的话，会出现覆盖过密，导致经销商之间的恶性竞争，分销效率下降。一般而言，公司历史给出的经销商数量都不是最优值，往往偏少。在增加经销商数量的过程中，每增加一个所带来的订货量变化情况要依据不同的基数来进行分析，因为存在边际效果递减的作用。在国内和北美市场上，2个到3个，3个到4个甚至4个到5个的变化都是不一样的，具体的每一种变化的对订货量的影响值是需要进行分析和总结的。 如何确定公司的经销商数量、佣金和支持费用是否已经达到最优就涉及到了经销商管理的第二个原则：成本收益比较。从收益方面来看，降低佣金比率节省了佣金费用，增加代经销商和支持费用提高了公司的订货量，去掉变动产品成本后就是其带来的边际收益。从成本方面来看，经销商逃跑会有逃跑费用，招募经销商会有招募费用，增加经销商还要支付支持费用，此外由于佣金和支持费用的减少还会使得经销商的经营积极性受挫，影响订货量。综合这些成为了主要的经销商成本。因此，确立经销商数目的时候就要根据第一条原则里面得出的订货量收益与招募以及支持费用两项成本做出比较。而佣金比率和支持费用决策则要依据他们带来的收益以及代理商逃跑、订货量损失等成本的比较来制定。 需要强调的一点是，经销商成本是GMC比赛中最大的管理费用项目之一，保持一定的效果并且控制好成本在一些历史条件下是决定比赛最终胜负的关键所在。 - 产品改进 产品改进情况需要研发部门做出详细的分析，尽管由于研发投入存在高风险，但是还是可以找到一些基本的理性思路。首先，从产品改进的市场效果来看，一个大改进能使订货量增长多少？具体到量而言，可以通过分析和总结得出一个经验值，将此经验值换算成为边际贡献作为研发投入的边际收益。另外需要注意的是，大改进的作用要考虑竞争对手的情况，竞争对手出大改进的比较多，那么本队的大改进对订货量的影响就会比较小一些。 以经济理性为原则，可以将上面所分析出的大改进的边际收益作为研发投入的预算约束，同时根据历史上研发的投入情况，宏观环境走势和公司今后的发展状况等因素来考虑激进还是稳健的进行研发投入。由于研发投入的不确定性比较大，对这些因数的考虑往往以比赛经验为主导。 2 预测 预测的准确性对公司战略的制定和实施是至关重要的，这种准确性的建立需要两大基础：一、对宏观趋势良好的判断；二、对营销决策变量变化带来的订货量变化的准确把握。从宏观、行业、营销策略三个层面可以将预测分为三大部分：宏观趋势预测，季节性预测，以及营销决策预测。 宏观趋势是指由宏观环境的变化所带来的行业整体的发展走势。宏观趋势是区域性的，国内、北美和互联网往往各不相同。对其的分析首先是根据历史五期报告的情况做出初步判断，这主要是指对行业整体订单额的变化进行分析。由于是进行趋势的判断，其涵义应该是同一季节内，相同营销策略下去年的订货量与今年的订货量的比较。历史只有五个季度，因此可以直接进行分析的数据只有一组（第一期和第五期），通过剥离这一组数据中由于营销策略的不同带来的影响可以看出一定的变化趋势。一般而言，区域市场趋势发展较为明显的话，在这一组数据中就会有比较明显的反映。另外，每一季度的新闻有时候也会给出提示信息。随着比赛的进行，数据的丰富可以增加判断的有效性。 管理报告中产品的销售是存在季节性差异的，淡旺季之间存在很大不同，由于季节性变化对区域市场来说是常年稳定的，因此对历史的季节性预测可以直接应用与五期比赛。通过订货量的比较可以得出各个季节之间的订货量差异，但这还不是季节性变化比率，因为由于营销策略的不同往往会导致实际的季节性变化比率被放大或者缩小。去除营销策略的影响可以依照上面所论述的价格、广告、经销商、大改进等对订货量的影响大小来进行定量化的修正。这是季节性预测的第二步，最后还要去除宏观趋势的变化对订货量带来的影响。宏观趋势的增长往往会导致旺季很旺而淡季不淡的情形，而宏观趋势并不是一成不变，所以不能将历史的趋势变化带入比赛决策。总之，季节性预测就是要去除掉宏观环境（带来新需求）、营销策略（改变原有需求季度变化状态）等因数得到一组相对稳定的季度订货量变化率数据。 营销决策的预测是三项预测的