惠普案例.doc

目录一、案例引入2（一）惠普“质量门“事件始末2（二）“质量门”背后2二、原因探究与分析3（一）成本控制下的风险3（二）管理环节失控4（三）售后服务被指冷淡6三、质量改进建议8（一）PDCA质量改进循环8（二）流程再造9（三）4C意识10四、参考资料11五、附录11 13从惠普“质量门”事件看运营管理一、案例引入（一）惠普“质量门”事件始末2007年：用户陆续反映所购惠普笔记本出现质量问题，主要包括显卡发热和雪花屏，并涉及近40款型号。2008年：中国惠普为部分机型提供了延保服务，但延保服务覆盖的机型很窄。同时，惠普在美国采用了延保服务，还为消费者提供运费补偿，在中国却无此生命或服务。2008年7月：Nvidia公开承认某些型号显卡存在质量问题，并宣布正付款给个人电脑厂商，由其处理所造成的问题。2010年3月10日：中国律师代表逾170名消费者向中国质检总局提交针对惠普的申诉，请求中国政府下令召回存在问题的电脑。2010年3月10日：对于消费者的联合维权，惠普方面表示暂无召回计划，只承诺延长一年问题电脑的保修期。2010年3月11日：中消协投诉部部长王前虎接受采访时表示，“对于受害的消费者，惠普除了召回或维修产品外，还应承担消费者的间接直接损失。”2010年3月16日：在遭到国内各大媒体、众多消费者的口诛笔伐后，惠普终于按捺不住，放下身段举行发布会，首次公开面对公众，回应“质量门”。有关政府部门介入调查并责令其执行电脑三包规定。2010年3月20日：惠普在此公布了所谓严格落实电脑三包规定的最新解决方案。（二）“质量门”背后事实上，惠普笔记本电脑质量问题由来已久。早在2009年11月，国外著名售后质保提供商SquareTrade在长期跟踪3万台笔记本电脑（包括轻薄型上网本）之后，曾发布过一份笔记本电脑的故障率报告。该报告称，在过去两年内，华硕笔记本电脑的故障率不足10%，东芝、索尼、苹果笔记本电脑的故障率也都低于平均值。而惠普、宏基、戴尔等品牌笔记本电脑的故障率高居前列。其中，惠普笔记本电脑的2年与3年故障率均为第一，分别为16%和25.6%。显然，对于惠普这样的大厂商来说，技术问题按道理不应该是它的“瓶颈”和门槛。但是，如果不是客观技术不达标，那么问题又出现哪里？二、原因探究与分析（一）成本控制下的风险在近两年国际金融危机和PC业激烈竞争的大背景下，惠普仍创造了骄人的业绩，这与惠普公司董事会主席、首席执行官马克赫德的管理手段不无关系。马克赫德上任伊始，就以严格的成本控制备受业界关注。“花最少的钱，办最大的事”成为惠普追求的目标。惠普有关负责人在接受媒体采访时曾表示，在采购价格上，惠普有其他厂商所不具备的成本优势。惠普能以最低的价格拿到元件产品，从而把采购成本降到最低。据称，马克赫德对惠普进行了全方位的IT变革，为惠普建立了一个更精简和可变的成本结构，每年可顺利节省一半的IT运营费用，这个数额超过10亿美元。“马克赫德对节约成本的关注度，要胜过以往任何一届CEO。”有媒体这样评价马克赫德。国外一些分析师也对马克赫德控制成本的措施表示乐观，认为其削减成本的措施将使惠普硬件业务受益匪浅。事实证明这些分析师好像有些过于乐观。就在马克赫德大力贯彻成本控制的同时，从2007年开始，一场声势浩大的“惠普质量门”风波正在悄然酝酿。3年之后，这场风波终于猛烈爆发，席卷中国大地。分析讨论：当然，我们不能说是马克赫德的成本控制制度直接引发了惠普的“质量门”事件。毕竟，在这种严格的成本控制下，惠普很好的应对了全球金融危机和行业的激烈竞争，并取得了骄人业绩。由马克赫德担任公司CEO后，惠普的战略强调成本控制和盈利提升，服务外包、供应链外包等，目标都在削减成本上。在2009年四季度，其盈利增长了24%, 销售收入下降了8%。其成本控制的成效可见一斑。但是，这种苛刻的成本控制度本身确实对惠普的产品质量有一定影响并暗藏危机：（1）企业追求有违本真。在以追求规模化并强力占有市场的战略驱动下，惠普远离了生产无瑕产品的企业追求。只重成本的降低，而忽视质量的提高。仅按照早期投诉的170人计算，惠普的投诉率已超过了万分之一；按照3400人计算，则故障率几乎是千分之一。这与惠普早年开始的6西格玛的质量管理体系容忍差错率大约在百万分之几的水平，相距甚远。（2）经营战略高度下降。由于PC行业市场竞争激烈，而今惠普高举价格武器，利用以往积累的高端产品形象，大打价格战，横扫中低端市场。而这一战略的前提保障就是成本的大幅压缩。这样，在外包环境下，惠普对其外包的服务商、供应链提供商提供的产品的质量的要求就会下降，进而导致了惠普产品质量的隐忧。（3）成本控制与质量管理关系未明。惠普的价格战是以低成本为前提展开的，而其代价是产品的质量下降了。管理大师戴明博士认为，“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费就可以降低成本而无需加大投入”，“通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率，用高质量、低价格占领市场，企业才能够持续发展”。可见，成本控制与质量管理是可以相结合的。低价格的优势应该建立在高生产率、高产品质量的基础之上，而不是低成本。这样的优势才能算得上是真正的的优势，才能使产品在市场竞争中立于不败之地。（二）管理环节失控控随着丰田、惠普质量事件势态的发展，开始有人把质量问题归结为企业发展过程中难以逾越的“大企业病”为追求更快的扩张、更大的市场份额、更多的利润而导致的机构臃肿、信息不畅、质量下降、公关危机。但从另一个角度讲，供应链管理的缺失和服务外包割裂了诸如汽车、PC等复杂产品的“质量”链条，而利润导向的经营模式进一步拓宽了“大企业病”的外延。从企业发展层面来讲，零部件和业务流程的外包在一定程度上降低了生产成本，但无形中也为公司管理增加了一层沟通障碍，使得公司内部技术研发、产品设计、质量管理等方面难以与扩张速度同步。如果某些问题零部件通过外包厂商进入生产流水线和全球分销系统，问题的发现、跟踪、处理难度也就大大增加了。有时候，问题环节带来的附加成本往往得不偿失。据了解，惠普主要的代工伙伴有5家，分别是纬创集团、广达电脑、仁宝电脑、英业达集团和富士康电子。曾有媒体分析说，惠普的代工策略不同其他厂家：一般情况下，惠普将同一市场区分2款产品线给2家供应商，哪家厂商价格便宜，便让其生产较大量订单，至于现有几种即便已到产品生命周期终点，只要厂商能够继续提供更具竞争力的价格和改款，依然可以继续出货。在无限细分的产品线和市场第一出货量的光环下，惠普拿什么来保障“惠普出品，件件精品”呢？分析讨论： 20世纪80年代以来，经济全球化的浪潮不断推进，资本流动国际化、跨国界生产和流通、在消费地生产和组装产品已成为一种新趋势。由于全球采购、全球生产、全球销售的趋势的形成，也由于新经济和信息时代的到来，国际专业分工日趋明显；同时，还因为国际贸易竞争、企业争夺国际市场的激化和为了降低成本、加强竞争力，越来越多的跨国公司采取了加强核心业务，而将非核心业务外包的做法。他们将生产、流通和销售等多种业务外包给合作伙伴，自己只做自己最擅长、最专业的部分。这样做既维持了国际贸易份额，又与贸易对象紧紧地融合在一起，增强了抗风险的能力，减少了外界干扰，即企业的供应链形成了。我国学者马士华认为；“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。”供应链一般包括物流、资金流和信息流，关系如下图所示。需求信息流资金流供应商产品制造商零售商终端客户批发商物流物流物流物流物流供应信息流回过头来看惠普，近年来，惠普凭借自己产品在全球的销售经验，通过整合全球各地市场的信息、资金等具体情况，将自己的供应链模式不断演进。最终，在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。惠普五种具体供应链管理方式:惠普供应链管理模式一、合同制造模式二、高端产品“纵向整合高速供应链”模式三、增值系统解决方案模式四、服务后勤供应链模式五、直销模式产品质量管理是企业活动的各个环节、各个部门全部工作的综合反映。企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。而惠普管理环节上的问题主要是出在对供应链的管理上，当然这些都是由惠普扩张战略和过度的成本压缩所引起的。（1）从惠普内部来看，因为追求更快的扩张、更大的市场份额、更多的利润成为公司的战略目标，不可避免的要造成公司机构的臃肿、信息不畅、质量下降等。无可厚非，零部件和业务流程的外包在赢定程度上降低了生产成本，但同时也为公司管理增加了一层障碍，使得公司内部技术研发，产品设计，质量管理等方面难以跟上扩张的步伐。更为重要的是，产品的质量将无从保证。（2）从惠普外部来看，由于国际分工的发展和竞争的日益加剧，惠普同其他跨国公司一样，采取了加强发展核心业务，而将非核心业务交由供应商生产。实际上惠普笔记本电脑只有很少一部分是由惠普公司生产的，其他的组件都有不同的供应商提供。而惠普一贯使用的代工策略实际上是低价策略。在共同的竞争面前和过度的成本压缩会使部分供应商降低其所提高产品的质量，而这样的直接结果是整个电脑出现质量问题。据称这次的惠普“质量门“事件中的问题，就是因为英达伟公司提供的显卡质量不过关。（三）售后服务被指冷漠惠普“质量门“事件后，相对于火大的消费者和沸沸扬扬的批评质疑，惠普方面的反应显得过于“平静”。这不仅让消费者广为诟病，更被媒体评为过于冷漠，面对投诉如潮的窘境，惠普方面对于出现质量问题的产品至今仍没有明确的处理方案。作为一个全球著名品牌，惠普产品为什么会频频出现问题?为什么会采取冷漠的态度?作为全球PC老大，消费者购买其产品多是基于对其质量和品牌的信赖，而在其产品集中出现问题，更为重要的是问题不能得到很好的处理和解决时，消费者是否还能对惠普产品一如既往的信任?答案不言而喻。过去的一年对于惠普而言，是有喜有悲的一年，喜的是在经济不景气情况下，惠普成功保住了全球第一PC品牌的地位，而近日IDC的调查数据显示，去年惠普在整个亚太地区排名仍然位居第一，其中中国区贡献功不可没，40%的PC同比增长率，大大抵消了惠普在其他地区销售的疲软;悲的是，这个一直备受中国消费者推崇的电脑品牌却从2008年开始便在 “显卡门”、“闪屏门”中越陷越深。中国在全球PC市场恢复中的贡献有目共睹，而深陷“显卡门”、“闪屏门”的惠普如何处理和应对，恢复这个市场消费者的信心就显得更引人注目。分析讨论：顾客的满意度对然与厂商来说虽不构成生产的主要环节，看似与企业的质量控制并无关联。但实际上，根据全面质量管理的要求，全面质量管理是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而长期成功的管理途径。因此，顾客满意度才是产品质量的标准。一个企业的设计、开发、营销、服务必须全部以顾客满意为中心。在某种意义上，企业的根本目的是创造顾客满意。此次质量事件后惠普售后服务的表现显然不能让人满意，更给惠普未来的发展埋下了隐患。惠普曾经引以为傲的客户服务，如今却成为其整体产品质量的短板。下图是3.15热线网就5月1日31日针对电脑类的投诉共56例进行了分析统计：图一由上图可知，戴尔以37%的比例列第一位，惠普，联想分别以16%、11%的比例排名二、三位。华硕，方正同以5%的比例并列第四。清华同方，三星，宏基等均遭消费者投诉。：图二5月份针对电脑类的投诉主要集中在产品质量与售后服务两个方面。其中，产品质量投诉以68%的比例占第一，远远高于售后问题32%的投诉。投诉中涉及到的质量问题主要有：显示器外壳开裂、黑屏、无法正常开关机、主板问题等。售后服务则主要集中在电脑屡次维修修不好，服务态度差两个方面。三、质量改进建议（一）PDCA质量改进循环模式PDCA是管理学中应用广泛的循环法则。其实总结它的精髓只有一句话，“在不断地总结与再总结中完善管理和执行其中每一个环节”。它坚持的原则是精益求精。PDCA计划循环法一般可分为四个阶段和八个步骤。四个阶段的工作循环见下图：4处理 1、计划ACT PLAN3、检查 2、 执行CHECK DO图三通过前面的分析，我们可以初步得出结论，供应链管理缺失是惠普笔记本出现质量问题的直接原因。因此，不妨从管理供应链入手，使惠普电脑的质量有所改进。（1） 提出工作设想，收集有关资料，进行调查和预测，确定方针和目标。（2） 按规定的方针目标，进行失算平衡，提出各种决策方案，从中选择一个最理想的方案。（3） 按照决策方案，编制具体的活动计划下达执行。（4） 根据规定的计划任务，具体落实到各部门和有关人员，并按照规定的数量、质量和时间等标准要求，认真贯彻执行。（5） 检查计划的执行情况，评价工作成绩。在检查中，必须建立和健全原始记录和统计资料，以及有关的信息情报资料。（6） 对已发现的问题进行科学分析，从而找出问题产生的原因。（7） 对发生的问题应提出解决办法，好的经验要总结推广，错误教训要防止在发生。（8） 对尚未解决的问题，应转入下一轮PDCA循环予以解决。需要注意的是，每一个PDCA循环都包括计划执行检查处理四个阶段，四个阶段周而复始的运动，中途不的间断。每一件计划指标，都要有保证措施，一次循环解决不了的问题，必须转入下一轮循环解决。这样才能保证计划管理的系统性、全面性和完整性。（二）流程再造再造流程中，哈默和钱皮指出，“美国经历了目标管理、Z理论、追求卓越等，但无一例外，未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以，应当在新的企业运行空间中，改造原有业务、流程适应未来生存发展。”流程再造程序包括四点：第一， 设立再造的管理团队，在人力资源上做足保障。第二， 充分认识原有流程，分析其功能障碍，流程各环节重要程度，流程设计的可行性。第三， 利用头脑风暴法，逆向思维等设计尖端流程改进方案。第四， 企业再造方案系统化。世界管理理论界几乎达成一个共识，企业流程再造适合以下三种企业：（1）面临危机的企业（2）潜伏危机的企业（3）欲抢占下一轮绝对优势的企业无论按照哪一条，对于当下的惠普而言，业务流程再造似乎都很有必要。对于惠普而言，组织一个精干的管理团队、在人力资源上提供保障应该不成问题。重要的是对以前的管理理论框架彻底反思，承袭其优势，弥补其不足，提出改进化的方案。这样，才能为惠普产品质量管理实现产品质量的提高找到出路。（三）4C意识通常来说，威胁企业存在的有四种力量。我们称之为4C，即成本控制（Costs）、竞争对手（Competitions）、顾客（Customers）、危机（Crisis）。作为企业必须时刻准备应付各种逆境，满足现状或是不思进取，只有被激烈的市场竞争所淘汰，不管曾经你多么强大。眼下的惠普用危机四伏来形容，一点都不为过，惠普究竟该如何渡过难关？恐怕还得是从提高质量、改善服务做起。（1） 成本控制。如果想要追求更高的利润水平，企业必须想尽办法消化掉大幅上升的成本。否则，这些成本便会抹杀利润。当然，成本的控制也要将就一定的方法和一定限度。而且最重要的前提是不能因缩减成本而放松了对质量的要求。马克赫德的成本控制方法在初期效果明显，为惠普在激烈的市场竞争中赢得了优势。但后期的质量事件证明这种严格的成本控制方法还是有缺陷的。因为这种成本的压缩不是通过提高生产率、减少缺陷与返工来实现的，而是通过对供应商的低价竞标来实现。过分压缩成本，大打价格战，企图以最小的代价争夺最大的市场份额，这样做的结果直接导致劣质零件混入产品线，成品的质量当然难以得到保障。（2） 竞争对手。惠普曾经的对手是IBM，现在的竞争对手是戴尔。在激烈的市场份额争夺战中，最后的赢家还是未知。竞争对手再给你带来威胁的同时也给你带来的借鉴的机会。近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来从多IT厂商的垂涎和竞相仿效。戴尔的直销有五诀：1、要找到最短的到达用户路径。2、标准化 3、零库存 4、低成本 5、客户关系管理。当然，惠普也可以效仿戴尔的成功模式，但是应当区分不同情况分别