任正非创业历程及成功经验.doc

_任正非创业历程及成功经验1、 本小组成员评价意见岳成祥：结构层次清晰，语言流畅，内容齐全，经过自己的加工，有自己的感悟和启示。张朋飞:张昌斌:张飞飞:李金泽:刘斐斐:李松贺:王杰:符合老师要求，内容充实，介绍任正非的创业历程以及华为的发展过程。华为的战略制定给人深刻印象,值得大家学习。二、评定成绩: 14分 1、 创业者基本情况介绍 大家都知道华为吧，它是由任正非1988年，以2万元注册资本创办的深圳华为技术有限公司，主营电信设备。1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。2000年被美国 福布斯杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 2003年荣膺网民评选的2003年中国IT十大上升人物。2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。华为还是世界强企业之一，也是其中唯一一家没有上市的民营企业。 那么，他是如何走向成功的？都有哪些经验可供我们借鉴，今天我将给大家予以解读。2、 企业发展历程1、创立初期-两万元的神话 1987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。当时，除了任正非，可能谁都没有想到，这家诞生在一间破旧厂房里的小公司，即将改写中国乃至世界通信制造业的历史。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。当时身处房地产热和股票热的核心地带，任正非不仅不为所动，而且对于股票和泡沫深恶痛绝。其实在他内心更多的是对知识、技术和真才实学的尊重。在研制C&C08机的动员大会上，任正非站在5楼会议室的窗边对全体干部说：“这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。”言语间充满了悲壮。此次孤注一掷没有让任正非失望华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。2、“农村包围城市”的销售策略 1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。最严峻的是，由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。 熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。 电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。 事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。3、“削足适履”的大变革 在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。 任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。 1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。于是在这一年，推出了无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市。4、进军国际市场 在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势？资金、品牌还是技术？在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗？任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。 另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本 大象为什么会跳舞这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。 但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。华为的世界一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐道的快速反应哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗？” 任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。 做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。20042008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43上升至75，年均增速高于40。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。3、 成功经验（一）丰富的的企业文化-“狼性文化”“床垫文化”认识华为，了解到它的存在和优秀，很多人是从华为掌门人任正非开始的。一个异常低调、调教出华为“狼性文化”的舵手，赋予了华为不断拼搏的文化底蕴。创立20年来，任正非及其团队牢牢把握了住了电信设备行业的本质和发展趋势，技术立足，从一开始就立志做电信解决方案的供应商；面对电信行业不断向信息化、网络化靠拢，华为适时提出了实现业务和网络的融合，进行全业务运营的新思维。这才是华为可怕之处，因为它已然洞悉了行业未来的走向，并切实融合到了公司运营当中。关于狼这个动物，除了凶猛、具有攻击性外，敏锐的观察力、危机意识、团队协作、纪律严明等都是狼群必不可少的品质。“狼性文化”也确实给华为注入了敢于拼市场的攻击性，但国际化的经营更多的是企业管理和营销的高效整合、竞争与合作并存的行业格局。如果一味进行低价位的厮杀，攻击性十足，结果必然有损于华为的长远利益。事实上，当媒体开始宣扬华为“狼性文化”的时候，华为自己是很审慎的。除了新晋员工的培训，很少看到华为对外宣讲，而只是在企业内部潜移默化地传播。除了“狼性文化”，华为的“床垫文化”也不再是秘密。华为的研发人员经常夜以继日地工作，没有加班费也工作到很晚，经常睡办公室，柜子里大都备有床垫、被子等，一周或更长时间不回家是常有的事。听起来似乎难以接受，甚至很恐怖，尤其是在现在这个崇尚个人空间和惬意工作环境的年代。但事实是，没有上述的勤奋和热情，华为很难在短时间内做到技术上的追赶和领先。当然，华为也传出过员工过劳死的事情，相信华为事后有自己的反思，但不能否认正是这种废寝忘食的科研精神铸就了华为技术上的突飞猛进。当然，军事化的作风是任正非带给华为的另类的风格，这与他早年的军人生涯关系密切。但这并不代表华为抛弃了传统的企业文化塑造，即企业的核心价值观。华为的愿景是“丰富人们的沟通和生活”；使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”；实施的是“以客户为中心的战略”。所有这些，不仅仅流于形式，而是切实体现在华为的日常运营和对企业社会责任的积极履行之中。此外，华为还创办有自己的内部刊物，主要有华为人、华为的冬天、华为技术、北国之春和华为的红旗到底能打多久。通过定期出版这些刊物，不仅方便了内部交流和学习，有利于员工更好地了解企业的现状及发展方向，更是一种企业文化的流动和升华。（2） 先进的经营战略 2008年，华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。其中，75%的合同销售额来自海外，海外业务的占比逐年上升，华为的国际化经营成绩斐然。经过10多年的努力拓展，华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，华为在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，这使得华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快速响应。此外，华为还在全球设立了29个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。不管是外派人员还是招聘当地人员，华为优厚的待遇和处处为员工着想的细心让每个员工印象深刻。对于本地化战略，华为的理念是重在引导。本土化固然有其地利人和的优势，但是也存在着固有的弱点。因此，华为在海外机构本土化过程中，与其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是对当地文化“包容性”和“引导性”，用华为独特的企业文化感染当地员工，加速不同文化间的融合。为增加海外机构的经济效益，跨国公司对海外机构的员工都是激励为主，同时由于“山高皇帝远”，很多海外机构往往容易出现财务控制过松、成本上升和滋生腐败等问题。面对上述问题，华为的做法是实行全球一致的管理和工作流程，其对海外30多个分机构的管理都是基于公司统一的管理平台。华为对全球各地员工的管理是公开并且一视同仁的。华为与IBM公司合作，建立集成产品开发流程（IPD）和集成供应链（ISC）。同时，华为公司财务的IT建设全面展开。IT系统已覆盖到公司主要业务运作以及整个公司的办公自动化操作。华为Intranet网络专线连接了国内所有机构及拉美、独联体、南部非洲及海外研究所等海外机构。可以说，华为总部的触角能很方便地到达每一个海外的分机构。 除了一体化的严格管理，华为的国际化经营还体现了踏实、稳健经营的态度。态度决定一切，正如任正非所言：“海外市场拒绝机会主义”。与TCL收购汤姆逊、明基收购西门子手机部门展开的国际化经营和困局不同，华为始终是以自身的技术、产品和服务为先导来推进这一战略的。每一场交锋、每一个市场的厮杀，华为始终无惧行业巨头。面对国际化经验丰富的行业巨头们，惟有敢打敢拼才有出路。当然，前提是要拥有自己的核心竞争力。华为就是凭着自身的技术、产品实力和以客户为中心的服务意识，直面残酷的国际竞争并频频得手。（三）领先的科学技术作为高科技企业，技术优势是其最核心的竞争力。创业之初，华为便走上了自主研发的道路。到现在，华为依然坚持着这样一个传统，即每年拿出不少于销售额的10%用于研发。近年来，华为还坚持从研发经费里拿出10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。目前，华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。同时，华为87,502名员工中有43%从事研发工作，足见华为对技术的重视程度。大规模的研发队伍、大量的资金投入，华为的研发团队没有让人失望。截至2008年12月底，华为累计申请专利35,773件，包括中国专利申请26,005件、国际专利申请5,446件、国外专利申请4,322件。在LTE领域，华为基本（核心）专利数占总数的10%，排名第三。其中，部分技术已达国际领先水平，并且向西门子等国外知名公司转让了多项专利技术，而这些正是国内其他高新技术企业难以望其项背的地方。（四）先易后难，重点突破从其发展历程中，我们不难发现，华为堪称企业版的农村包围城市。1992年，华为开始研发并推出农村数字交换解决方案。1995年销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。1997年推出无线GSM解决方案，并于1998年将市场拓展到中国主要城市，并获得成功。当时，华为的资金和竞争实力都无法保证在大、中城市参与竞争，以农村市场为突破口，承受的风险相对小很多，而且农村对于产品的要求不高，注重实用就行。这样，华为的自有资金实力不断增强。当推出无线GSM解决方案后，华为便适时地将市场拓展到了更大、更具竞争力的主要城市。虽然农村市场早已不是华为的业务重点，但先易后难，重点突破的思维一直体现在研发和国际化经营当中。比如，先在发展中国家与行业巨头展开竞争，待获得突破后再进入更高一级的市场。（5） 优秀的管理才能 华为的成功离不开任正非优秀的管理才能，作为一名成功的企业家，他时时刻刻都严格要求着自己鞭策着自己 1、我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸 听。 2、十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。 3、他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。 4、 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷，更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难， 这是我们最大的弱点。 5、不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干 部要管好自己的家属。我们华为人都是非常有礼仪的人。当社会上根本认不出你是