激励与沟通_跨部门沟通与协作培训教材

跨部门沟通与协作,目录,沟通的基本认知跨部门沟通的障碍跨部门沟通的技巧上下级沟通的技巧沟通技巧的再提升,在任何一家企业内80%以上的事与沟通有关80%以上的障碍由于沟通不畅引起,什么是沟通？为了设定的目标，把信息、思想、情感在个人和群体间传递，并达成协议的过程。,沟通要素,发送者接收者信息及其编码与解码通道反馈障碍背景,沟通是管理者们必须做的实际工作，通过沟通，可以：获得及时的信息推动工作化解矛盾构建关系获得对个人想法的支持,沟通的作用,沟通障碍,地位影响语义问题感觉失真文化差异环境混乱对主题不了解信息渠道选择不当无反馈时间限制发出的信息不完整、不准确,表达倾听反馈,沟通的三个环节,7%,55%,38%,关于表达的方式,肢体语言,语调,内容,高效表达的原则,谈行为，不谈个性,确保对方唯一理解,尊重对方,推介利益，少谈自己,表达要做充分的准备,表达内容做逻辑性强5W1H,倾听并不简单“听”比“说”更能表现人的势和度倾听自身就是语言倾听能增进友谊和信任倾听能准确的了解真象善听才能善言倾听能激发对方的谈话欲倾听才能纳谏,会说的不如会听的倾听,倾听的好处,倾听的要点,准确了解对方弥补自身不足善听才能善言激发对方交流欲望获得友谊和信任,不要轻易下结论善于发掘言外之意不同意也不立即打断对方先让对方说完边聆听边做记录,积极聆听,善于聆听,选择环境选择时机（时间、地点）适应讲话者的风格(距离远/近、声音高/低、浪漫/幽默)当面倾听视觉型、听觉型、触觉型耳眼并用,倾听的技巧（1）,专注的神情不分散精力（关掉电视、不看手表、少接电话）不仅仅听你想听的内容不要过多的打断不要虚假的点头、微笑,倾听的技巧（2）,排除情绪排除个人情绪，情绪不好时不沟通排除对事的偏见例：心里想：这本来就是你的错，别狡辩了排除对人的偏见例：此人一贯言过其实，吹牛不上税，不可信。排除先入为主，自以为是例：没等对方说完，忙说：好了，这事我知道了。,倾听的技巧（3）,设身处地，学会发问从说话者的角度来理解问题不要随意联想关注表情、语调、神态不时地问一些细节和深层次的问题,倾听的技巧（4）,不用杀手词语和杀手动作你的观点不对根本不是这回事你不是在开玩笑吧不要扯蛋了，现实点吧这个问题我调查过了，不要再蒙我你懂什么,倾听的技巧（5）,假笑莫名其妙地摇头打哈欠,沟通中信息接收方向信息发出者作出回应予以确认的行为,反馈,完整的沟通过程：,反馈的要点,反馈的必要性,反馈的内容,表示已经收到信息确认信息给予激励和赞许给出修正性意见,针对对方内容针对对方需求把握时机集中在对方的可控范围对事不对人,使用描述性语言,对定义取得一致的理解把握反馈的时机反馈要具体确认对方反应,不反馈将表达（发表意见）当成反馈消极反馈当面不说，背后乱说,常见的问题：,目录,沟通的基本认知跨部门沟通的障碍跨部门沟通的技巧上下级沟通的技巧沟通技巧的再提升,跨部门沟通障碍,原因一:中层经理过高的看中自己部门的价值，忽视其他部们的价值原因二:不能设身处地对待其他部们的工作原因三:失去了权利的强制性原因四:职权划分的问题原因五:人性的弱点-尽可能把责任推给别人原因六:部门之间的利益冲突,目录,沟通的基本认知跨部门沟通的障碍跨部门沟通的技巧上下级沟通的技巧沟通技巧的再提升,跨部门沟通的三种模式,(1)水平沟通退缩模行为式的含义平级沟通中的退缩行为模式是指平行沟通中不敢争取自己的权利、需要与愿望，或表达不当，因而无法引起他人的重视，进而自己感到愧疚压抑的一种交往模式。,水平沟通的退缩模式,跨部门沟通的三种模式,(2)水平沟通退缩行为的出发点-别人的需求与愿望比自己的更为重要-别人有享有的权利-你可以贡献自己的才智，对方却比你强的多由此可见，退缩行为的目的是为了取悦他人。,水平沟通的退缩模式,跨部门沟通的三种模式,(3)水平沟通退缩行为的特点-深怕因积极而招致恶果-回避问题-说话拖泥带水-经常为自己找借口-话句中常常出现抱歉及征询对方意见的用语-经常使用约束自己的字眼-放弃自己的愿望,水平沟通的退缩模式,跨部门沟通的三种模式,(1)侵略行为模式特征-懂得维护自己的权利，但使用的方法却侵略了别人-忽略或否定他人的需要、愿望、意见、感受与信念,水平沟通的侵略行为模式,跨部门沟通的三种模式,(2)侵略行为的出发点-自己需要、愿望与意见比别人重要-自己应享有的权利，别人没有-自己的能力非常高，别人都比不了自己,水平沟通的侵略行为模式,跨部门沟通的三种模式,(3)侵略行为屡禁不止的原因原因一：有“甜头”原因二：出于认为“攻击是最好的防御措施”的心理原因三：忍无可忍,水平沟通的侵略行为模式,跨部门沟通的三种模式,(4)侵略性言辞-关于自我标榜-以威胁性的语气质问对方-用命令、甚至威胁的口吻提出自己的要求-不是鼓励对方改正错误，而只是一味怪罪别人,水平沟通的侵略行为模式,跨部门沟通的三种模式,(1)水平沟通积极模式的含义水平沟通的积极模式是指，在不侵略其他部们其他人权利的前提下，敢于维护本部门和自己的权利；用直接、真诚和比较适宜的方式，表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念。,水平沟通的积极模式,跨部门沟通的三种模式,(2)积极行为模式的出发点-你必须坚持原则-你必须捍卫最重要的权利和利益-你必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。-别人的任何行为都是值得尊重的-双方的沟通有共同的目的：把工作做好-一定会有双赢的解决问题的办法,水平沟通的积极模式,跨部门沟通的三种模式,(3)积极行为模式人经常使用的语言-多以“我”，“我们”作为一句话的开头。-说话简洁扼要-区别事实与意见-在表达时将解释的部分与其他的内容区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表述原因和结果的词语。-提供不带强制性的建议-提出对事不对人的批评-询问他人的想法、意见和期望。,水平沟通的积极模式,跨部门沟通的原则,-原则必须坚持!-不坚持原则不会产生积极性行为!-不坚持原则会助长歪风邪气，破坏一个组织的和谐。,1坚持原则，维护权利,跨部门沟通的原则,-开诚布公采取直截了当的态度-简明扼要，不费心找借口-说明请求对方办事的理由-不要利用别人的友谊和善意-不要认为拒绝、争执，是不给面子是跟自己过不去,2积极提出要求,跨部门沟通的原则,(1)拒绝是一个两难的选择-开口拒绝会使对方生气或难过-拒绝会影响双发的关系-拒绝在别人看来是自私和莽撞的表现-我这次拒绝了别人，就意味着放弃了日后寻求援手的机会-别人的需要比我的需要更重-我无法拒绝,3积极的拒绝,跨部门沟通的原则,(2)拒绝是必须的选择要点一:直接礼貌地回绝要点二:说明拒绝的原因要点三:不必连连道歉要点四:说明你对此事的分析要点五:请求对方给予进一步说明,3积极的拒绝,跨部门沟通的原则,要点一：明确的相对方表示反对要点二：积极恳切地表示怀疑要点三：说明你反对的理由要点四：承认他人的观点要点五：清楚的表明你赞成的反对的,4积极地表明不同意见,第一招：增加人际关系账户,三大法宝三种行为三个特征,第二招：换位思考,换位思考是克服人性的弱点。换位思考是日常生活常识。换位思考须在企业中形成一种氛围。换位思考须从我做起，从现在做起。,第三招：提升内部服务意识,8-1=0内部也是服务谁也不想耽误自己客户眼中看的是“你们公司”深深的理解帮他人就是帮自己能在一个企业工作一生是一种幸福,第四招：知己知彼,优秀的HR经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的财务经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。优秀的任何经理的真功夫在于他她对其他部门运作的了解。普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。,多了解其他部门的业务运作情况多学习其他部门的业务知识凡事应站在整体利益的立场考虑问题对本部门要求严一些，对其他部门要求松一些从自己做起，从现在做起,部门间横向沟通要点,怎样才能去真正了解其他部门运转,多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度平时多与其他部门沟通，多倾听在设计个人生涯规划时应考虑变换部门站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标,企业能做些什么？,企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作互派主管到其他部门兼职岗位轮换最有效的方式,岗位轮换的重要性,有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅恩克斯的“理想”：一个人一生可从事多种工作一名学员企业中的“专才”困惑,第五招：树立共同的目标,第六招：梳理模糊地带,示例：人力与非人分享：两个人都管，集体免责分享：三不管地带,第七招：完善跨部门流程,客户申请,Y,N,否决,部门经理审查,经理审批,助理整理资料,客户经理撰写报告,审查员审查,Y,Y,N,业务调查判断,Y,N,Y,审批资料反馈,副总经理审批,N,N,客户经理修改报告,分享：定期的流程发布会,第八招：开好跨部门高效会议,第九招：搭建跨部门沟通的桥梁,表单接口人特别通道申诉通道沟通面对面定期的会议,内网联谊监督者小轮岗通讯设备企业文化活动,分享：各部门负责人之间沟通太少我发现：比较好的自下而上的沟通机制和渠道思考：我们应该建立什么样的沟通渠道。,第十招：完善沟通制度,综合案例：与难沟通的人如何沟通,李总出身技术，近来对管理产生的浓厚的兴趣。在与李总沟通时总是要么发信息不回，发邮件也不回，要么一直在开会，没有时间沟通。好不容易与李总面对面沟通，他的思维又非常跳跃，经常接听电话，且又非常坚持他的观点，让你无法表达你要与他沟通的内容。在会议中他要么不发言，要么一言堂，讨论时经常发火，会议不欢而散；在重要文件签定后，有时过几天他又改变，提出新的想法。请问你应该如何与李总沟通。,目录,沟通的基本认知跨部门沟通的障碍跨部门沟通的技巧上下级沟通的技巧沟通技巧的再提升,相信领导是正确的绩效是关键了解上级的需求配合上级工作模式认清职责坚决执行命令,与上级沟通的原则,障碍之一:上级习惯单项沟通障碍之二:没有时间障碍之三:对下级不信任,来自上司的障碍,报忧不报喜报喜不报忧揣摩上司你不找我我不找你归罪于外上下级关注的问题不同上下信息部对称,来自于下级的障碍,1命令的三个要素:(1)做什么及结果?(2)怎么做?(3)何时完成?职业指南:在接受指令时，要确保这三个要素清晰明了。存在不明确的地方，提出疑问，使自己弄明白。不接受模糊的命令,因为不会有好的执行结果。大多数情况下，任务中的“做什么”与“何时完成”两个部分是明确的，我们常常在做的是在“怎样做”方面花费精力。,与上级沟通形式,一、接受指示,2接受指示的原则(1)倾听(2)积极反馈,向上司确认命令(3)就资源与上司达成一致(4)就怎么做可以沟通(5)除非上司认可,否则不要在公开场合与上司进行讨论争辩,与上级沟通形式,一、接受指示,3指示不明确怎么办?案例:总经理说:“公司最近风气不好,你们总办要把这个问题抓一下。”总办主任现在遇到的难题是:总经理说的“风气不好”到底指的是什么。总经理下达的这个指示,是不明确的,含糊的。职业指南:要就以下问题进行确认!(1)风气不好究竟指的是什么？(2)那些地方要予以纠正？(3)要达到什么目的(4)何时该项完成任务坚决不接受模糊不清的命令,模糊不清的命令不会友好的执行结果!,与上级沟通形式,一、接受指示,1汇报的一般做法?沟通前要就:表达目的、主要内容、如何表达做充分准备。沟通时要强调重点。汇报时还应该时刻检讨听众是否明白了你所表达的内容。,与上级沟通形式,二、汇报,2上司与中层经理期望的差异(1)出发点的差异:上司:工作完成了没有?简明扼要说结果。中层经理:叙述如何完成的任务，遇到了什么困难。自己如何克服困难。希望上司多一点时间，多听自己的汇报。希望上司能够体谅自己多表扬自己。,与上级沟通形式,二、汇报,上司重结果，中层经理重过程。中层经理埋怨上司:只重结果不重过程不体恤下级辛劳上司却埋怨下级:罗罗嗦嗦没干什么却把自己说成花我就是这么干过来得没什么好炫耀的,与上级沟通形式,二、汇报,2上司与中层经理期望的差异(1)出发点的差异:,(2)评价差异:上司容易发现下级在工作中的不足，特别容易对自己所期望的地方更为关注，如果下级没达到预期目标，得到的评价会很低。一般情况下，只关注结果，而很少对过程加以关注。中层经理对自己的结果给予较高的评价，希望从上司那里得到公正的评价。所谓公正是指，即使自己在某些地方没做好，或没达到预期的结果，也希望对自己的工作态度和努力予以较高的评价。,与上级沟通形式,二、汇报,2上司与中层经理期望的差异,(3)表达中的差异:工作评价中，上司面带微笑，拍着下级的肩膀说：“好，总的来说不错。”上司对你的工作汇报，点了点头说：“好，总的来说不错。”上司说：“好，你的工作总的来说还不错啊!”,第一种是肯定、鼓励性第二种是不偏不倚、中性的最后一种是话里有话，表示的是负面评价,与上级沟通形式,二、汇报,2上司与中层经理期望的差异,要点一：向上级汇报只讲结果，并要客观准确，不要突出个人和自我评价色彩，以免引起上司反感。,不恰当的:恰当的:,总办主任:“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的的现象。”,总办主任:“领导的支持各部门的配合和全体员工的努力，我们总办完成了这次纠正公司风气不正的任务。”,与上级沟通形式,二、汇报,3向上级汇报的要点,要点二：汇报的内容一定要与公司原定的计划一致。例:不恰当的:总办主任:“这次不仅纠正了公司风气不正的问题，而且还把公司各部门的流程和工作关系理顺了”注:原定计划中根本不包括理顺工作流程和工作关系的务，这些和本次汇报没有关系。,与上级沟通形式,二、汇报,3向上级汇报的要点,要点三：不要单向汇报一些中层经理认为汇报就是向上司介绍自己的工作和想法，很少寻求反馈，也很少确认自己的汇报，上司是否清晰的接受了。,不恰当的:恰当的:,“我的工作汇报完了，请您指示。”实际这时首先要确认上司是否准确的听取了汇报，中间是否有歧义的地方，模糊的地方。,“我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。,与上级沟通形式,二、汇报,3向上级汇报的要点,要点四：关注上级的期望对上级关注的重点，应重点和详细的进行汇报。从上级的角度看待工作和评价尽量和上级看问题的角度保持一致以上级的评价作为最终的评价结果适应上级的工作方式例:总经办主任:“在公司的不良风气中，最突出的是下午不按时上班，很多人总要晚10来分钟的现象，我们对此采取了以下措施”这个现象是上司深恶痛绝的，并在计划中画出重点提出的。,与上级沟通形式,二、汇报,3向上级汇报的要点,要点五：及时反馈对上司作出的工作评价，有不明白之处应当场反馈、加以确认，从而获知上司评价的真实意思，这样就不会出现上司不满意你的工作，而却自确认为得到了领导的肯定，误解造成了沟通的障碍。例:中层经理:“我们的工作您认为还需要加以改进吗?”,与上级沟通形式,二、汇报,3向上级汇报的要点,(1)未完成的原因(2)对策(3)何时完成职业指南:作为管理者，必须知道工作的进展情况，知道你要达到的目标，以及如何达到这些目标。常常令高管理层感到失望的管理者是那种好象不知道应该如何处理各种情况的主管。,与上级沟通形式,二、汇报,4未按时完成工作如何汇报,(1)中层经理可能的状态:-正合我意。“公司中的风气早就应该抓一抓了。”-抵触。“公司风气不是一直很好嘛，我怎么就没有发现问题”-没有准备。“什么!公司的风气怎么啦”-揣测。“老总怎么提到了公司的风气问题”,与上级沟通形式,三、商讨问题,1上司主动找下级商讨问题,(2)上司主动找下级商讨问题时的沟通的原则:重大问题事先约定。例:老总抛出问题：“老李，公司最近的风气可不太好啊，你看我们怎么办”这样重大的问题事先没有约定，你可以说：“这件事是否可以让我考虑一下，您希望最晚什么时候和我沟通这件事”讨论问题时对事不对人。注意形成决定时的权限。若当场形成决议决议应该按照各自的权限作出决定。可能这种场合常常由上司作决定，或请示上司决定，若职责不清会造成相互埋怨。,与上级沟通形式,三、商讨问题,1上司主动找下级商讨问题,(1)上司可能的状态:-没有准备。-我现在很忙，另外再找个时间谈把。-正合我。-听。-反感。“怎么又把这件事题提出来了”,与上级沟通形式,三、商讨问题,2下级主动找上司商讨问题上,(2)中层经理主动找上司商讨问题时沟通的原则:-重大事情事先约定。-上司不愿意讨论时不免强。-注意当场形成决议的严密性。-就事论事。,与上级沟通形式,三、商讨问题,2下级主动找上司商讨问题上,上司滔滔不绝，变成一言堂上司将商讨问题变成了下达指示中层经理将商讨问题变成了“吐苦水”中层经理将商讨问题变成了工作汇报中层经理将商讨问题变成了接受指示,与上级沟通形式,三、商讨问题,3导致商讨问题失败的因素分析,平等、互动、开放正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具体问题切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报事先约定商讨的内容，使双方都做好准备如果当场作出决定，事后一定要确认，避免由于时间匆忙、考虑不周出现偏差,与上级沟通形式,三、商讨问题,4讨论问题的原则,中层经理对一个指示、一件事情有不同意见要表达时，最容易出现沟通障碍。倾向之一:强加于人一些中层经理也会犯强加于人的错误，把自己的意见强加于自己的上司，如果上司不同意，不接受，就会不满，发牢骚，或采取各种办法迫使上级接受。例:总经理：“你们说的最近公司风气不好的事情没有那么严重吧”总办主任：“老总，你不可能不支持我们的工作，这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，要我们还干什么”,与上级沟通形式,四、表示不同的意见,倾向之二:辩论特别是一些有高学历、技术出身的中层经理在发表不同意见时，最容易出现的：不是我的对就是你的对，非得辩个是非黑白；看真理在谁手里。例：总办主任:“老总您这件事说的不对，公司的风气还不重啊？这直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问题。”这样作很容易在好坏、对错、是非、同意还是反对之间划一个鸿沟，造成上司与下属之间的对立。本来交流不同意见是为了增进上下级之间的沟通，这样作则会事与愿违。,与上级沟通形式,四、表示不同的意见,倾向之三:反正我说了“我说了，听不听是上司的事情。”自己的报告被上级忽略过或技术性的思维和没有责任感的思维会这样说。我们的责任是必须提出对这件事的看法，无论是否会得到上级的反馈。,与上级沟通形式,四、表示不同的意见,倾向之四:情绪化例:公司复印纸用量很大，并有浪费现象。销售部刘经理把这件事向上级做了反映。过了两个月公司才召开部门经理会，希望大家多提建议，会上刘经理一肚子火说：“还提什么，上次提了两个月没有人答理我，我再也不提什么意见了。”刘经理这种想法到底对不对？上级处理问题会有不同考虑:一种是官僚主义，对下面意见不重视一种情况上司考虑全局，这个问题不是当务之急，可以放在以后再说另一种情况，领导认为这是总经办的职责，他布置总经办处理此事，没有向你反馈。理性不情绪化，有责任提升自己的情商。,与上级沟通形式,四、表示不同的意见,中层在表达不同意见时应该遵循的原则:表达意见应当确切、简明扼要和完整，要有重点，不要拖泥带水，要对事不对人注意自己的位置和心态，反映超出部门或自己职责范围以外的事情，不期望上司一定会给自己反馈。不要强加于人不要形成辩论,与上级沟通形式,四、表示不同的意见,目录,沟通的基本认知跨部门沟通的障碍跨部门沟通的技巧上下级沟通的技巧沟通技巧的再提升,乔哈里窗口,乔哈里窗口,乔.哈里窗口表明怎样客观地认识他人和认识自己开放区域:自我了解、同时也被别人了解的地方盲目区域:别人了解，而自我一无所知的地方，而他人并不告诉我们秘密区域：自我知道，却向别人隐瞒的地方未知区域：自我和他人都不了解的地方初次与人见面，一般不愿过多暴露自己，缩小开放区域。为有效沟通，我们需要与他人合作，扩大开放区域、缩小盲目区域和秘密区域，我们可以自我透露、坦率地对对方提供自己的信息，减少秘密区域。来自对方的反馈又可缩小盲目区域，互相作用有助于缩小未知区域，表现出欲沟通的动机。,沟通黄金定律,东方沟通黄金定律:己所不欲，勿施于人。己欲之而立人设身处地,西方沟通黄金定律:由管理指导和教育等行为导致对方顺从和尊敬行为由友好和建设性建议等行为导致接受和信任行为由赞同、合作和友谊等行为导致协助和友好行为由尊敬、赞扬和求助等行为导致愉快和帮助行为怯懦、礼貌和服从等行为导致傲慢和控制等行为由反抗、怀疑和厌倦等行为导致惩罚、批评和拒绝行为由反抗、惩罚和责骂行为导致仇恨和反抗行为由夸张、拒绝和自我炫耀行为导致不信任不合作或自卑行为交换理论是西方人交往的行为机制想收获什么种什么（支点）,卡耐基沟通定律,卡耐基：一个人事业上成功，百分之十五由于他的专业技术，另外百分之八十五要靠人际关系，要靠沟通。打动人最佳方式是，跟他谈论他最珍贵的事物。当你这样做时，不但会受到欢迎，也会使生命获得拓展你遇到的每一个人，都认为他的某一方面比你优秀；而一个绝对可以赢得对方欢心的方法是，以不落痕迹方法让他明白，他是个重要人物成功的交谈，并没有什么神秘，专心注意哪个对你说话的人，是非常重要的。再也没有比这么做更具恭维效果了一个人的面部表情，比穿着更重要，笑容能照亮所有看到他的人，象穿过乌云的太阳给人温暖,卡耐基沟通定律,卡耐基：一个人事业上成功，百分之十五由于他的专业技术，另外百分之八十五要靠人际关系，要靠沟通。如果你明天要造就一种历数十年，直到死亡才消失的反感，只要轻轻吐出一句恶毒的评语就够了人类天性中最深切的冲力就是“作个重要人物的欲望”，请对方帮你一个忙，不但能使他自觉重要，也能赢得友谊和合作将自己的热忱与经验融入谈话中，是打动人的方法，也是必要条件。如果你对自己的话不感兴趣，又怎能期望他人感动？我们只有四种手段与人沟通；我们做什么：我们看起来是什么样子：我们说些什么：我们怎么说,希尔的智慧,希尔的智慧：成功学的开山鼻祖1、希尔说：“试想想，全美最富有的人要我为他工作二十年而不给我一点报酬。如果是你，你会对此说YES或者NO”？”跟着成功人士你一定成功！跟着沟通高手你一定会成为沟通精英。2、建立完美的人格，沟通才能成功。3、“一切的成就、一切的财富，都始于一个意念。”沟通也如此。你是沟通的主宰，你是沟通的舵手。4、“自我暗示是意识与潜意识之间相互沟通的”经纪人“暗示可以令你意识里面最具力量的意念转化入潜意识里面，成为潜意识一部分。”潜意识就象一座肥沃的田园。如果我们不去播下美丽果实的种子，那么杂草就会在这里蔓延。自我暗示就好象一个控制站，我们可以有意识地运用创造性想象力播下积极性种子，收获成功。5、影响力的第一步就是沟通。,希尔的智慧,6、倾听每个人的谈话，但很少开口。7、与人沟通，最难的是理解对方的观点、背景和思维方式。知道这几点后，你就可以避免许多沟通困难。8、有经验的人明白，多说不是解决问题的办法。人们最常见的沟通障碍是不懂得停口，让对方有足够的时间发言。9、十之八九，争论的结果会使双方比以前更相信自己绝对正确，你赢不了争论。要是输了，当然是你输了；如果你赢了，还是你输了。永远避免跟人家正面冲突。10、如果你是对的，就要试着温和地、技巧地让对方同意你的观点；而如果你错了，就要迅速而热情的承认，这要比为自己争辩有效和有趣的多。11、“一滴蜜比一加仑胆汁，能捕到更多的苍蝇”，人也是如此，如果你要别人同意你的原则，就先使他相信你是他最忠实的朋友，用一滴蜜赢得他的心，你就能使他走上理智大道。,希尔的智慧,12、沟通以一种友善开始。太阳能比风更快地脱掉你的外衣；以仁厚、友善的方式，以及赞扬，比任何暴力更容易改变别人的心意。13、在一开始交谈时，立即让对方说“是的、是的”，他就会忘记争执，并很乐意接受你的建议。14、如果你要得到仇人，就表现的比你的朋友优越吧；但如果你要得到朋友，就要让朋友表现的比你优越。15、没有人喜欢被强制行事，如果你要赢得别人的合作，就要征询其意见，使之出于自愿16、试着去了解别人，从他的观点来看事情，能创造生活奇迹，使你得到友谊和有效沟通。17、通常，在我们听到别人对我们的某些长处赞扬之后，再去听一些比较令人不痛快的批评，总要好受的多。18