（工商管理专业论文）中美史克公司竞争战略研究.pdf

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注：本授权书适用我校授予的所有博士、硕士的学位论文。由作者填写( 一式两份) 签字后交校图书 馆，非公开学位论文须附南开大学研究生申请非公开学位论文审批表。 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下进行研究工作所 取得的研究成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包 含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所 涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 学位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：奎鳢2 0 1 0 年5 月2 3 日 非公开学位论文标注说明 根据南开大学有关规定，非公开学位论文须经指导教师同意、作者本人申 请和相关部门批准方能标注。未经批准的均为公开学位论文，公开学位论文本 说明为空白。 论文题目中美史克公司竞争战略研究 申请密级 口限制( 2 年)口秘密( 1 0 年)口机密( 2 0 年) 保密期限 2 0年月日至2 0 年月 日 审批表编号批准日期2 0年月日 限制2 年( 最长2 年，可少于2 年) 秘密1 0 年( 最长5 年，可少于5 年) 机密2 0 年( 最长1 0 年，可少于1 0 年) 摘要 摘要 制药产业是一个快速发展的领域，随着科技发展和全球化进程，竞争日趋 激烈。由于企业的内外部环境不断变化，如金融危机、医改政策和专利到期等， 使其竞争环境更加动荡不安。因此，选择适合自身发展的竞争战略谋划未来， 已成为当今企业的迫切需要。企业只有从战略管理的高度出发，不断提升自身 的战略资源与核心能力，才能在危难中把握机遇，获得新的利润来源和成长空 间。 本文以波特的产业环境和竞争战略理论、资源与能力理论为指导，并运用 p e s t 、b c g 等分析工具，对中美史克所处的外部环境和内部环境以及战略资源 与核心能力进行了深入研究。通过系统分析，阐述了中美史克选择集中低成本 战略的必要性，并深入剖析了其基于低成本战略的价值链及资源与能力构建， 进而对价值链细分活动的结构性驱动因素和核心能力的技能构成提出了提升对 策。同时，对中美史克生产运营降所存在的相应问题，给出了具体的改善建议。 本文的创新之处在于运用战略管理相关理论对中美史克进行了案例研究。 通过产品市场层面和价值链层面的分析，明确其竞争战略选择、产品市场对策、 价值链构建的系统对策及战略资源与核心能力的识别和提升对策。通过本文的 分析和研究，希望有助于发现中美史克在目前战略定位和运营过程中所存在的 主要问题和深层原因，为公司管理层提供明确的理论分析建议，从而不断提高 中美史克的市场竞争力，进而实现长远健康发展。同时可以对国内其他制药企 业的战略选择起到一定的参考和借鉴作用。 关键词：中美史克竞争战略价值链战略资源核心能力 a b s t r a c t 一一一一 a b s t r a c t t h e p h a r m a c yi n d u s t r yi saf a s tg r o w i n gf i e l d w i t ht h et e c h n o l o g yd e v e l o p m e n t a n dt h eg l o b a l i z a t i o np r o g r e s s ，t h ec o m p e t i t i o nw i l lb ei n t e n s e r d u et ot h ei n t e m a j a n de x t e r n a le n v i r o n m e n to fe n t e r p r i s ec h a a a g i n gc o n t i n u o u s l y , s u c ha st h ef i n a n c i a l c r i s i s ，t h em e d i c a lp o l i c yr e f o r ma n dt h ep a t e n te x p i r a t i o n ，t h ec o m p a n y sc o m p e t i t i o n e n v i r o n m e n tw i l lb em o r eu n s t a b l e t h e r e f o r e ，c h o s et h es u i t a b l e d e v e l o p m e n t c o m p e t i t i v es t r a t e g yf o rf u t u r eb e c o m ee n t e r p r i s e su r g e n tn e e dc u r r e n t l y o n l yf r o t h t h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tv i e w p o i n t , k e e po np r o m o t i n gt h es t r a t e g i cr e s o u r c e sa n d t h ec o r ec o m p e t e n c i e s ，t h ec o m p a n yc a r g r a s pt h e o p p o r t u n i t yi nt h ed a n g e r , g a i na n e wb u s i n e s sp r o f i ta n d g r o w t h t h i st h e s i sb a s e do nt h ep o r t e r si n d u s t r i a l e n v i r o n m e n t sa n dc o m p e t i t i v e s t r a t e g yt h e o r y , u s ep e s t , b c ga n do t h e ra n a l y s i st o o l s ，d e e p l ys t u d yt h ee x t e r n a l a n di n t e m a le n v i r o n m e n t ，t h es t r a t e g i cr e s o u r c e sa n dt h ec o r ec o m p e t e n c i e so ft h e t i a n j i ns m i t hk l i n e & f r e n c hl a b o r a t o r i e sl t d ( t s k f ) t h r o u g ht h es y s t e m a t i c a j l f v a n a l y s i s ，i te l a b o r a t e dt h en e c e s s i t yo ft h el o wc o s tf o c u ss t r a t e g yf o rt s k f t h e n d e e p l ya n a l y z e dt h el o wc o s t s t r a t e g y v a l u ec h a i n ，r e s o u r c e sa n d c a p a b i l i t y c o n s t r u c t i o n , a n dt h ep r o m o t em e t h o do ft h es t r u c t u r a ld r i v i n gf a c t o r so fv a l u ec h a i n a n dt h ec o r ec o m p e t e n c y m e a n t i m e ，p r o v i d es p e c i f i ci m p r o v e m e n ts u g g e s t i o n sa n d s o l u t i o nm e a s u r e sf o rm e c o r r e s p o n d i n gp r o b l e m si nt s k fo p e r a t i o n s t h ei n n o v a t i o ni nt h i st h e s i si s u s i n gt h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h e o r i e st o c o n d u c tac a s es t u d yf o rt s k f t h r o u g ht h ep r o d u c t m a r k e ta n dv a l u ec h a i nl e v e l ，s a n a l y s i s ，i ti d e n t i f i e dc o m p e t i t i v es t r a t e g yc h o i c e ，p r o d u c t - m a r k e tc o u n t e r m e a s u r e s ， s y s t e m a t i c a lm e a s u r eo fv a l u ec h a i nc o n s t r u c t i o na n dt h es t r a t e g i cr e s o u r c e sa n dc o r e c o m p e t e n c i e sp r o m o t em e a s u r e t h r o u g ht h i sa n a l y s i sa n ds t u d y , i th e l p st oi d e n t i f y ； t h ea c t u a le x i s t e n c eo ft h em a i ni s s u e sa n dd e e p s e a t e dr e a s o n si nt s k fc u r r e n t s t r a t e g i cp o s i t i o n i n ga n do p e r a t i o n sp r o c e s s i na d d i t i o n ，p r o v i d e st h es p e c i f i c t h e o r e t i c a la n a l y s i ss u g g e s t i o nf o rt h ec o m p a n ) ，l e a d i n gt e a m t h e r e b y , c o n t i n u o u s l y e n h a n c e st h et s k fm a r k e t c o m p e t e n c y a n dr e a l i z e st h e l o n g t e r mh e a l t h 、r d e v e l o p m e n t a tt h es a m et i m e ，p r o v i d ear e f e r e n c eo ns t r a t e g i cc h o i c ef o ro t h e r a b s t r a c t d o m e s t i cp h a r m a c e u t i c 出c o m p a n i e s k e yw o r d s ：t s k f , c o m p e t i t i v es t r a t e g y , v a l u ec h a i n ，s t r a t e g i cr e s o u r c e ，c o r e c o m p e t e n c y i i 目录 目录 第一章导论1 第一节选题的背景和意义l 1 1 1 研究背景_ 1 1 1 2 选题意义2 第二节研究方法和研究内容i 0 2 l ，2 1 研究方法3 1 2 2 研究思路3 1 2 3 研究框架及其内容3 第二章相关理论回顾6 第一节波特的产业环境与竞争战略理论6 2 1 1 产业环境分析 - 7 f 2 。1 2 竞争战略10 2 1 3 竞争战略的价值链分析1 1 第二节企业战略的资源与能力理论1 2 2 2 1 基于资源的企业战略理论1 2 2 2 2 基于核心能力的企业战略理论1 5 第三章中美史克公司外部环境分析，18 第一节一般环境分析18 3 1 1 政治与法律环境1 9 3 1 2 经济环境2 0 3 1 3 社会与文化环境- 1 2 2 3 1 4 科学技术环境2 2 第二节产业环境分析2 3 3 2 1 制药产业战略分组2 3 3 2 2 制药产业细分2 5 目录 3 2j 3 制药产业五力分析2 8 3 2 4 制药产业演变3 3 第四章中美史克公司内部环境分析3 5 第一节产品与市场现状及价值链分析3 5 4 1 1 中美史克简介3 5 4 1 2 主要业务和市场介绍3 6 4 1 3 价值链分析3 8 第二节资源与能力分析4 0 ： 4 2 1 有形资源及其相关能力4 1 4 2 2 无形资源及其相关能力4 2 第五章中美史克公司竞争战略的选择4 4 第一节战略目标与集中化、广泛化的战略选择4 4 5 1 1 战略目标的设定原则4 4 5 4 2 战略目标4 5 5 1 3 产品集中化与顾客广泛化的选择4 6 第二节低成本与差异化的战略选择4 7 5 2 1 产业的差异化程度4 7 5 2 2 产业的低成本竞争压力4 8 5 2 3 低成本战略的选择4 9 第六章中美史克公司竞争战略内部层次的构建5 1 第一节竞争战略的价值链构建5 1 6 1 1 价值链构建的总体系统对策分析5 1 6 1 2 价值链构建的重点对策分析5 4 第二节竞争战略的资源与能力构建5 9 6 2 1战略资源识别及其提升5 9 6 2 2 核心能力识别及其提升6 2 结论与展望一7 0 一、本文研究的主要结论和创新之处7 0 目录 7 1 1 本文研究的主要结论一。7 0 7 1 2 本文创新之处7 0 二、本文不足和后续研究问题7 1 7 2 1本文不足71 7 2 2 后续研究的问题7 1 参考文献7 2 致谢7 4 个人简历k 7 5 第章导论 第一章导论 本章将结合经济形势和行业特点介绍选题的背景和意义，并简单概括运用 的研究方法和研究思路，介绍研究的范围和内容，研究的对象和关注点及本文 的结构。 第一节选题的背景和意义 医药行业是国民经济中的一个重要领域，长期以来直受到国家产业政策 的支持和鼓励。一方面，它每年创造了巨大的产值和利益，另一方面，该行业 的发展直接影响国民的健康保健水平。正由于此，美国、日本、欧盟都极为重 视医药产业的发展。 1 1 1 研究背景 医药产业是我国国民经济的重要组成部分，医药产品涉及人的生命和健康， 关系到人类的生存和发展。医药产业是高投入、高收益、高风险产业，是发达 国家竞相角逐的高新技术产业，是竞争性强、成长性好、发展前景广阔的新兴 产业。医药产业也是受到政府较多监管的产业之一，其产业环境有其自身的特 点，即持续的朝阳产业、平均利润率较高、技术先导型和全球竞争性。加入世 贸组织后，我国庞大的医药市场被跨国公司所发现，他们大量涌入这一市场， 行业竞争将进一步加剧。【l 】 由美国引发的全球性的金融危机已经影响到世界各个国家和各行各业，许 多行业在此次危机中都受到重创。不稳定的全球经济环境对医药产业需求必然 产生影响，使得医药市场面临新的压力。与遭受重创的金融、制造业相比，尽 管医药行业由于需求的刚性所受冲击相对较小，但是医药市场的需求仍旧低迷。 主要影响因素包括：研发方面，专利到期药品受到仿制药冲击，研发成本上升 和新药上市减少；政策方面，医疗体制改革所导致的药品价格降低、医疗费用 控制等。1 7 j 1 1 蔡蕊张涛王翕等，医药企业竞争战略分析 j 】，中华实用医药杂志，2 0 0 4 ，4 ( 2 4 ) ：1 - 2 1 2 1 袁松范，2 0 0 7 年跨国制药企业回顾i j 】，医药市场，2 0 0 8 ，2 9 ( 2 ) ：1 1 2 1 1 8 1 第一章导论 中国近1 0 年来医药市场不断增长，目前巳成为全球药品增长最快的一个市 场，发展潜力巨大。越来越多的跨国制药企业把目光投向中国，增加在华投资， 将中国视为发展的重点，使得中国医药产业在危机中充满着更大的机遇。 1 1 2 选题意义 随着经济的全球化，科技发展日新月异，竞争日趋激烈。由于企业的内外 部环境不断变化，使企业的竞争环境更加动荡不安。在这种情况下，企业管理 者面i 临着越来越多的挑战，如不断变化的市场需求，持续发展的创新型技术和 产业政策变化等。为了求得生存和发展，越来越多的企业把竞争的重点从价值 链某一环节( 生产或营销等) 转移到整个价值链上对企业的活动进行控制，从 战略的高度上调整企业的行为和目标。企业为了在激烈的市场竞争中谋求生存 和发展，必须结合自身实际情况，制定出具有全局性、前瞻性、适应企业自身 发展的战略，同时充分整合内外部资源，发挥比较优势，提升企业的核心竞争 力。因此，如何确立企业的竞争优势并使这种优势持久化，从战略层面谋划企 业的未来成为当今企业的迫切需要。 在医药产业发展进程中，医药企业面临着许多新情况和新问题。当前医药 产业环境究竟怎样，企业如何适应所处的内外部环境，谋求更快的发展已成为 企业关注的焦点。本文以公司竞争战略理论为依据，对医药产业的内外部环境 进行初步分析。作为合资制药企业领先者的中美史克公司面对激烈的市场竞争， 应该采取何种竞争战略才能保持不败之地，获得持久的核心竞争力是本文研究 的重点。通过对中美史克公司的现状进行分析，指出其发展的基本方向，进而 制定出公司的发展战略。这对中美史克公司具有战略上的研究价值，同时对其 他同行企业也具有现实的借鉴意义。 第二节研究方法和研究内容 本文研究的难点在于随着制药业发展内外环境利不断变化，竞争企业的战 略也在随之变化。虽然能查阅到有关中美史克和竞争对手的相关文献，但仍恐 失之偏颇，因此，本文的研究和分析只能是一种探索性的尝试。 2 第一章导论 1 2 1 研究方法 本文主要的研究方法是理论应用分析、访谈法和文献法。首先笔者主要利 用专业网站、参考文献和内部资源收集了相关的资料，其次又通过笔者对公司 相关业务经理的访谈调查了国内制药行业和中美史克的有关情况。笔者还采用 比较分析法，对中美史克的直接竞争对手进行了多层面的对比，分析中美史克 的优势和缺点，以及影响中美史克发展的关键因素。 表1 1 本论文的资料来源 资料类型资料来源 网络、媒体公开信息 政府与行业协会统计数据 一手资料 中美史克内部新闻与数据库 作者从业经历和经验 二手资料作者对企业相关人员的访谈 资料来源：本文作者。 1 2 2 研究思路 本文运用查阅文献资料和结合自身工作经验的方法，运用企业战略的相关 理论，分析中美史克公司的问题和发展方向。笔者的写作思路是将战略理论与 中美史克公司实际相结合，首先采用波特的产业环境分析理论，分析医药产业 的五力模型，即进入者、替代者、买方和卖方及产业内竞争；其次采用波特的 竞争战略理论为中美史克选择符合自身发展的战略；然后利用价值链理论对中 美史克的价值链进行识别和构建，最后基于资源和能力理论识别战略资源与核 心能力，并提出提升对策。 1 2 3 研究框架及其内容 本论文主要围绕中美史克公司目前的经营环境、竞争地位以及所面临实际 问题进行分析，从两得到中美史克在未来五年的发展战略以及与之相适应的竞 争战略。 本文研究的框架如图1 1 。 本论文共分为六章节，其章节安排如下： 第一章导论：首先描述本文的选题背景和意义，其次介绍了研究方法与研 究思路，并指出研究架构和研究内容。 3 第一章导论 资料来源：本文作者。 公司竞争战略 内部层次的构建 价值链的构建 资源及核心能力的构建 图1 1 论文框架图 第二章相关理论综述：主要是针对本文所要探讨的问题，对相关理论进行 回顾和整理，从而建立本文的观念架构，旨在探讨产业环境分析、战略选择、 经营策略的相关理论，以作为战略分析与选择的理论基础。 第三章企业外部环境分析：主要通过对中美史克的一般环境进行p e s t 分 析，对产业环境进行五力模型分析，即进入威胁、替代威胁、买方和卖方的讨 价还价能力和行业内竞争对手之间的竞争这五种力量，衡量企业在行业的地位 及其获利能力。 第四章分析中美史克的内部环境：主要包括公司的产品和市场现状、价值 链、资源和能力分析。 第五章企业战略选择：从中美史克内外部竞争优劣势分析及企业现阶段发 展特点，选定与企业自身发展相匹配的集中低成本战略。 4 第一章导论 第六章企业战略内部层次的构建：分析中美史克的战略构建，包括价值链 的构建、战略资源和核心能力的提升对策等，并结合作者的体会和当前实际情 况进行了研究和分析探讨。 5 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 企业竞争本质上体现的是竞争者相互之间的经济利益关系，竞争的根本目 的是增加利润，提高效益。随着管理科学理论和实践的发展，企业竞争的内涵 也在不断丰富。企业竞争不再仅仅是基于产品的竞争，也不仅仅是基于顾客需 求的竞争或围绕着资源的争夺与利用而进行的较量过程。企业竞争是一种多层 次的竞争，竞争的最终目的在于确保企业的生存与发展和社会综合价值的最大 化。目前关于战略理谢的研究主要存在波特为代表的产业环境与竞争战略理论、 战略资源理论和核心能力理论三个流派。本章对上述理论进行回顾，作为本文 研究的理论基础。 第一节波特的产业环境与竞争战略理论 “竞争优势”一词的概念是由英国的张伯伦于1 9 3 9 年首次提出的i l j ，随后， 霍弗和申德尔把它引川战略管理领域1 2 1 。但是真正对企业竞争优势进行系统和深 入的研究还是直到美国战略管理学家迈克尔波特才开始。在2 0 世纪8 0 年代， 他先后出版了竞争战略、竞争优势与国家竞争优势3 部著作，从产业 结构的层面上论述了竞争优势的重要性，成为结构学派的代表人物。迈克尔波 特在其1 9 8 0 年出版的竞争战略一书中对竞争战略进行了详尽的阐述。他认 为，竞争战略是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立进退有据的地位， 从而为公司赢得超常的投资收型3 1 。构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞 争的产业，产业结构极大地影响着竞争规则和竞争战略选择。所以，产业结构 分析是确立竞争战略的基础。为此，波特创立了五种竞争力量分析模型，他认 为一个产业的竞争状态和盈利能力取决于五种基本竞争力量之间的相互作用。 在这种指导思想下，波特又提出了赢得竞争优势的三种基本竞争战略和价值链 理论【4 】。 i l le c h a m b e r l a i n ，t h e t h e o r yo f m o n o p o l i s t i cc o m p e t i t i o n 【m 】。c a m b r i d g e ，m a s s h a r v a r du n i v e r s i t y p r e s s 1 9 3 9 ：3 5 8 3 6 1 c 翔h o f e r ，c w a n dd s c h e n d e l ，s t r a t e g yf o r m u l a t i o n ：a n a l y t i c a tc o n c e p t s m 】s t p a u l m n w e s t 1 9 7 8 1 6 7 1 7 3 1 3 迈克尔波特著，陈小悦译，竞争战略【m 】，华夏n j 版社，2 0 0 5 ：3 3 迈克尔波特蔷高登第等译，竞争论【m j 中信出版社，2 0 0 3 ：l 3 4 6 第二章相关理论回顾 2 1 1 产业环境分析 在企业外部环境中，企业与生产同样产品的竞争对手相互对抗，同时它们 又面对着一组相同的外部因素，这些竞争对手以及外部因素就构成了企业的产 业竞争环境。企业战略所寻求的适应性，直接体现为企业与其产业竞争环境之 间的关系。 迈克尔波特提出五种力量竞争模型，如下图2 1 所示。把产业的结构特征 归纳为五个方面，即进入威胁、替代威胁、顾客和供应商的议价能力、产业内 竞争。这五种力量决定产业的竞争强度和效益水平，影响产品的价格、成本与 投资，从而决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了 解所处的产业结构，并塑造对企业有利的竞争地位。 产业内竟争 买方议价实力 1 竞争强度园景 供应商议价实力 1 集甲程度 需求与生产i 功 1 集中程度 2 后同体化i 叻 集中程度 2 前向体化能力 3f 按威本 产业利；目与成本状况 3 换成本 4 差别化程度 差别化程度与转换成本 4 差勇肫程度 5 价格敏感性 退出障碍 5价格敏感性 6 占委方供应量比例 2蝴群组： 6 占卖方购买量比 j l 组内朗问竞争，移动障碍 竞争对手分折 替代臧胁 1 相对价值价格关系 2 转换哦本 3 顾富替代欲望 4 广义替代 图2 1 波特的五种力量分析模型 资料来源：王迎军、柳茂平主编，战略管理天津：南开大学出版社2 0 0 3 第4 0 页 ( 1 ) 进入威胁 进入者在给行业带来新资源的同时，也希望在已被现有企业瓜分完毕的市 场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争， 最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生 存。进入威胁的影向因素包括：进入障碍、产业吸引力、产业风险和产业内企 业报复可能性。 进入障碍是指产业外部企业进入这一领域所必须付出的，而产业内企业无 7 第二章相关理论回顾 需付出的代价。主要包括规模经济、产品差异、资本需要、精换成本、销售渠 道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等 方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。现有企业对进 入者采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、 固定资产规模、行业增长速度等。总之，进入威胁的大小，取决于进入者对潜 在利益、付出代价与承担风险这三者的处理能力。 ( 2 ) 替代威胁 替代是指一种产品在满足顾客需求是取代另一种产品的过程。两个处于同 行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它 们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中 现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于 存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵 入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使 其产品具有特色，否则就无法完成其销量与利润增长的目标：最后，源自替代 品生产者的竞争强度，受产品买方转换成本高低的影响。总之，替代品价格越 低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。 ( 3 ) 顾客和供应商的议价能力 企业、顾客和供应商之间既有合作关系，又有利益冲突。交易价格的变化 会导致一方获得收益，而另一方遭受损失。影响交易双方议价实力的因素包括： 产业集中度、后向一体化能力、转换成本、差别化程度、价格敏感性和买方占 卖方购买量的比重。这二者的议价能力大小直接影响产业内企业的获利水平， 企业可以通过实旅顾客策略和采购策略予以应对。顾客策略是指企业通过选择 好的顾客使企业具有合理的顾客构成，提高自身议价能力；采购策略是指企业 通过后向一体化、分散购买和原材料及零部件的标准化，降低供应商的议价能 力。 ( 4 ) 产业内竟鲁 大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业 整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于 竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与 对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广 告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。 8 第二章相关理论回顾 一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之问竞争的加剧，这就 是：产业集中度高，进入障碍较低，竞争对手众多；市场需求增长趋缓或急剧 波动；产业固定成本比例过高，竞争者只能通过价格战来减少损失：竞争者提 供相似的产品或服务，用户转换成本较低；退出障碍较高，即退出竞争的代价 高于继续竞争。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系 等方面考虑的影响，具体包括：专用资产、退出费用、战略牵制、情感障碍、 政府和社会限制等。 美国学者汉特( m h u n t ) 于1 9 7 2 年提出了战略群的概念，基本思路是把战 略特征相似的企业划分成一组，每个组被称为一个战略群。产业可被划分为若 干战略群组，一个战略群组由若干厂商组成，当然一个战略群内也可以只有一 个厂商【。产业内存在竞争战略各不相同的战略群组，这些群组构成了产业结构。 战略分组即把产业内的企业分为特征不同的若干群组，进而归纳每组的特征， 研究组群内部和组群之间的竞争关系。【2 j 战略分组需要一组能够揭示企业战略特征的变量，如生产规模，纵向一体 化程度，技术设备水平，产品的质量水平，品牌知名度，i 市场份额等。这些变 量说明了企业的战略定位，或者说明了企业已经具有的优势，或者是竞争优势 的可能来源。一般通过两个变量，就可以绘制出战略分组图，分组图可以清楚 的显示出产业内的竞争态势。从战略群的角度看，企业可以选择的战略方向包 括：巩固企业在所处战略群组中的地位；向另一个市场地位更有利的战略群组 发展；通过战略创新，创造出独有的战略特征，使企业自身成为一个新的战略 群组。 产业内的竞争强度，与各战略群组以及群组内企业市场是否重合有关系。 群内企业数量多，面对共同的顾客，群内竞争激烈，反之竞争强度低。企业如 果向理想酌战略群迈进，需要克服移动障碍。移动障碍就是企业竞争优势的位 差，它的存在说明了为什么战略群组间的收益水平会有差别。后进企业要想赶 上并超过领先的企业，首先要了解领先企业竞争洗势的来源与构成，然后寻找 克服移动障碍的途径。 根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业应从自身利益出发积极影响行业 竞争规则、占领有利的市场地位成功应对这五种竞争力量，以增强自己的市场 孙美丽，基于战略群的竞争对于之识别【j 】，中国信息导报，2 0 0 4 ( 4 j ：4 5 【2 3 王迎军，柳茂、卜战略管n m 】南开大学出版社，2 0 0 3 ：5 4 9 第二章相关理论回顾 地位与竞争实力。 2 1 ，2 竞争战略 1 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的 战略思想，那就是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 ( 1 ) 成本领先战略，是指企业的成本在全产业范围内处于领先地位，即企 业产品的总成本低于竞争对手的总成本。该战略要求企业建立起高效规模的生 产模式，在经验的基础上全力降低成本，努力成为产业内成本最低的企业，从 而获得明显的成本优势。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对 市场份额或其他优势，诸如与供应商的联盟或后向一体化等。总成本领先地位 一旦确立，公司所获得的较高的边际收益又可以重新投入扩大再生产，以维持 成本上的领先地位。 ( 2 ) 差异化战略，是指公司通过将顾客需要的独特性融入产品和服务，从 而在顾客的心且中赢得消费偏好，可以以较高的价格占领市场，赢得超过行业 平均水平利润的战略。实现差异化战略可以有许多方式：质量、品牌、功能、 外观、服务、交货期、获得的便利性等方面的独特性。最理想的情况是公司在 几个方面都有其差异化特点。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更 大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排 它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异 化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了 解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。 ( 3 ) 集中化战略，是指企业服务于产业中的特定细分市场，主攻某个特殊 的顾客群或产品线，以寻求局部竞争优势的战略。集中化战略是为某一特殊目 标服务。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、 更好的效果为某一组特定的战略对象服务，从而超过在全产业范围内竞争的对 手。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差 异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可 以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量 的威胁。 但集中化战略往往意味着限制了可以获取的整体市场份额。集中化战略必 然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。实施集中化战略的企 1 0 第二章相关理论回顾 业即可以在目标竞争领域寻求成本优势，又可以寻求差别化优势。因此，集中 化战略又可细分为集中低成本战略和集中差别化战略。 表2 。四种基本竞争战略关系 痞泌芝 被顾客察觉的独特性 低成本地位 ( 差异化) 全产业范围( 广泛化) 广泛差异化战略 广泛低成本战略 特定细分市场( 集中化)集中差异化战略集中低成本战略 资料来源：本文作者整理。 企业必须从这四种战略中选择一种，作为其主导战略。要么把成本控制到 比竞争者更低的程度：要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客 感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的 细分市场、产品种类或地理范围。这四种战略架构上差异很大，成功地实施它 们需要不同的资源和技能。 2 1 3 竞争战略的价值链分析 迈克尔波特认为j 芒一个企业当作一个整体分析，无法从企业内部得到企业 竞争优势的来源”【。企业的竞争优势来源于企业的研发、生产、销售和交付等 活动和其他辅助性活动。”价值链”是指企业为创造价值而开展的各项经营活动， 波特将其分为基本活动和支持性活动两大类。基本活动涉及企业生产、销售、 迸料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与 开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与 的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的活动才真 正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的”战略环节”。企业 要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。 运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求型业密切关注组织的资源 状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力， 以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。 i 1 1 王迎军柳段! | ，战略管理【m 】南开大学i l 淌：社，2 0 0 3 ：8 4 1 1 第二章相关理论回顾 图2 3 企业基本价值链 资料来源：迈克尔波特著，陈小悦译，竞争优势 1 咽华夏出版社，19 9 7 年，第3 7 页。 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以增加更 多价值或降低更多成本。通过对增加价值的活动的调整，企业可否在降低成本 的同时维持收入不变；在提高收入的同时保持成本不变；在减少投入要素的同 时保持成本、收入不变，这些都是价值链研究的意义所在。价值链一旦建立起 来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。随着竞争的日 益激烈，价值链的应用不仅仅局限于企业内部，企业之间的组合价值链趋势也 越来越明显。所以，企业的优势既可以来源于价值活动内部的调整，也可来源 于企业间价值链的协同。 第二节企业战略的资源与能力理论 根据产业环境现状，企业选择某种战略来取得竞争优势。企业发展壮大， 除了要不断取得竞争优势外，还需要使竞争优势持久化。如何获取竞争优势和 如何使竞争优势持久化是两个不同层次的问题。探究企业如何实现竞争优势持 久化，必须将目光转向更深层次的企业资源与能力问题。竞争是一种多层次的 对抗，决定竞争优势能否持续的因素是企业的资源结构和核心能力。 2 2 1基于资源的企业战略理论 以格兰特，巴尔奈为代表的学者对企业资源的研究，解释了许多企业成功 的原因，他们从企业资源的角度，深层次的分析企业结构。1 9 8 2 年，l i p p m a n 和r u m e l t 在不确定模仿力：竞争条件下组织运行效率的差异分析一文中指 出如果组织不能仿制出优势组织产生特殊能力的源泉，那么组织之间的效率差 异将不会改变【l 】。这篇论文将组织的竞争优势指向组织特有的不易被模仿的资 【1 1 l i p p m a ns , r u m e l tr p u n c e r t a i n t yi m i t a b i l i t ) 7 ：a j la n a l y s i so fi n t e r f i r r nd i f f e r e n c e si ne f f i c i e n c y u n d e r c o m p e t i t i o n j b e