万科物业系统人力资源工作规划化思路与计划(会议用)[1].doc

万科物业系统人力资源管理规范化思路与计划随着万科地产在全国各地的快速发展，集团物业系统的管理面积随之快速增加，截止2003年年末已经达到703.9万平方米，作为劳动密集型的物业管理企业，物业系统的从业人员也急剧增加，截止2003年年末已经达到了5760人。作为服务性行业的物业管理企业，一线员工服务将直接转化成为业主的满意度，而服务存在一线即时生产与即时消费的特性，所以如何控制与提高一线员工的工作方法与工作积极性尤为重要，而规范化的人力资源管理是提高一线人员工作方法与积极性的重要内容。一、现阶段集团物业系统人力资源管理存在的问题：1、物业系统管理面积与从业人员增长情况：物业系统管理面积（单位：平米）30%36%30%物业系统从业人员数量（单位：人）31%26%26% 以上数据按每年30%的管理面积增长速度计算，截止2005年年末物业系统预测人数将达到9145人，随着人员数量的增加，管理跨度、管理难度将进一步增大，而目前物业系统的人力资源管理工作处于各公司各自发展的状态，这种管理方法会制约物业系统的整体发展。2、物业系统顾客满意度调查数据：物业系统顾客满意度由2002年81%下降为2003年75%，服务存在一线即时生产与即时消费的特性，顾客满意度的下降体现出员工管理方面的问题。3、物业系统员工满意度调查数据：物业系统员工满意度由2002年的4.02降低为2003年的3.55，同时在开放式问题中提出多项物业管理系统中人力资源管理的尖锐性问题。4、现阶段物业系统人力资源工作出现的问题：A、天津物业公司安全员集体罢工事件反映出物业公司员工管理方面问题；B、各地物业公司因成本原因社保不规范，因此产生的纠纷及法律问题时有出现，法律风险高；C、集团VPS检查结果集中反映出各地物业公司的人力资源管理薄弱问题；D、随着地产公司高速发展，物业系统对重要岗位的管理人员需求量明显增加，但因为物业系统的人力资源规划、培养方法不明确，造成大部分物业公司重要岗位符合需求的管理人员匮乏。二、成立集团物业人力资源工作小组规范物业系统人力资源管理工作：根据以上情况，为保障物业系统的可持续发展，集团成立物业人力资源工作小组，用以规范物业系统的人力资源管理工作。组 长： 集团人力资源总监 解 冻副组长： 集团物业管理总监 张 力组长助理： 深圳物业管理公司总经理助理 冯 霞组 员： 集团人力资源部 张 朋、邹 明 集团物业管理部 柳华兵 上海地产公司 张志军三、针对现阶段物业系统人力资源状况的规范化原则：1、物业系统员工是万科集团的一员，物业系统全体员工纳入集团统一的人力资源管理范畴；2、物业系统整体薪酬定位在当地的物业管理行业中具有竞争力；3、有助于提高物业系统的员工满意度，从而提高物业管理专业的客户满意度；4、集团制订物业系统人力资源各子专业制度与模版，各物业公司执行或参照改进；5、2004年物业系统人力资源管理工作原则上全面按照当地劳动政策法规执行，包括社会保险等内容，因成本问题确实执行有困难的可逐步进行，但需要有进度安排；6、集团人力资源部与各地地产公司人力资源部门共同规范当地物业公司的人力资源管理工作。四、集团物业系统人力资源各子专业存在的问题与解决方法：子专业项目存在问题解决方法人力资源规划绝大部分物业公司未建立人力资源规划的概念，部分公司有规划，但未形成系统化的人才培养体系。协助各地物业公司建立人力资源规划方法，推进物业新干线（NPT），将职业生涯发展、自学、在职辅导、集中培训相融合，系统化培养人才，满足各物业公司自身发展需要。由于地产新项目的增加，各地物业公司重要管理岗位需求量大，物业系统还未有系统储备与培养重要管理岗位人员，部分岗位从地产调入，但因业务与经验的缺乏，此方法并不完全适合物业发展对人才的长期需求。地产新项目开发具有较强的计划性，所以物业系统在人力资源规划方面有预测基础，人员储备与培养方法集团人力资源部与物业管理部可共同合作，储备重要岗位人员，通过招聘、交流及在一线业务锻炼等方式提升业务与管理能力。人员招聘与录用各地物业公司使用的招聘权限不同，部分物业公司项目上具有招聘权，无法保证用人标准，同时无法控制部分亲朋好友进入公司，容易形成小团体，这对人力资源诸多管理程序都会产生巨大影响。招聘与辞退员工的工作由各地物业公司人力资源部门统一负责，取消项目招聘权，人力资源部门控制人员进出，同时加强系统性的岗前培训，以提高人员素质符合岗位较高要求，同时减少法律纠纷。由于社会对安全员、保洁员的认可程度低，员工对自身发展定位不同，各地物业公司的员工流动率均呈现较高的状态，新员工能力与经验欠缺，同时保安员在各地人力资源市场均呈现匮乏状态，导致人员素质无法保障，直接影响一线服务品质的降低。1、招聘渠道可多物业公司共享，尤其拓宽安全员招聘渠道，与部队和警校建立长期合作关系，减少人员匮乏问题；2、延长员工服务期限，在考核制度上引导公司对老员工的尊重与重视，利用公司内部的资质考核（中、高级）引导员工在专业上发展，解决职业发展途径问题。由于员工流动率高及经营成本压力，物业公司存在人力资源管理与当地劳动法规不符问题，如餐费押金等，另外对劳动合同等用工法规把握不强，也会造成法律风险，同时从员工角度看，也会造成员工对企业认同感的降低与员工关系的不和谐，又加大了员工流动率，容易形成恶性循环。逐步规范、减少法律风险。由于成本压力，对服装押金等视情况逐步考虑，但对其它押金需评估，有些费用是可以利用当天工资抵扣的，这部分可以逐步取消，同时对劳动合同用工方面内容需尽快完善。员工培训与发展因为物业公司员工的高流动率，如何在上岗前保证员工达到物业公司的基本要求就相当重要了，各地物业公司岗前引导与入职培训的水平参差不齐，大部分新员工上岗时无法达到公司与业主的基本要求。提炼万科物业业务管理与服务方法精华，各公司在岗前引导与入职培训上规范，提高新员工业务水平与服务意识。在职培训效果不易保证，业余时间培训而效果不足，挤压员工休息时间而得不到能力提高，员工对此意见会较大。加强物业公司的专业培训讲师建设，提高授课水平，最主要提高各地培训负责人的培训管理水平。绩效考核大部分物业公司还未利用BSC方法加强绩效考核管理，未利用目标考核与过程控制相结合的考核体系引导日常工作与提升业务管理能力。1、绩效考核方面，集团以BSC模版设计为主，各公司可根据实际情况有修改的逐步采用，以不断提高管理水平；2、对物业管理系统的绩效考核方法进行研讨。考核结束后因为人力资源匮乏，无储备人员，如何进行末位淘汰以提高人力资源水平还未纳入正常的人力资源管理范畴。有计划进行人员储备，协助各地物业公司逐步建立末位淘汰方法，改善物业系统人力资源结构。薪酬福利政策各地物业公司的薪酬福利结构不同，同时因为成本问题，公司员工的收入在行业当中并不高，但我们对员工的要求是最高的，在此方面许多物业公司还未有好的方法满足员工其它方面需求。1、首先逐步考虑薪酬结构的一致性问题；2、现阶段社会分工中，保安员与保洁员还未完全被社会专业化认可，内部的资质评定作为员工专业发展渠道尤为重要，也可以做为大部分员工的职业发展途径之一，各地物业公司可参考进行；3、逐步引入网络化管理方法规范物业系统的人力资源管理基础性工作。为节约成本，部分物业公司未按当地法规要求为员工购买社会保险，即存在法律风险，又降低了员工的归属感。对社保成本压力要根据物业公司成本情况逐步解决，制订时间表，之前采用商业保险方式减少公司风险。员工关系管理物业管理企业员工每天面对顾客，员工的思想波动会严重影响到顾客服务品质，各地物业公司虽然有员工关系专员，但员工的思想动态更多是需要项目上的人员及时了解，部分物业公司的员工关系管理体系与方法不完善。1、协助各地物业公司建立员工关系管理方法，并对相关人员进行培训，提高人力资源职业敏感度。2、建议各项目上都设立员工关系负责人（兼职）。以上是初步设想与重点思考内容，在对物业系统人力资源工作进行规范的前期，更多处于事务性工作之中。五、物业系统人力资源规范化计划安排：物业系统人力资源工作规范化需要按阶段，分步骤分目标地逐步完成，2004年更多定位为人力资源事务性工作的规范化，具体目标与阶段情况如下： 工作内容计划时间目标工作内容完成时间第一阶段熟悉了解各地物业公司人力资源现状1、收集了解各地物业公司人力资源政策与相关流程1-2月2、物业公司奖金分配办法讨论（结合BSC）2月3、与部分物业公司人力资源部门及分管领导沟通，了解各物业公司人力资源现状2-3月4、了解各地劳动法规及各地物业公司的法律风险2-3月5、完成奖金分配方案2-3月6、规范化方案初稿2-3月7、规范化方案征询相关部门意见并确定4月第二阶段规范物业系统人事操作流程性内容1、制订物业系统人力资源手册5-6月2、招聘权限由各地物业公司进行规范（含劳动合同等录用程序中的合法性规范）4-6月3、人事管理工作网络化推行（SAP在物业系统的应用，含规范岗位名称及编制名称）4-8月4、薪酬福利规范化方案制定4-6月5、对各地物业公司部分人事制度提出改善建议，对因成本问题需要逐步改善的制订整改计划4-8月6、物业系统劳动生产率提升方法研讨4-8月7、物业系统HR审计、规范化方案落实情况验证