美国纽柯钢铁公司的交叉培训和人力弹性策略.doc

美国纽柯钢铁公司的交叉培训和人力弹性策略2008年全球股市风云变换，钢铁企业同样未能独善其身，10家国际知名钢铁企业股价平均下跌近60。然而，美国纽柯钢铁公司的股价却以相对市场涨幅的20跑赢大市，更难得的是，纽柯已经连续42年保持每年和每季度盈利，成功抗御了多次经济风险。反观纽柯在全行业不景气的背景下依然成绩卓越的原因，可以说，公司一贯推行的人力弹性策略功不可没。一、纽柯的人力弹性策略钢铁行业的很多大客户对利率高度敏感，包括汽车业、建筑业和家用电器行业等，因而钢铁行业一直是最具周期性的行业之一。经济衰退时大部分企业会通过减少劳动力来节约成本，经济扩张时又会再雇佣和再培训员工，毫无疑问这将带来巨大的开支。而纽柯钢铁公司依靠弹性工资、弹性工作时间、策略性的交叉培训以及培育高度支持性的组织文化等，使不裁员政策得以长期推行，从而保证股东和员工能顺利渡过经济周期，公司也能在多次危机中始终处于不败之地。1、基于职能弹性的交叉培训传统培训仅仅是提升员工在自身岗位上的技能，当经济处于低潮时很可能造成岗位闲置。此时员工即使能力很高也可能得不到工作机会，企业则会采取裁员方式来降低运营成本。裁员一方面会对企业形象造成不利影响，也会为企业在经济复苏时重新雇佣员工增加成本。旨在提升员工多项技能的交叉培训则能有效规避这一点。为避免在减产期人力资源的浪费，纽柯通过交叉培训拥有一支弹性很大的劳动力队伍，可根据需要迅速转移到其他职能上。在经济萧条期，一些接受过交叉培训的员工会离开生产线，来帮助翻新设施和维修设备。这样公司劳动力成本虽然降低，却没有损失任何产能和工人。当市场回升时，纽柯公司又可以快速地转变以满足需求，达到密切配合需求变化来匹配成本的目的。与此同时，交叉培训使得员工在不同的岗位上学到不同的技能和知识，可以将自己原来的知识传递给接受交叉培训的部门，信息在企业内部得到更大程度的共享，使整个公司保持旺盛的生命力。2、基于数量弹性的人员雇佣数量弹性的目的在于平衡企业的人力需求与雇佣量，企业可以充分利用外部劳动力市场和外包(如部分工时、临时性、短暂契约等)来达到人力数量弹性，也可采用轮班、加班、调整休假等弹性方式。对纽柯公司而言，因其长期推行不裁员政策而成为诸多员工“首选的用人单位”，所以在人员雇佣方面更需把好人才关。纽柯在选择人才时注重员工的品质好坏与实际工作能力，招聘雇员时不仅有职位要求，还包括测试人际技能、热爱生活和乐于助人，以及是否对职业进取方面有强烈的紧迫感。决定升迁的关键因素是工作成就，且业绩面前人人平等。纽柯设置新厂通常第一年解雇率高达50，但接下来合适的人员都会安顿下来以图长期发展。极低的员工流失率往往能带来成本节约，同时不裁员有利于保持员工高昂的士气，而在企业艰难时刻，这样一支高度忠诚的员工队伍往往又会甘愿为企业牺牲。3、基于时间弹性的经营节奏当经济处于发展高峰时，企业会很自然地增加投资加快生产，但在经济低潮时，在经营节奏的把握上就更需要技巧。纽柯公司在经济萧条时会适当放慢经营节奏，但这并不是针对所有人员与事务。当生产节奏放缓时，公司许多接受过交叉培训的员工都离开了生产线，拿起扫帚或其他工具辅助翻新设施和维修设备。正是以这样方式，纽柯在经济衰退中策略性地加速了其现代化建设和日常维护工作。这种方法精妙之处还在于，作为对放慢节奏需求的响应，公司在劳动力成本降低的同时没有丧失任何生产能力和工人。所以，一旦市场需求增加，公司又可以加快节奏来满足需求，而不必根据经济周期的波动来重复“裁员雇佣再裁再雇”这样耗时伤财的步骤。4基于薪资弹性的风险分担纽柯的工资制度有着高度弹性，基本工资起薪较低，但与奖金配比较为灵活，奖金占薪酬比重较大，也就是采取“强激励政策”。公司经营效益好，每名员工都会受益；如果面临困境，所有员工共同承受。当放慢经营节奏导致员工工资减少时，纽柯公司采取“逐级递增”的方式让部门领导和高层经理人员承担更大比例的风险。在1982年的危机中，纽柯工人工资下降25，主管工资下降60，时任首席执行官工资下降75。这种方法在建立员工的忠诚度、提高员工的士气上极其有效。就管理层而言，一方面比普通员工承担更多风险，另一方面其收入与公司和下属工厂的资产收益率挂钩。在纽柯公司里，包括公司总部三位负责人在内的各下属厂的车间主任和业务部经理的收人都是由基本工资和奖金构成，其中奖金与公司和该厂的资产收益率联系在一起。资产收益率是该厂的税前利润总和除以该厂的资产总值；资产总值又由固定资产总额减折旧基金加库存产品额和各项贷款总额组成。该厂资产收益率超过15时，车间主任和经理才能得到奖金。公司总部三位负责人以及各下属工厂的厂长的收入，也是由基本工资和奖金构成。奖金根据公司股票价值即股票平均利润率决定。二、如何运用人力弹性策略纽柯公司的成功固然有其行业的特殊性，但人力弹性策略对于保护员工利益、提升员工土气，进而在一定程度上抵御经济周期的干扰都是有帮助的，值得广大企业吸收借鉴。但不可否认的是，不裁员政策、交叉培训等策略会增加企业的管理成本，如果处理不当非但不能应对经济低潮，反而可能会加速企业的衰亡。所以，在制定人力资源战略时，企业首先应当以成本效益作为决策依据，如果采用人力弹性策略的成本大于因此带来的收益，则应慎用这一策略。同时人力弹性策略应着眼于企业整体战略，对员工的弹性管理不仅是人力资源部门的事，它需要各个部门通力协作共同完成。1、合理进行交叉培训交叉培训的优点是使员工在自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得另外一种或几种新的职业技能；缺点是并非对所有的岗位都能采用交叉培训方式，对一些必须由专业技术人员进行操作的岗位，例如会计、电工等必须凭证上岗。因而，企业在推行交叉培训也要从自身特性出发，例如在零售业中的巨头沃尔玛，让采购部门的员工到销售部门接受交叉培训，借此了解什么样的商品能迎合顾客的需求。那么在培训结束后回到原部门，以后在采购时能够从不同角度考虑，减少盲目的、不适合需求的采购。为企业减少损失的同时，间接为企业创造了利润。同时，采用交叉培训应当做好事前准备和事后评估，一方面使员工明白为何要参加培训以及对自己的工作能起到什么推动作用，另一方面为培训出的员工提供施展才能的舞台。除了将培训外包给专门机构的方式外，交叉培训更可以选择在内部开展。不用选择专门的时间和地点，工作时间就是培训时间，工作场所即培训场所，也不用聘请专门的培训老师，在所受训部门的原员工均可以作为培训老师。由于所传授的经验均通过实践获得，使受训员工能够很快融人新的工作环境。这样一来，既能节约培训成本，也能让员工之间加强沟通与了解，学习从不同角度思考问题。这对于营造融洽的工作氛围、加强集体凝聚力进而提升企业竞争力无疑是极为有效的。2、适当运用数量弹性时间弹性既包括企业层面上经营节奏的变动，也包括员工角度工作时间的合理化安排。日本学者荻原雄认为，灵活运用弹性工作时间制会使员工个人生活与公司工作两者调配得宜，从而增加员工的工作意愿。对公司而言，设计适当的弹性工作时间可以减少加班，从而减少成本、增加利润；对员工而言，可以提升其自我管理能力，增加成就感，增强时间意识，使他们在精神上感到宽裕从而提高创造性。但鉴于时间弹性对于员工素质及其工作性质要求较高，因此在具体运用时要因岗而定、因人而异，对于技术研发、销售等部门的员工，其工作业绩与时间长短并不存在明显关联，因而可采用弹性工作时间制。3、理性安排人员雇佣在人员雇佣的问题上，企业可以充分利用外部劳动力市场和外包来达到人力数量弹性，丰富人员雇佣形式。具体判断是否以及对哪些部门采取数量弹性的措施，要根据企业自身来确定。从战略角度出发，企业的核心能力应该保留在企业内部，而补充性资源则可以通过外包获取。Collis认为核心能力是那些确定公司战略定位最为基础的资源，Reve在讨论了核心业务和补充性业务后，认为只有那些最特殊的技术(即核心业务)必须保留在企业内部，而补充性业务可以通过战略联盟或外包来处理；如果它是一些战略价值不高的商品，就完全可以在公开市场上获取。这样一方面能相对降低企业运营成本，另一方面在发生经济周期波动时也能做灵活调整。4、科学设定薪资结构此次金融危机中企业高层薪酬问题引起了广泛关注，在众多行业员工纷纷遭遇减薪乃至辞退时，部分高管接近天价的薪酬无疑是让企业形象受到一定影响。纽柯在薪酬上采取的“逐级递增”的风险承担方式恰恰是反其道而行，很好地诠释了“权力越大，责任越大”这一观点。在设定薪资结构时，应考虑其弹性波动，将薪酬与绩效在一定程度上联系起来，既能鼓舞员工士气，