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案例分析题3道题目全部是必答题，每题25分。下面一起来看看这3道题。试题一试题一讲的是项目经理小刘管理的一个电子政务三期工程，工程包括办公自动化软件平台和网络系统，在项目启动的第二个月里出现了问题，主要是甲方的领导对项目的情况很不满意。 问题1问的是出现问题的原因是什么。做这个题目时，首先要看题目要求，题目中明确指出是要针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，然后从题目中找出关键词语，比如“在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划”，“匆忙通过了该计划”，“小吕看了看也就签了字”，“需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见”。考生可结合这些文字的表述、联系项目的实际情况总结出来回答问题的解答要点。问题2问如何科学地制订该项目的WBS并监控，考生可从信息系统项目管理师辅导教程（下册）（张友生等主编，电子工业出版社）一书的6.3节和6.5节内容中找到详细的说明。问题3问应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况，考生可仔细阅读信息系统项目管理师辅导教程（下册）（张友生等主编，电子工业出版社）一书的7.6节来找到解答。问题1（8 分）你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？答：（1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。（2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。（3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。（4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。(5) 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。（6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。问题2（7分）项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监理过程）？答：WBS制定过程：识别项目交付物和相关项目工作。对WBS的结构进行组织。对WBS进行分解。对WBS中各级工作单元分配标识符或编号。对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的、而且是足够详细的。一般地，会使用工作分解结构模板，同时也要尽量让熟悉相关工作的专业人员参与制定。 范围监控涉及影响引起范围变更的因素，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并在范围变更实际发生时进行管理。 范围监控过程：对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可。确定范围变更已经发生。当范围变更发生时，对实际的变更进行管理，走整体变更控制流程。执行批准的变更。确认执行的变更。 问题3（10分）项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？答：（1）制定项目进展报告，检查当前的完成情况。（2）使用计划比较甘特图使进度比较更加便利。（3）计算进度相关挣值及指数，数量化偏差情况。（4）对关键路径活动和非关键路径活动设置不同的阈值决定是否采取纠正措施。（5）使用项目管理软件减轻管理工作量。(6) 偏差分析，将需要关注的偏差按项目绩效原因、计划估算原因和特殊事件原因分类分别采取措施。(7)制定进度变更控制系统，管理进度变更。(8)将进度变更控制纳入综合变更控制系统，综合控制相关变更。(9)收集相关经验教训，更新组织过程资产。 试题二 试题二考查的是有关人力资源管理和组织结构方面的知识。 问题1要考生分析造成小刘为难的主要原因，从题目来看，试题说明了“A 公司组织结构属于弱矩阵结构”，据此可得到其中的一个解答要点，此外“M的离职会严重影响项目的工期”，也可以据此总结出解答的要点，“研发部经理口头告诉小刘要解雇M”这也是让小刘感到为难的事，因此不好操作。从题目中找要点这是希赛学员久经练习的技能了，在摸拟试题中也是历经锤炼，很快就能总结分析出答案。 问题2问面对上述困境应如何妥善处理。实际上在第1问找到了原因，则此题可相对前一问的要点有针对性地一一进行回答。 问题3要考生说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生，那么回答这个问题就要从公司层面以及项目运营的角度来考虑了，比如管理的规章制度建设、组织结构变革等。 问题1（6分）从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。答：1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。问题2（9分）请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。答：1. 与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。2. 搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。3争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。4. 建立项目团队工作激励制度。5. 与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。 问题3（10分）请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。答：1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。7.项目经理要分析并管理好项目干系人。8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。 试题三 试题三是讲的有关需求沟通方面的问题。 问题1要求考生找出存在哪些问题导致客户非常不满。其实换了是考生自己只怕也不会满意，因为给出的产品并不符合自己的意图。此外考生还要学会从题目中找出关键词语来总结回答此题，比如“意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面”、“销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况”。 问题2要求考生叙述需求管理流程的主要内容。这其实是送分题，考生可阅读信息系统项目管理师辅导教程（下册）（张友生等主编，电子工业出版社）一书的15.1内容，很快就可找到答案。 问题3要考生回答项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。作为项目经理应当及时跟进项目，多与客户进行交流，详细了解和分析客户的需求，还应当注意和销售经理打好配合，交流在营销过程中的信息和问题。3信息系统项目管理论文试题 本次考试论文试题给出了2道题目，考生可从中选择一个来写作。希赛教育的学员拿到试卷后会发现，论文试题和模拟试题相当接近，而且在平时已经历过多次的强化训练，写作的技巧能运用自如。串讲班的朋友也许在心中暗喜了，张友生博士曾提示过的。在考前答疑时，邓子云副教授也曾给出过论文试题的范围。试题一 论软件项目质量管理及其应用试题要求先叙述项目基本情况及考生所担任的工作，再论述在该项目中进行质量保证和质量控制时所实施的活动，并论述二者之间的关系，讨论项目中的质量管理成本，并给出评价。质量保证指通过实施计划中的系统质量活动，确保项目实施满足要求所需的所有过程。质量保证也为过程持续改进活动提供支持。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相近的机构提供，项目管理团队、项目经理、客户和项目利益相关人员都可以通过项目质量保证获得支持。质量保证的作用是从外部向质量控制系统施加影响与压力，促使质量管理活动更有效地进行。质量控制指采取有效措施监控项目的执行结果，以确定它们是否符合有关的项目质量标准，并确定适当的方式来消除导致项目绩效令人不满意的原因。可见两者是有所区别的。质量管理的成本肯定会有，关键是如何在有限的质量范围中取得良好的质量管理效果。问题1（8分）请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。答：1.需求获取不规范，从客户到销售人员再到项目管理部，需求都是口头传达的，没有形成用户需求说明书。2.没有进行需求定义形成需求规格说明书。3.没有进行需求验证，使开发方和用户对需求达成共识。4.销售人员和项目管理部在需求管理上没有明确的职责划分和流程控制。问题2（5 分）请简要叙述需求管理流程的主要内容。答：需求管理流程包括：1 制定需求管理计划。需求管理计划的主要内容包括确定需求管理软硬件资源、需求跟踪矩阵、需求变更请求表等。由项目经理审批该计划。制定需求管理计划，以便于需求管理人员按计划地开展需求管理工作。2 求得对需求的理解。设法理解需求提供者提出的这些需求的含义，实际就是我们所说的确认需求活动。3 求得对需求的承诺。这个特定实践实现从各个项目参加者处求得对需求的承诺。4 管理需求变更。这个特定实践实现各项需求在项目推进期间发生演变的同时，对需求的变更进行管理。维护对需求的双向跟踪性这个特定实践维护在需求与项目计划和工作产品之间的双向跟踪性。5 识别项目工作与需求之间的不一致。这个特定实践识别项目计划和工作产品与需求之间的不一致之处。问题3（12分）请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。答：1.与用户沟通产生用户需求说明书完成需求获取。2.需求分析，为目标系统建立一个概念模型。3.需求定义，产生需求规格说明书。4.需求验证，使双方对需求达成共识。5.制定研发计划，指导与执行研发计划。6.维护对需求的双向跟踪性。7.跟踪监控计划执行情况。阅读下面叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B最近正在争取某钢铁公司A的办公网络迁移到外地的项目。李某是系统集成商B负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集成商B负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作带来了很大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公网络迁移项目的工作包括钢铁公司A新办公楼的综合布线、局域网网络系统升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等5个子系统。钢铁公司A对该项目的招标工作在2006年8月4目开始。该项目要求在2006年12月29日完成，否则将严重影响钢铁公司A的业务。时间已到2006年8月8日，钢铁公司A希望系统集成商B能在8月15日前提交项目建议书。钢铁公司A对项目的进度非常关注，这是他们选择集成商的重要指标之一。根据经验、钢铁公司A的实际情况和现有的资源，鲍某组织制订了一个初步的项目计划，通过对该计划中项目进度的分析预测，鲍某认为按正常流程很难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将规定对进度的延误要处以罚款。但是销售经理李某则急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，首先赢得合同再说。鲍某和李某在对项目进度承诺的问题上产生了分歧，李某认为鲍某不帮助销售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销售的原则，鲍某采取了多种措施，组织制订了一个切实可行的进度计划，虽然其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的，于是系统集成商B中标。系统集成商B中标后，由其实施部负责项目的实施。【问题l】在制订进度计划时，鲍某可能会采取哪些措施使制订的进度计划满足客户的要求？ （1）沟通，强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。例如使用开会这种方式，争得相关部门的建议、支持与承诺。（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关键路径长度。（3）增加资源，或者使用经验丰富的员工。（4）子任务并行、内部流程优化。（5）尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务。（6）优化外包、采购等环节并全程监控。【问题2】【问题2】 实施项目的系统集成商B目前的组织类型是什么？如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目管理的流程？如何降低管理外地项目的成本？（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的。（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式。（3）最好的办法是项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工作。也可选择做好各流程问交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。（4）委托、分包给当地有相应资质的集成商，或在当地招人。如果材料或服务在当地获得可降低成本，则尽量在当地采购。尽量压缩人员差旅成本。使用虚拟远程的沟通手段【问题3】在项目实施过程中，负责售前工作的李某应继续承担哪些工作？试题一分析第一步：总结出问题的要点本题主要考查考生的时间管理、项目组织的架构、售前和售后沟通等方面的理论、方法与经验，是一道综合题。第二步：解答的要点（I）与客户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。（3）参与可能发生变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款（有时商务部负责收款，售前协助）。阅读以下关于沟通管理的叙述，回答问题l至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。【说明】某系统集成商B负责某大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总承包商的分包商。田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设负总责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中的一个校园网建设项目。项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。系统集成商B承揽的大学城A校园网建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工。期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的建设延后5个月，其校园网项目的完工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项经理鲍某接替。鲍某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满。和鲍某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某、夏某和宋某3个项目经理。客户的意见如下：你们负责的校园网项目进度再滞后，你们不停地保证，又不停地延误。你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度。你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成了现场的混乱。你们的技术人员水平太差，对我方的询问，总不能提供及时的答复。听到客户的意见，鲍某很生气，而关某、夏某和宋某也向鲍某反映项目现场的确很乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们。至于客户的其他指控，关某、夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们项目的进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大甚至扭曲。【问题1】请简要叙述发生上述情况的可能原因有哪些？（1） 自己内部管理有问题、至少监管缺位或不得力。（2）系统集成商B没有或极少与客户进行直接沟通。（3）没建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密不明确，或现场管理制度执行 不力。（4）总承包商与分包商责任不是十分清楚。（5）客户从总承包商或其他承包商那里获得的信息有失真。总承包商报告渲染了问题，推卸了责任。（6）客户自己本身的原因如资金、管理水平。（7）可能本项目的监理工作没有到位【问题2】 针对监理的作用，承建方如何与监理协同？ （1）承建方要认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好。（2）双方都采用项目管理的方法，承建方协助和配合监理方对项目的四控三管一 协调。（3）中间成果的评审。（4）周期性的沟通。（5）突发事件的协调。【问题3】简要指出如何制定有多个承包商参与的项目的沟通管理计划？ 试题二分析第一步：总结出问题的要点本题主要考查项目团队内外沟通管理的方法与经验。第二步：解答的要点（1）做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。（2）发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用。（3）对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。（4）解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源冲突等。（5）建立健全的项目管理制度并监管其执行。（6）采用项目管理信息系统。一、判断题 (每小题 2 分，共 40分)1. 人类开展的各种有组织的活动都是项目。( )2. 关键工作就是项目技术最复杂或工作量最大的工作。( )3. 项目的总工期等于项目各项工作所需时间之和。( )4. 项目不同的利益相关者对项目的期望和要求是相同的，他们关注的目标和重点基本一致。（ ）5. 缺乏质量保证，必然导致所开发的软件不能满足用户的期望和要求。（ ）6. 软件质量保证最终是为了为管理层提供为获知产品质量信息所需的数据。（ ）7. 对文档进行复审，主要是为了保证过程文档规范，与软件最终质量没有直接关系。（ ）8. 质量保证的审查活动中，通常需要记录过程文档和最终软件产品的偏差，其主要目的是通过发现问题，进而改进软件质量。（ ）9. 在需求阶段，不需要引入质量保证活动。（ ）10. 风险管理是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。（ ）11. 风险管理意味着危机发生之后要对它进行控制处理。（ ）12. 只有找出最适合自己的方法与工具并应用到风险管理中，才能尽量减少软件项目风险，从而促进项目的成功。（ ）13. 风险管理的主要活动包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定，与风险监控无关（ ）14. 风险识别只