国际工程项目分包管理的风险与控制.docx

国际工程项目分包管理的风险与控制卢泽宇（中国路桥工程有限责任公司，北京100011）摘要：本文从国际工程项目总承包商实施“分包策略”，实现总承包商与分包商的共赢出发，分析国际工程项目分包管理面临的合同、质量、进度和劳务等四种主要风险，提出控制这四种风险的管理对策。关键词：国际工程分包管理风险 控制由美国工程新闻纪录（enr）评选的 enr2013全球最大 250 家国际工程承包商榜单中，中国内地共 有 53 家承包商榜上有名，比 2012 年增加了 1 家。其 中，在前 10 强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872 亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大 型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大 量海外承接的国际工程项目中，epc 总承包项目所占比 例尤为甚多。epc 总承包模式的项目管理起源于 20 世 纪 60 年代的美国，20 世纪 90 年代，epc 总承包模式已 成为国际工程项目承包的主流模式，1999 年国际土木 工程师联合会（fidic）发布了专门用于该模式的合同 范本。1984 年我国政府倡导工程项目实施总承包模式， 经过近 30 年的发展，epc 总承包模式得到广泛的应用， 并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承 包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈 加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从 市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包 管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优 势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让 整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞 争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了 项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包 策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位， 分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包 商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制 分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为 关键。1. 国际工程项目分包管理主要风险1.1 合同风险国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、 单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分 风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方 应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险， 由于国际 epc 项目多是边设计边施工，不确定因素较多， 变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己 难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是 否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施， 最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承 包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言， 多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞 标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润” 思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足， 不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠， 未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息 确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同 执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏 差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来 弥补自己的损失。1.2 质量风险 在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包 商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技 术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，作者简介：卢泽宇，男，籍贯：湖南宁乡，中国路桥工程有限责任公司赤道几内亚办事处 . 66企业管理一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料 指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带 来质量风险。1.3 进度风险 国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人 员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工 程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项 目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道 国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全 面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理 人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实 现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个 项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受 损。1.4 劳务风险分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的 长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临 时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基 本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务 合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现 问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹 事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件 相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能 力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与 外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工 负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时， 如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项 目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员 工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因 不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经 常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失， 影响分包项目的实施效率。第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占 10合同额的保函，这一项 工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”， 也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包 商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确 规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同 中规定的一切技术要求；分包商同意接受主合同中约束 总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工 作来说对分包商有同样的约束力。第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件 管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量 的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对 索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项 十分重要的基础工作。2.2 分包质量风险控制 第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给 分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相 关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要 求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控 制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝 土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不 到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商 就会自觉加强混凝土施工质量的控制。第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商 应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员 资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作 业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成 立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导 工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商 应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分 包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量 合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那 么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带 照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总 承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商 解决此质量问题为止。2.3 分包进度风险控制 第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度 计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机2. 国际工程项目分包管理风险控制2.1 分包合同风险控制第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的 分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范 围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任 义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的 产生； 67总第 563 期第 36期 管 理 观 察management observer2014 年 12 月下旬出版基于cpfr 理论的协议库存执行管控研究宋纪恩，汪伦（江苏省电力公司，江苏南京210024）摘要：协议库存执行管控是物资管理工作重要环节。本文对江苏省电力公司协议库执行管控现状进行研究，分析和探讨协议库存执行过程中存在的突出问题，借鉴 cpfr 的协同式供应链管理理念，通过 将投资进度与协议库存执行计划两者有机结合，依托信息系统，从业务层面和管理层面两方面提升协议 库存执行管控水平。关键词： cpfr 供应链 协议库存 计划管控近年来，随着电网公司的迅猛发展，物资作为企业的核心资源，为电网建设、生产、运营提供有力保障。 协议库存执行是物资管理过程中重要一环，协议库存的 执行效果将直接影响物资管理工作的效率。为提升协议库存执行管理水平，确保配农网项目 物资有序供应，江苏省电力公司根据本省具体情况， 展开协议库存执行管控研究工作。通过借鉴 cpfr 管理 理念，从业务层面和管理层面两方面提升协议库存执 行管控水平。1. 现状研究江苏省电力公司配农网项目物资按照协议库存方式进行采购。协议库存是指对一定时期内采购需求进行预 测，通过招标或非招标方式确定协议供应商、采购数量 和采购金额。采购完成后，需求单位根据项目实际上报 执行计划，依据采购结果分配供应商后形成订单，要求 协议供应商按照规定时间提供相应数量的产品，并据此 向协议供应商分批或分期结算货款。械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其 遵照执行。第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包 应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的 工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分 包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提 下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度 有序正常。2.4 分包劳务风险控制 第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人 员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的 劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理 工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问 题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生， 影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具 书面委托的情况下，代发分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。3. 结束语国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包