浅析电力工程EPC项目管理过程中的风险及控制[权威资料]

浅析电力工程 EPC 项目管理过程中的风险及控制 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 【摘要】工程总承包 (EPC)是国际上通行的一种工程建设项目组织实施方式。是由总承包商向业主提供包括设计、施工、设备采购、安装和调试直至工程竣工移交的全过程服务。工程总承包项目实施的风险很大，因此在 EPC 管理模式下，认真分析风险因素，制定风险规避措施、减轻和转移风险是十分必要的，不仅有利于总承包企业的生存发展，更可为项目赢得利润。 【关键词】电力工程总承包项 目、管理过程、风险分析及控制方法 F407 A Risk and Risk Control of EPC Project Management Process of Electric Power Engineering CHEN Xiao-fan Beijing North China Power Engineering Co., Ltd., Beijing 100120, China ABSTRACT: EPC is a kind of construction project organization and international implementation. By the general contractor to owner to provide design, construction, equipment procurement, installation and commissioning until completion of the project, the entire process of service transfer. Therefore, in the EPC management mode, be careful analysis of risk factors, risk aversion measures, Reduce and transfer risk is very necessary. It is not only conducive to the survival and development of the general contracting enterprises, but also more profit for the project. KEY WORDS: EPC of electric power projects, management processes, risk analysis and control. 0 引言 EPC 是设计、采购、施工总承包工程的简称。在现在多数的电力工程实践中， EPC 模式已成为最主要 的项目管理模式之一，主要适用于专业性强、技术含量高、结构工艺较为复杂、一次性投资较大的电力建设项目。 我国从 1982 年开始工程总承包试点，到目前已经历了 30 多年的发展历程。 EPC 这种项目管理模式有 其突出的优越性，一方面对于业主而言，不仅将其从具体事务中解放出来，同时将原本属于业主的风险转嫁给了总承包商；另一方面对承包商而言，不再是单独的分包商身份，可以整体把控项目各环节的统筹规划和协同运作，如果项目执行得顺利，早期即可获得收益，但同时也使总承包商面临着巨大的管理风险，在 EPC 模式下，加强风险管理 ,降低项目建设期间的风险 ,确保按照合同要求完成工程是总承包商管理的重要工作内容。工程总承包既是一项商务活动，又是一项 包含工程设计、采购和施工的技术活动，如果不能很好地分析风险并提前做好风险控制，项目很可能会造成亏损，给企业带来不可估量的损失。因此，如何对 EPC 工程项目的风险进行管控是总承包商所迫切关心的，也是我国电力总承包企业推行 EPC 总承包模式所必须探讨的问题。 1EPC 模式的特点及管理过程中的风险分析 1.1EPC 模式的特点： EPC 总承包模式的特点主要表现为：合同结构相对简单，责任界面较易划分，包含了设计、采购、施工、调试、验收等子项，这一系列子项决定了整个项目周期管理跨度大，对项目的 组织管控能力要求高。同时， EPC 合同几乎全部采用固定总价合同，即通常所说的 “ 一价包死 ” ，如此大大增加了总承包商的风险。 1.2EPC 管理过程中的风险分析： EPC 项目分为投标、设计、采购、施工几大阶段，它们前后连接，贯穿整个项目。根据 EPC 总承包项 目的阶段特性，同时总结众多 EPC 项目的案例，可以识别出 EPC 总承包项目在投标阶段、设计阶段、采购阶段和施工阶段以及整个项目管理过程中存在的五大典型风险，具体描述如图 1 所示。 图 1EPC 总承包项目全过程五大典型风险 Fig.1 EPC general contracting projects the whole process of five typical risk 1.2.1 投标报价风险 总承包商在投标报价阶段所面临的风险可以说是最大的风险。此阶段的风险因素主要包括： 1）项目信息来源不准确，项目具体情况了解不够； 2）业主情况及资金来源未落实； 3）没有充足的可供选择的分包商； 4）对一同参与项目投标的竞争对手状况不了解； 5）投标报价过低或 过高； 6）投标决定的决策失误等。 1.2.2 设计风险 设计是 EPC 总承包项目管理全过程中的重要组成部分，也是 EPC 项目执行过程中最有技术含量的环节。设计过程所产生的文件是总承包项目管理后期采购、施工阶段的重要依据，三者之间的有效衔接既是 EPC 模式的优越性，也是EPC 项目是否能获得成功所面临的风险。所以，设计工作不仅要充分满足业主的功能要求和质量要求，还要考虑和接下来的采购和施工环节的合理对接。在设计阶段，总承包商所面临的主要风险因素有： 1）招标项目的内容及范围不 清晰； 2）项目要求的技术参数及技术要求能否满足； 3）初步设计基础资料短缺； 4）对招标文件的具体要求分析不够； 5）联营合作伙伴或分包商选择错误； 6）行内规范和标准的差异及新技术的应用； 7）设计团队的管理水平及设计质量等。 1.2.3 采购风险 进入采购阶段，实际上项目已进入了合同的履行阶段。采购的成本和费用往往占 EPC 项目总合同额很大的比例。采购的质量和进度对工程的质量和工期也有很大的影响。因此在 EPC 项目中，总承包商 如何保证采购工作顺利开展，同时能最大程度节约成本，缩短工期，保证工程质量起到承上启下的关键作用是至关重要的。对总承包商来说，采购阶段做的是否成功，是整个 EPC 项目能否获得盈利的重要节点。所以此阶段存在着更多的风险因素。这阶段所涉及的风险主要有： 1）业主资金不到位，支付能力差； 2）业主代表或监理公司的刁难； 3）业主强势，单方面提出重大变更。 4）设备供应商的供货拖延，设备质量不合格、索赔等； 5）规范变动、设计变更等技术风险； 6）设备采购范围 的划分不明确，业主方和承包方责任义务不清； 7）工程执行过程中索赔困难； 8）货币兑换及利率、汇率风险和政治风险等（国际总承包工程）。 9）不可预见的情况难获补偿。 10）设备运输过程中的风险。 11）采购团队内部的配合及项目经理的管理能力等。 1.2.4 施工风险 施工环节是 EPC 项目管理过程中的最后一个阶段，也是工程项目建设的重要阶段之一。施工的质量一般不是总承包商所面临的主要风险，因为在我国，施工技术已经是一门非常成熟的科学技术， 只要是具备相关资质的施工企业，都是完全有能力承担各种大型工程建设项目的。在 EPC 项目实施中，施工阶段面临的风险主要有： 1）不可预见的地质条件和自然灾害风险等； 2）施工队伍组织机构不稳定，项目团队内部配合不到位，项目部管理人员水平低下； 3）与业主关系不融洽； 4）设备供货延迟、设备材料的质量缺陷； 5）施工难度大或系统调试难度大； 6）业主擅自变更； 7）工程基础设施不到位，各项资源缺乏，安全隐患等因素； 8）与设计、采购各 阶段整体协调不利的风险。 9）人为因素造成的工程质量风险。 1.2.5 项目管理能力风险 总承包项目不仅要求有很强的技术性，其实更多的是对管理过程的管控能力提出了更高的要求。因此，项目管理能力的风险贯穿于整个 EPC 项目全过程，从项目开始启动到后期竣工移交一直都存在，总承包企业要成功地完成项目，需要对从投标、设计、采购、施工、验收等各环节都有较强的把控和丰富的经验。 2EPC 项目中的风险控制方法 以上对于 EPC 项目管理过程中各风险因素的分析，主要目的是为了强化 意识，采取措施，控制风险，趋利避害，实现业主方和总承包商利益的双赢。 对风险进行控制的行为不外乎两点，首先是预先做好计划，尽量将风险规避，其次就是接受风险，化 险为夷。前者在于消除风险以避免损失，后者则利用风险以谋求获得高利润的机会。作者作为一名电力总承包企业的员工，从事电力工程总承包工作多年，参与过大大小小不少总承包项目，以下谈谈如何加强管理，从而有利于对风险的控制的几点个人浅见。 2.1 投标报价阶段： EPC 总承包商的风险管理应在项目跟踪时就及早开始，有经验的总承 包商在决定投标之前，应对该项 目进行长期的跟踪、尽量多而全地收集基础资料，使自己在有限的投标期内对项目风险尽可能有充分的分析和判断。具体方式可以有如下几种： 1) 在项目跟踪初期，应深入调查工程所在地的政治、经济、文化、社会、政府、法律、税收、外汇等情况，分析市场潜力，通过以上调查可以将相应的风险费计入到投标报价中。 2) 详细的现场勘查，掌握项目所在地的地质地基、水文气候、地下管线条件等，制定相应的处理措施。 3) 仔细研读招标文件，发现任何不严谨、措辞不当或有歧义的情况，及时 向业主发函澄清，并且将澄清的结果记录、存档，作为报价时的依据。 4) 了解项目资金来源情况及业主资质和支付能力。 5) 尽可能多提供供货商名单，扩大选择范围，为今后工程实施阶段设备采购环节供应商的选择上为自己留有更多的余地。 6) 决定投标后，充分考虑项目前期资料的不确切、不可预见情况、通货膨胀、新技术、新标准、新设备的采用、工程工期等风险因素，编制合理的投标报价。 2.2 合同签约阶段： 赢得了项目，接下来就是合同签约，总承包商在合同签约阶段可以通过专业的谈 判，巧妙地将合同中的某些不利于自身的风险转移或规避。具体方法有： 1) 因为 EPC 项目都是固定总价，一般都是不可调的，因此总承包商在合同谈判阶段，应尽量为自己做到减少前期资金投入和设备款的垫付，从而为后面资金流的正常运转做好充分准备。 2) 合同中认真约定违约责任的处理和违约金的处罚细则。 3) 合同中将各方责任义务的划分尽量细化，以防止后期项目执行过程中发生无谓的扯皮现象。 4) 将业主各阶段支付相应款项的时间进行明确和细化。 5) 工程量清单尽量详尽，全 面。 6) 合同中应明确约定材料价格调整条件及计算方法，避免合同执行过程中因材料市场价格起伏造成亏损。 7) 明确一般变更的计价方式及优先顺序，并明确约定业主方对变更确认的时间，避免在一般变更费用问题上与业主方发生纠纷。 8) 在签订合同时，不仅要设计人员参加，也要工程管理人员，必要时聘请技术专家组，认真研究合同中的执行规范、标准，才能保证合同条款的全面性及可执行性。 2.3 工程实施阶段： 做好工程实施阶段的风险控制，可采取以下措施： 1) 认真做 好设计，优化调整设计方案。 2) 严格控制设计变更，如果是业主原因造成的设计变更，应及时向业主提出索赔。 3) 加强与业主的沟通和协调，特别针对工程实施过程中的出现的各种问题，务必应留有具有法律效力的会议纪要、备忘录、来往传真或业主的确认函等有效的纸质文件作为后期结算或向业主索赔的依据。 4) 加强安全生产，重视 HSE 管理工作。 5) 加强物资采购环节招标与签约的管控，确保预期采购目标的顺利完成。 6) 减少设备、材料采购环节资金的垫付，保证采购费用及成本控 制在项目预算范围内。 7) 合理利用与施工单位签订的施工合同，将总承包商在工程施工阶段的风险转移出去。 8) 配备经验丰富、能力强的项目经理及管理团队。一支专业的、有经验的项目管理团队能够大大降低项目运作的风险，将一些突发的、不可预见的风险化解于无形。 3 结语 随着我国电力工程总承包市场的全面发展以及国际总承包工程市场的逐步全球化， EPC 这种工程总承包模式因为顺应了 “ 小业主，大监理 ” 的发展趋势，必将继续成为勘察设计企业主导发展方向。因此，做好项目风险控制，降低工程成本 ，为企业赢得预期的利润，是值得做工程总承包的企业认真思考和深入研究探讨的。通过作者从事多年总承包市场及采购的工作经历，总结出只有具备完善的合同管理经验、丰富的设备采购经验，敏锐的成本控制概念以及准确把握合同条款细节的能力，才能有效规避、化解甚至消除工程项目管理过程中的各类风险，从而保证总承包企业的各项利益实现最大化。 4 参考文献 1蒋晓静，黄金枝。工程项目的风险管理与风险监控研究 J建筑技术 2005(7). 2徐宁。电力工程项目风险管理实施方法研究 J甘肃科技 2009(12). 3陈剑溪。基于工程总承包项目 (EPC)的风险管理分析 J铁道勘察 2009(2)： 94-97. 4于海丰。 EPC 总承包项目的风险管理研究 D。南京：东南大学， 2006. 5阎瑞明。 EPC 工程总承包中的风险控制 J建筑管理现代化