组织架构改革之思路.doc

_组织架构改革方案评价组织架构是否合理的标准有三个：灵活、高效、运行成本低，但是我们的组织架构在这三方面却比较欠缺的：至少十五年来我们的组织架构基本没有做过大的调整，但十五年来市场竞争环境、社会环境和内部环境已发生了非常大的变化，所以我们组织架构适应性、灵活性略显不足；虽然我们比较完善的制度和监督考核体系，但我们的执行力不高却是不争的事实，所以我们组织架构谈不上高效性；虽然我们有健全的组织架构和管理队伍，但高昂的工厂成本使我们在竞争中处于非常被动的地位，所以我们的运行成本并没有什么优势。具体而言，在我们的组织架构运行中存在的问题：一、在我们目前的组织架构中，从最高层的董事长到最低层的一般员工，共有6个层级。与一般的世界500强企业5-6个层级相比，就显得我们的层级设计偏多，更何况我们规模这么小的企业根本与世界500强企业没有可比性。层级多带来的直接影响就是：信息传递慢且容易失真，对市场变化反应迟钝，效率低下等等。二、在我们组织运行中，出现两头忙、中间闲的怪现象，处于组织架构的顶层的公司级领导既抓决策、又抓具体的落实执行，基层的员工干具体的工作，中间层的干部主要起着传递信息的作用而没有发挥组织指导落实和辅助决策的职能。这种高层与中层的角色错位，带来的后果就是人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等等。三、我们目前的组织架构，基本是延续了老国企时代与政府部门对接而设计的，这种组织架构的特点就是部门多、管理人员多，带来的副作用是：各占山头、横向协调难、推委扯皮、运行成本高，同时却缺乏反应外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。四、我们有庞大的管理团队，但执行力却不是很高，这说明管理团队中肯定有一部分人没有发挥应有的作用，管理体系没有很好地发挥作用，这必然影响整个管理团队的士气和战斗力。五、在我们目前组织架构中，部门与部门之间基本上处于平行状态，没有突出市场和销售的重要性，没有突出生产为市场和销售服务的定位职能；没有突出管理是衔接生产和销售的定位职能。这种平行设计结果大家都强调自己工作的重要性但没有人关注企业盈利目标。当然，目前我们企业架构存在的问题以及带来的负面作用远不止上面提及的这些，同时上面所谈到的管理问题并非都是由组织架构设计不合理造成的，我们也不否认组织架构现在在发挥的积极作用。但是，有问题就得解决。结合我们公司的运行实际和运行中所暴露的问题，我们对组织架构提出如下调整思路：一、公司领导不再兼任各部部长，设置专门的部长，从而将管理层级从6层（董事长、总经理、副总经理、处长/科长、基层员工压缩成2层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部长/分、子公司经理、处长/科长、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部部长/分（子）公司经理为代表的执行层下达任务、进行绩效考核、干部任免、工作监督和指导。这样调整的优点是：一是仅几年来，公司面临的市场竞争日益残酷、公司的规模体系愈来愈大、经营管理事务日益繁重、高层领导的压力与日俱增，高层的年龄、精力和知识方面日益透支，在此形势下，高层领导必须改变现在的这种事无巨细地一抓到底的管理模式，要从日常事务中解脱出来，集中精力于公司的市场竞争研究、发展战略规划、重大决策、宏观调控、分（子）公司协调、政府关系攻关、重点客户维护等工作。二是在我们公司，经济责任制一直落不到实处，公司经济效益的好坏和公司发展的快慢与中层以下干部切身利益不相关，中基层干部和员工缺乏应有的压力和积极性，他们对公司的发展和前途漠不关心，因此必须要对以部长为代表的执行层实行经济责任制考核，让他们站出来承担公司发展的重任和责任，将他们的切身利益与公司发展挂钩。三是在我们公司，部门林立，部门之间的利益和行动比较难以协调，为此必须进行必要的整合，从而减少内耗、简化流程和提高效率。四是为了公司的可持续发展，公司必须加快中高级的干部和人才的培养、必须加快干部的新陈代谢，公司领导必须提供舞台、让执行层放开手脚地去干。五是将决策层和执行层分开，可以使公司领导实现由原来裁判员、教练员甚至运动员集于一身转化成纯裁判员，从而有利于推行绩效考核并保证考核结果的公平、公正；可以使中层的教练员和运动员的主体角色到位，有利于权责清晰和责任明确等等。弊端主要在于：一是各部部长如果缺乏全面的知识、全新的思维、全面的管理能力和决策能力，局部会出现混乱和冲突；二是如果缺乏缜密的绩效考核体系，就很难发挥各部部长的作用和积极性，改革的初衷和愿望就会全面落空，反而会增加了公司的管理成本等等。二、结合公司目前的组织架构和内外部环境的要求，建议公司设置6大部和四个分公司：销售部、制造部、管理部、研发中心、财务部和综合办以及土门分公司、橡塑分公司、康瑞公司、欣欣园公司。设置六大部的理由和各部下设的单位如下：1、销售部下设：销售公司、外贸公司、销售二公司、销售三公司、车队、销售办公室（待定）。这样设计的理由是：一是便于各销售部门之间的业务协调、避免市场冲突；二是实现对销售业务的集约化管理，提高效率和降低成本；三是便于市场信息互通和共享；四是便于各销售部门互相学习、竞争和提高；五是便于对营销战略的统一策划、部署和执行；六是便于销售和市场的监控。弊端在于：一是各销售部门内部的销售政策、销售理念、管控模式以及效率不一致，统一管理难度较大，统一管理后会出现同质化趋势和“马太”效应；二是处于竞争的本能，各销售部门的利益、目标很难协调，统一后反而出现貌合神离，内耗会加剧和显性化等；2、制造部下设：生产处、质管处、设备处（待定）、窑炉处、计量处（待定）、安全办（待定）、供应处、基建处（待定）。这样设计的理由是：一是把与生产制造直接密切相关的部门进行整合在一起，便于信息互通、统一协调和提高效率；二是按照现代生产管理理论，产量和质量就是孪生体，分割管理反而发生利益背离；三是生产效率、产品质量、生产成本与原材料的供应效率、质量、采购成本密切相关，将二者集合管理更有利于成本控制和质量提升；四是将生产系统各处室对车间的管理职能进行集中，大大减轻了车间应付检查的负担；五是明确了生产制造的主体和责任，简化公司对生产制造的管理等等。弊端在于：一是统一管理后，产品质量屈从于产量，造成产品的真实质量水平下降，客户抱怨增加；二是制造部下设处室较多，涉及的专业知识和技术面广，管理难度非常大等等。三是如果不进一步进行业务流程梳理和整合，运行效率很难提高。3、管理部下设：企管处、劳人处、审计处。这样设计的理由是：一是企管处和劳人处以及企管处和审计处在多项职责上是重叠的，需要统一、协调管理；二是绩效管理将成为下一步最重要的管理手段，需要企管处、劳人处协同作战；三是企管和审计需要联手强化对相关公司的监督管理。4、研发中心下设：科研所、一类玻璃项目部（待定）、新项目办（待定）。这样设计的理由是：一是项目的调研、可行性分析和筹备建设需要统一管理；二是一类玻璃产品系列化攻关将是公司研发中心最重要的课题，需要研发中心统一管理。弊端是：研发中心一直缺乏明确的研发方向、课题和定位以及专业的研发队伍，短期内难以产生重大的研发成果和对公司发展做出应有的贡献。5、财务部下设：财务处、物管处、法律处、证券科/法律政策研究室。这样设计的理由是：一是：财务、证券和法律都有法律法规和政策研究的职能；二是今后的资本运作更多的需要财务、证券和法律的联手行动。三、财务处的对帐和法律处清欠必须有机结合，以便完善公司的资产管理和财产安全。6、综合办下设：办公室、党办（待定）、工会（待定）、保卫处、总务处、综合档案室（待定）。这样设计的理由是：一是综合行使服务职能，提高工作效率；二是减少部门设置过多带来的协调难度；三是削减不必要的岗位设置，降低运行成本。三、在组建6大部之后，各部和相关处室的职能划分有如下几种方案：方案一：将各现在各处的职能合并成各部的职能、保留各处室的设置和职能。该方案的最大优点是操作起来简单易行、无阻力。最大的缺点就是没有解决组织架构运行效率低、成本高的问题；各部部长的管理幅度过大，知识、能力和精力达不到要求。方案二：将各现在各处的职能合并成各部的职能，但对相关处室进行合并并对相关职能重新进行划分、界定，具体操作建议如下：1、 撤消党办、工会、综合档案室、总务处，并入办公室；2、撤消设备处并入窑炉处（将原设备处的模具设计职能并入生产处）；撤消计量处并入质管处（将计量器具的设计、安装职能并入窑炉处）；撤消安全办并入生产处。3、撤消企管处的体系审核职能并入生产处，使体系审核与生产过程控制管理紧密结合，更好地服务于生产制造水平的提高。4、撤消审计处的高新技术企业报表职能并入科研所。5、给财务处增加优惠政策研究利用职能。该方案的特点是：一是打破条块分割、简化管理，提高效率；二是减少部长级的管理幅度和难度；三是合并部分岗位，减少管理费用支出。最大的缺点：整合会遇到较大阻力、短期内会引起局部的不适应。四、设置六大部之后，各部的核心职能如下：1、销售部：1.1 负责全球市场的调研、拓展；1.2 负责营销战略、策略的制订和执行；1.3 负责销售计划的制订和执行；1.4 负责产品的发运、货款回收；1.5 负责市场信息的反馈和售后服务；1.6 负责新产品的开发和市场推广；1.7 负责客户关系管理；1.8 负责市场风险控制；1.9 负责协调、平衡四个销售公司的业务关系；1.10 负责销售培训；1.11 负责产品的市场定位、细分和定价；1.12 负责健全和完善销售内部管理制度并执行；1.13 负责销售激励政策的制订和销售目标的分解；1.14 负责配合其它部门完成相关工作；1.15 负责公司安排的其它工作。2、制造部：2.1 负责生产计划的制订和执行；2.2 负责生产工艺管理和生产制造技术的革新；2.3 负责生产现场管理；2.4 负责产品质量标准制订和完善；2.5 负责产成品和原材料的质量检验；2.6 负责市场反馈质量信息的处理；2.7 负责质量、环境、安全体系的运行管理；2.8 负责热工设备的设计、修建和运行维护；2.9 负责节能、环保设施的设计与运行；2.10 负责新产品的评审、设计和生产；2.11 负责生产设备设计、安装和运行管理；2.12 负责计量器具检定和使用管理；2.13 负责生产、能源等数据的统计和报送；2.14 负责原材物料的采购和供应；2.15 负责安全生产管理；2.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。3、管理部：3.1 负责公司中长期发展规划的组织制订和实施；3.2 负责公司年度经营目标的组织制订、分解落实和运行；3.3 负责各项标准、制度的监督考核和修订、完善；3.4 负责组织架构的设计、优化和各部门的职责划分、界定；3.5 负责制订各部门的经济责任制考核办法并监督执行；3.6 负责处理股份公司与相关公司的关联交易；3.7 负责对分（子）公司和相关公司生产经营管理进行监控；3.8 负责公司的设立、变更和注销等事务；3.9 负责采购价格监督和各项费用支出的审计；3.10 负责各部门的财务收支和财务管理进行审计；3.11 负责招标和工程收方、审计；3.12负责工资和薪酬设计和执行；3.13 负责人员招聘、培训和使用；3.14 负责劳动合同和各类保险金的管理；3.15 负责开展“双增双节”活动和管理创新活动；3.16负责配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。4、财务部：4.1 负责贯彻国家的会计政策，建立和健全财务管理制度并执行；4.2 负责收入、成本、费用、利润的归集和核算；4.3 负责财务凭证管理和会计报表的编制；4.4 负责财务运行分析和预测；4.5 负责资产管理和资金收支管理；4.6 负责相关公司的财务管理并指导运行；4.7 负责对帐工作；4.8负责财务信息的披露；4.9 负责各类物资和产成品的出入库管理；4.10 负责各类物资的产成品装卸管理；4.11负责废旧物资的回收、处理；4.12 负责日常证券事务管理；4.13 负责国家优惠政策的研究和利用；4.14 负责法律清欠工作；4.15配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。5、研发中心：5.1 负责研发方向的确定、研发项目的实施；5.2 负责新项目的调研、立项和筹备；5.3 负责新技术的引进、转化和推广；5.4 负责技术创新和攻关；5.5 负责科研成果的申报和奖励；5.6 负责研发网络、人才的管理；5.7 负责研发费用、设备材料和技术资料的管理；5.8 负责计算机网络的运行维护；5.9 负责企业的信息化管理；5.10 负责技术中心、工程中心、博士后流动站等的运行管理；5.11配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。6、综合办：6.1 负责来人来访的接待和外来文件、来信来函的处理；6.2 负责领导秘书和各类会议的会务组织、会议精神的督察落实；6.3 负责车辆调度和维修保养；6.4 负责日常的党（团）务工作；6.5 负责思想政治工作和精神文明建设工作；6.6 负责内外部的宣传和内部培训；6.7 负责计划生育工作；6.8 负责工会日常事务工作；6.9 负责办公用品的管理工作；6.10 负责治安保卫工作；6.11 负责档案资料的搜集和归档管理工作；6.12 配合其它部门完成相关工作和完成公司安排的其它工作。六、设置六大部后，分（子）公司与六大部的关系：1、康瑞公司：财务归财务部统一管理；销售归销售部统一管理；重大投资、产品结构调整与建设归董事会管理。采购、物资、生产计划、生产工艺制造、质量检验和信息投诉处理、新产品开发、劳动人事、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备窑炉管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、销售服务、技术革新与管理创新、职工招聘与培训等业务归康瑞公司负责。但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督和审计。2、土门分公司：财务、物资归财务部统一管理；销售归销售部统一管理；重大投资、产品结构调整与建设归董事会管理；物资供应、生产计划（安瓿、管瓶、玻管除外）、客户投诉处理归制造部管理；劳动人事归管理部管理；生产工艺制造、质量检验、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备窑炉管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归土门分公司负责。但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督和审计。3、橡塑分公司：财务、物资归财务部统一管理；销售归销售部统一管理；重大投资、产品结构调整与建设归董事会管理；物资供应归制造部管理；劳动人事归管理部管理；生产计划、生产工艺制造、质量检验和客户投诉处理、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、设备维护管理、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归橡塑分公司负责。但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督审计和业务指导。4、欣欣园公司：财务归财务部统一管理；重大投资与建设归董事会管理。销售以及服务、采购、物资、生产计划、工艺施工、质量检验和质量投诉处理、新业务开发、劳动人事、治安保卫、安全消防、计划生育、环保节能、标准制度的健全与执行、政府公共关系、技术革新与管理创新、职工培训、思想政治和精神文明建设、党团务工作等业务归欣欣园公司负责。但各大部可给予提供技术支持，同时接受六大部的定期监督审计和业务指导。七、设置六大部之后，各大部和四个分（子）公司的主要经济责任制考核指标：1、销售部：发货、回款、应收帐款、销售价格、销售利润率、销售计划、运费、产品整合、积压库存处理、市场调研、新产品开发、对帐、标准制度的健全和执行、销售队伍的建设、重点客户关系维护等。2、 制造部：产品产量（成品率）、质量、制造成本、技术革新、工艺管理、安全生产管理、生产计划符合率、质量检验、质量信息处理、体系运行管理、窑炉运行质量、环保达标、节能管理、新产品的开发、设备管理、原材物料供应等。3、 管理部：年度经营计划的制订和分解、经济责任制方案制订和落实、标准/制度的考核与完善、相关公司运行监控、中层干部的绩效考核、管理诊断与创新、价格和费用审计、财务管理审计、人员招聘与使用、薪酬分配制度完善与执行、劳动人事管理等。4、 财务部：国家优惠政策的研究与利用、财务会计制度的健全与执行、财务预算、财务核算、财务分析、三项费用支出的控制、资金收支管理、对帐、对相关公司的财务监督、信息披露、资本运作、原材料与产成品管理、法律清欠等。5、 研发中心：项目调研、研发管理与成果运用、技术引进与推广、技术攻关、技术中心的运行、信息化建设与网络维护等。6、 综合办：来人接待、外来文书与函件处理、会务组织与落实、车辆管理、党团事务和工会活动处理、思想政治和精神文明建设、内外部宣传、员工培训、计划生育、治安保卫、档案管理等。7、康瑞公司：产量、质量、生产成本、利润、净资产收益率、生产计划符合率、安全生产率、运输保障率、三项费用支出率、环保节能、治安消防、管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、遵法经营、制度建设与执行等等。8、土门分公司：产量、质量、生产成本、利润率、净资产收益率、新产品开发、生产计划符合率、安全生产率、环保节能、治安消防、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、守法经营、制度建设与执行等等。9、橡塑分公司：产量、质量、生产成本、利润率、净资产收益率、新产品开发、质量信息处理、生产计划符合率、安全生产率、环保节能、治安消防、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、遵法经营、制度建设与执行等等。10、欣欣园公司：项目储备、产值、销售收入、利润、利润率、应收帐款、净资产收益率、工程预决算、项目进度、安全生产、质量达标、工艺管理与技术创新、职工培训与人员稳定、政府关系、计划生育、守法经营、制度建设与执行等等。八、设置六大部后的运行模式：1、各部部长、分（子）公司经理的经济责任制考核指标可依据公司年度经营目标确定。2、年初由总经理负责与各部长、分（子）公司经理签定经济责任制书。3、各部长、分（子）公司经理负责与各处处长、副处长签定经济责任书。4、每月一次，各部长、分（子）公司经理负责对各处长、副处长的进行考核。5、每季度一次，总经理负责组织对各部部长、分（子）公司经理的工作进行考核。6、年终依据考核结果兑现对各部部长、分（子）公司经理各处长、副处长的奖罚。八、六大部部长、分（子）公司经理人选的产生办法和任期：1、由公司高层领导从现有的中层干部中选拔或外聘；由现有的中层干部进行公开竞选产生；或个别部长暂由公司高层临时兼任。2、各六大部部长、分（子）公司经理每届任期三年、连任不能超过2届。但任期内如出现任务完成差距较大或出现重大问题的，可由总经理随时给予免职。九、六大部部长、分（子）公司经理待遇：1、考虑到各部承担的使命、工作复杂程度和对公司利润贡献不一样，需要适当拉开各部部长的待遇，建议将各部部长和分（子）公司待遇执行如下待遇：基薪+奖励。基薪：销售部：20万元；制造部：16万元；管理部、财务部、研发中心、综合办10万元；康瑞公司10万元；橡塑分公司10万元；土门分公司10万元；欣欣园公司10万元。奖励：完成公司下达的年度利润增长目标，按照高出目标部分的：10%奖励各部部长/分（子）公司经理； 10%奖励其它中层干部；10%奖励业绩突出职工（可占职工的10%）。具体奖励办法需研究决定。反之，未完成利润目标，可按10%处罚各部部长、10%处罚其它中层干部。2、待