（工商管理专业论文）凯达公司战略绩效管理体系设计研究.pdf

摘要 一个企业的成功不仅取决于技术精、设备好、资金多、信息快等 资源，而关键是靠那些有效地掌握，并能很好地利用这些资源的高素 质的人才，如何吸引、保留、培养和使用好高素质人才，成为企业人 才战略重中之重。具有战略性、科学性的绩效管理体系，恰似企业发 展的推进器，能吸引和留住优秀员工、加强对员工的培养和激励、提 高员工满意度、提升企业绩效。设计与企业战略关联的绩效管理体系， 利用有限的资源最大限度地优化人力资源管理，有助于企业增强人才 竞争力和提高企业绩效。笔者从事人力资源管理多年，在工作期间， 笔者也一直在思考这样的问题，如何将人力资源战略与企业发展战略 相关联，如何构建企业的绩效管理体系，激发员工的积极性和潜能， 形成高绩效，打造企业核心竞争力的关键性战略资源。 本文拟在对绩效管理设计相关理论分析的基础上，通过对企业战 略与绩效管理的匹配研究，结合国内外绩效管理体系设计的研究成 果，对凯达公司的企业战略进行了分析，并根据企业战略，对凯达公 司的绩效管理体系进行了设计。 在理论研究过程中，笔者着重对企业战略如何与人力资源管理和 绩效管理匹配问题进行了研究，在绩效管理体系设计过程中，笔者采 用以结果为导向的( 可测的) 、有成本效益的、综合的、系统的方法， 利用平衡记分卡等工具对战略规划、工作分析、岗位评估、绩效指标 的建立、绩效考核的运作、考核结果应用、绩效管理体系的实施等过 程进行了分析，并通过实证方式对凯达公司绩效管理体系进行了设 计。总之，通过对绩效管理设计理论的研究和对凯达公司的绩效管理 体系设计，笔者认为，企业绩效管理体系设计应有权变意识，即企业 战略发生变化时，应相应改变其人力资源战略和绩效管理体系与之相 匹配，从而通过合理的设计，构建绩效管理体系，才能有效地让绩效 管理为企业服务，达到提升组织及其成员的绩效，增强组织竞争力之 目的。 关键词绩效管理，人力资源，战略，设计 a b s t r a c t a c o m p a n y ss u c c e s sd e p e n d sn o to n l y o i la d v a n c e dt e c h n o l o g y , g o o de q u i p m e r i t ，s u f f i c i e n tm o n e y q u i c ki n f o r m a t i o nc h a n g ee t c ，b u t a l s oo nh i 曲q u a l i t yt a l e n t s ，w h oc a l lm a k eg o o du s eo ft h e s er e s o u r c e s h o wt oa t t r a c ta n dk e e ph i g hq u a l i t yt a l e n t sa r ev e r yi m p o r t a n tt oa c o m p a n y sh u m a nr e s o l l r c es t r a t e g y as t r a t e g i c ，r e a s o n a b l ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ( p a s ) h e l p sc o m p a n yd e v e l o p m e n t , c o n t r i b u t e st o a t t r a c t i n ga n dk e e p i n gg o o de m p l o y e e s ，r e i n f o r c i n gt oe n c o u r a g i n ga n d c u l t i v a t i n gs t a f f , i n c r e a s i n gt h e i rs a t i s f a c t i o na n di m p r o v i n gc o m p a n y p e r f o r m a n c e d e s i g n i n gap e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ml i n k i n gw i t h c o m p a n ys t r a t e g y , o p t i m i z i n gh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tw i t h l i m i t e dr e s o u r c e sc a nh e l pt o i m p r o v ec o m p a n y sp e r f o r m a n c ea n d c o m p e t i t i v e n e s so fk e e p i n gt a l e n t s t h ew r i t e rh a sb e e nw o r k i n gi nh r m a n a g e m e n tf o ry e a r s ；m e a n w h i l e ，t h ew r i t e r sb e e nt h i n k i n gh o wt o c o n n e c th r s 仃a t e g yw i t l lc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , h o wt os e tu pa c o m p a n yp a s ，h o wt oe n c o u r a g ee m p l o y e e s i n i t i a t i v ea n dp o t e n t i a l ，h o w t of o r me f f i c i e n tp e r f o r m a n c ea n db u i l du pk e ys t r a t e g i cr e s o u r c e so f c o m p a n yc o r ec o m p e t i t i v e n e s s t h i sp a p e r si n t e n t i o ni st oa n a l y z ek a i d ac o m p a n y sb u s i n e s s s t r a t e g yb ys t u d y i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m a t c h e dw i t h m a n a g e m e n ts t r a t e g y o nt h eb a s i so fd o m e s t i c o v e r s e a sr e s e a r c h a c h i e v e m e n t so fp a s d e s i g n a n dt h e a n a l y s i s o fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n td e s i g nt h e o r y , a n dt od e s i g nt h ep a s b a s e do ni t ss t r a t e g y i nt h ep r o c e s so ft h e o r ys t u d y i n g ，t h ew r i t e rf o c u s e do nh o wt o m a t c hh rm a n a g e m e n tw i t hp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt h ec o u r s eo f t h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e md e s i g n i n g ，t h ew r i t e ru s e dm e a s u r a b l e ， c o s t - b e n e f i c i a l ，i n t e g r a t e da n ds y s t e m a t i cm e t h o d s ，e x e r c i s e db a l a n c e d s c o r e c a r da n ds oo i li n s t r u m e n t st oa n a l y z es t r a t e g i cp l a n ，j o ba n a l y s i s ， p o s i t i o na s s e s s m e n t , t h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ei n d e x ，p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo p e r a t i o n ，t h ea p p l i c a t i o no f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lr e s u l t s ，p a s i m p l e m e n t a t i o ne t c ，a n dd e s i g n e dp a sf o rk a i d ac o m p a n y s u m m i n gu p ， a f t e rs t u d y i n gt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n td e s i g nt h e o r ya n dd e s i g n i n g p a sf o rk a i d ac o m p a n y , t h ew r i t e rt h i n k st h ec o m p a n yp a sd e s i g n s h o u l dc h a n g ew h e nn e e d e dt om a t c ht h ec h a n g e db u s i n e s ss t r a t e g y , s oa s t ou s er e a s o n a b l ep a sd e s i g nt os e tu pap e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h a t w o r ke f f i c i e n t l yf o rt h ec o m p a n y i tc a ni m p r o v ep e r f o r m a n c eo ft h e o r g a n i z a t i o na n di t sm e m b e r sa n ds t r e n g t h e ni t sc o m p e t i t i v e n e s s k e yw o r d s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，h u m a nr e s o u r c e ， s t r a t e g y , d e s i g n 原创性声明 本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢 的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不 包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我 共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在在论文中作了明确的说 明。 作者签名：她 日期：趁芝6 年u 月五日 关于学位论文使用授权说明 本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校 有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位 论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论 文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。 懒名：醚黜名弹吼一业日 硕士学位论文 第1 章绪论 1 1 论文研究背景与目的 第1 章绪论 2 l 世纪是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的时代， 是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代 的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键性战略性资源。因此，如何激发 组织中人才资源的积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平，是组织得以成 功的关键。所以，人力资源是企业管理的核心问题，而绩效管理又是人力资源管 理的核心问题。通过建立战略性绩效管理体系，不仅可以激发员工的主动性、创 造性，更重要的是，完善的绩效管理可以为企业战略的实施提供强有力的保障， 最终提高企业的竞争能力和适应能力。因此，绩效管理的问题受到了各级管理者 越来越多的重视。 笔者从事人力资源管理多年，主要从事招聘、薪酬和绩效考核管理。在工作 过程中发现绩效管理在人力资源管理中起着举足轻重的作用，绩效管理体系设计 的成功与否不仅涉及入力资源管理各方面，也涉及企业能否成功运作。单从人力 资源管理来看，绩效管理决定着你是否能提高运营效率，你是否能持续保留住优 秀员工。你是否能创造高绩效团队。从企业层面来看，成功地将企业经营战略与 人力资源战略联系起来，有助于企业发展绩效管理恰似企业发展的推进器。如 果建立了适宜的绩效管理体系，则企业就会进入期望创新的循环；而如果这 一体系失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷、企业绩效下降。企业经营者 必须激励员工，使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业工作。 但是，在目前的企业管理实践中，该领域的理论与实践的矛盾却尤为突出。 传统的绩效管理通常只从人力资源管理层面去理解绩效管理，缺乏对公司战略、 运营和人员流程之间关系的系统思考，与公司的整体策略和竞争优势关联很小， 而且与员工发展、薪酬激励等体系也不能实现有效整合，已经不能适应企业新的 发展需要了。我们希望通过分析企业战略，建立合理的战略绩效管理体系去推动 绩效提升，去提高员工满意度，发掘和提高员工的潜力和能力。但实践中，却往 往使用“各自为政”式的绩效管理，无法将企业战略与绩效管理相关联，导致绩效 管理和战略实施发生脱节，难以引导所有员工趋向组织目标；而其它一些以评估 代管理、追求短期绩效忽略长期绩效、绩效管理缺乏沟通与反馈机制等操作方法 硕士学位论文 第l 章绪论 都会造成增加管理难度，挫伤员工的积极性，降低员工满意度，使组织不能创造 出好的绩效，最终导致企业经济滑坡，效益下降。 笔者想通过对凯达公司企业战略的分析，寻找合适的战略绩效管理体系与之 匹配，将员工个人目标与企业战略相结合，开发和提高员工的潜力和能力，实现 企业目标与个人发展的平衡，以期创造高绩效团队和高绩效的企业，进而实现企 业的可持续发展。 1 2 研究问题的方法 本文中，笔者对战略性人力资源管理、绩效管理理论和企业战略进行了研究 和分析，通过实证来说明绩效管理与企业战略的匹配问题。笔者也运用了时下前 沿的绩效管理设计理念来为凯达公司设计了战略性绩效管理体系，希望通过此次 改革，能解决凯达公司绩效管理上存在的问题，有助于企业资源配置和目标协调， 有利于促进组织的发展和公司绩效的提高。另外在研究过程中也大量运用了统计 学的一些方法对数据进行处理，来寻求绩效管理发展的一些趋势。在绩效管理体 系设计过程中也借助了咨询公司的一些分析和解决问题的方法。 1 3 本文研究思路与框架 本文研究的思路是：对企业的绩效管理问题进行重新思考和剖析，分析凯达 公司绩效管理的现状，发现其中不足之处，然后根据现有的研究方向和研究条件， 为其设计一套适用的战略绩效管理体系以有效解决凯达公司企业战略与绩效管 理相脱节、如何保证企业绩效持续提升等问题，为企业绩效管理的整体改进和绩 效提升提供可操作的方法。 本文的整体框架如下： 第一部分为绪论，主要是提出战略绩效管理体系研究的背景和目的，提出了 研究问题的方法，并介绍本文的研究思路及框架； 第二部分是战略绩效管理体系设计的一般理论研究，对目前国内外关于战略 绩效管理体系的理论研究成果和实践发展状态进行综述，本部分是为解决凯达公 司绩效管理体系问题提供理论指导； 第三部分是凯达公司状况分析，简要介绍了凯达公司的历史及现状，对其绩 效管理现状进行分析诊断，找出问题所在，以便有针对性地设计公司战略绩效管 理体系。 硕士学位论文 第1 章绪论 第四部分是在前两部分的基础上，在相关理论的指导下，结合凯达公司实际 情况，运用平衡记分卡等工具通过公司战略规划图设计、绩效评估指标设计、绩 效考评系统设计、绩效计划编制、绩效考核管理运作系统设计、绩效考核结果应 用设计等环节，逐步设计其战略绩效管理体系。这部分是全文的重点 第五部分是凯达公司战略绩效管理体系实施后的效果分析，主要将新绩效管 理体系与原体系进行了比较，总结了新体系取得的成果，分析了新体系存在的问 题并提出了改进建议。 第六部分是结论，即本文的研究结论，主要是关于凯达公司战略绩效管理体 系设计的主要观点和对全文取得的研究成果进行概括。 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 2 1 战略绩效管理背景及相关理论 2 1 1 战略人力资源管理理论 2 1 1 1 战略人力资源管理理念及内涵 目前，学术理论界一般采用w r i g h t & m c m a n h a n ( 1 9 9 2 ) 的定义，即为企业能 够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和 管理行为 1 6 1 0 这个定义突出了战略人力资源管理的五个基本内涵： ( i ) 人力资源的战略性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。企业 拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源( s t r a t e g i ch u m a n r e s o u r c e s ，s h r ) 是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特剐知识( 能力 和技f i g ) ，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或 关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的 人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性1 1 5 1 。 ( 2 ) 人力资源管理的系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践 达到获得竞争优势的人力资源配置。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力 资源管理政策、实践以及方法、手段等构成的一种战略系统。 ( 3 ) 人力资源管理的应变性，强调通过人力资源管理活动达到组织战略的 灵活性。随着现代信息革命的深入，国内企业所处的国际市场环境将发生根本的 变化，不仅将面临更大的3 c ( c u s t o m e r , c o m p e t i t i o n ，c h a n g e ) 挑战，同时更真切 地感受到商业环境的瞬息万变与捉摸不定：没有边界的经济体系和全球化的商业 全球范围的劳动力市场，即时信息和通讯，反应灵活的公司。这种特征将变得越 来越真切。人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩， 开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有 较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。 ( 4 ) 人力资源管理的战略性，强调人力资源与组织战略的匹配。也即“契合 性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合” 即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。 ( 5 ) 人力资源管理的目标导向性，强调人力资源管理活动的目的是实现组 织目标。战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统， 4 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 促进组织绩效最大化。 综上所述，战略人力资源管理是指建立基于战略发展的有计划的人力资源管 理模式1 2 0 1 以及旨在使企业能够有效实现其战略目标的组织能力通过制定和 实施适合本企业情况的绩效考评、薪酬分配和教育培训及民主参与制度，激励使 用、有效开发和控制调动企业人力资源，以最大限度实现组织战略目标的活动。 基于以上战略人力资源管理理念，人力资源管理体系的构建以提升组织管理 能力和战略执行能力为目的，创建以能力素质模型为基础的任职管理体系和以绩 效管理为核心的评估与激励体系，帮助企业快速创建由c e o 、h r 经理、业务经 理和员工共同组成应用人力资源管理平台。因此，我们可以将战略人力资源管理 归纳为以下三个专业实践领域：组织学习、组织绩效和组织变革。而且，组织的 努力必须带来绩效的提升和组织的变革以增强公司的竞争力和效率。因此，绩效 提升和组织变革乃是战略人力资源管理的最终目标1 1 1 , 2 1 1 2 战略人力资源管理实践 战略人力资源管理应重新设计绩效提升和组织变革过程来开发战略人力资 源项目。其中包括确定组织和绩效需求、设计和开发绩效提升干预和变革倡议、 促进学习的习得和转换，以及测评绩效提升和组织的成果等。通过应用战略人力 资源管理的原则、技巧和策略，应在实践中取得以下的结果 1 1 ( 1 ) 开发有助于组织获得其经营成果的战略人力资源管理理念； ( 2 ) 采用战略方法来促进组织的绩效和发展； ( 3 )积极负责地考虑客户的要求； ( 4 )增进对组织及其运营的理解； ( 5 ) 设计、开发并实施组织演变的工具和技巧； ( 6 ) 开发一种适合组织变革和发展的系统方法； ( 7 ) 开发战略绩效管理系统； ( 8 ) 开发战略经营伙伴关系； ( 9 )把战略绩效提升干预和倡议活动与组织的战略经营目标相联系； ( 1 0 ) 对内部顾客采用客户服务的方法； ( 1 1 ) 协助管理者开发员工； ( 1 2 ) 帮助管理者将绩效考评与绩效提升相联系； ( 1 3 ) 帮助管理者开发绩效指导技能； ( 1 4 ) 促进组织发展伙伴关系； ( 1 5 ) 确定组织需求和绩效需求； ( 1 6 ) 把组织需求和绩效需求作为所有绩效提升干预和倡议活动的基础； 5 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 ( 1 7 ) 设计和开发绩效提升干预和变革倡议； ( 1 8 ) 创建学习习得策略； ( 1 9 ) 消除阻碍学习转换的障碍； ( 2 0 ) 实施学习转换策略； ( 2 1 ) 测评战略人力资源管理活动的影响： ( 2 2 ) 改善战略人力资源活动在组织中的形象和可信度； ( 2 3 ) 开发一种促进组织的战略人力资源管理项目的策略。 从中，我们可以清楚的认识到，绩效管理是人力资源系统的核心和根本。确 立战略绩效管理体系是战略人力资源管理的核心职能。绩效管理体系已成为战略 管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。 2 1 1 3 战略人力资源管理的目的 战略人力资源管理的目的在于促进绩效提升的各项变革，最终增强组织的竞 争力及持续发展能力。也就是说，通过有利于学习和绩效提升的干预和变革倡议， 促进绩效的提升和组织的发展，提高组织的有效性，从而达到降低成本、提高质 量、提升人力资源和增强组织竞争力之目的。 2 i 2 战略绩效管理理论 2 1 2 1 绩效管理体系理念 绩效管理并不是一个新的概念，人们很早就认识到绩效需要管理，特别是随 着企业管理理论的发展，绩效管理逐渐成为一种非常流行的观点。但是，绩效管 理的本质含义仍然比较模糊，人们仍未就此得出一个统一的观点，下面是对绩效 管理的一些不同看法： ( 1 ) 通常我们认为，绩效管理的运用是作为一个整合过程出现的它使 人力资源管理行为和组织目标的实现相互配合。阿姆斯拉尼( m i c h a e l a r m s r a n y , 1 9 9 4 ) 提出，绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能 力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得结合各自结果的一 种管理过程。 ( 2 ) 按照罗斯韦尔( r o t h w e l l ，1 9 9 6 b ) 的观点，组织属于开放式系统，组织 的每一个都分( 组织系统的一部分) 都是与一个超系统( 组织的外部环境) 相互 作用的子系统1 3 3 1 。而战略绩效管理体系是战略人力资源管理体系的核心和根本 1 1 4 1 。根据福勒和法林顿( f u l l e ra n df a r r i n g t o n ，1 9 9 9 ) 的观点，绩效体系是一个 组织投入、人员及其行为带来绩效、结果和反馈的过程。然后，这一过程又通过 组织系统循环回到组织及其成员之中。而且，该系统的组成部分存在于一个也会 对绩效产生影响的环境里( 如图2 1 所示) 。 6 硬士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 组织投入 组织 目标 价值观 氛围 工作 标准 期望 环境 过程 信息 工具 人员 从事该工作应 具备的能力 知识 技能 态度 能力 行为 与工作相关的 行动 决策 思想 解决问题 制定决策 反馈 将有关后果的 信息传达给 人员 组织 绩效 与工作相关行为的结果 个体 群体 按以下内容测定 成本 质量 数量 时效性 后果 涉及以下内容的工作 绩效结果 奖励 激励 认可 地位 职责 图2 - 1 绩效体系 资料来源：f u l l e r , j l & f a r r i n g t o n , j ( 1 9 9 9 ) f r o mt r a i n i n g t op e r f o r m a n c e i m p r o v e m e n t ：n a v i g a t i n gt h et r a n s i t i o n s a nf r a n c i s c o ：j o s s e y - b a s s ( 3 ) 还有理论认为，绩效管理是一个过程，是一个包含若干环节的系统。 一个有效的绩效管理体系必须具备计划绩效、监控绩效、评估绩效和反馈绩效四 个构件( 见图2 2 ) 我们通过这个系统在一定周期中的运行实现绩效管理体系 的各个目的。需要指出的是，绩效管理不仅强调绩效的结果，还注重达成绩效目 标的过程，尤其注重通过控制整个绩效周期中员工的绩效情况来达到绩效管理的 且的。另外需要注意的是，绩效管理不是简单的任务管理，它是根据整个组织( 企 业) 的战略目标。为了实现一系列中长期的组织目标丽对员工的绩效进行管理。 因此，绩效管理具有重要的战略意义1 4 1 1 。 图2 - 2 绩效管理系统模型 7 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 在笔者看来，绩效管理体系包含以下要项： 绩效管理体系是一个系统的、有机整合的体系； 绩效管理体系的目的是确保组织战略目标的最终达成； 绩效管理过程中包含建立、收集、处理和监控绩效数据，反馈绩效结果 等一系列活动； 绩效管理体系的成功有赖于组织与个人的一致努力。 2 1 2 2 战略绩效管理体系理念 将绩效管理与战略相联系，是近年来绩效管理的一个显著特点。绩效管理体 系己成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。战略绩效管理体系将 员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在战略绩效管理体系的作用下， 组织通过提高员工的个人绩效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 绩效管理与组织战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥其应有 的作用：而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。 战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营 绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端 管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。 无论是在人力资源管理领域，还是战略管理领域，“战略绩效管理”的说法都 经常被提到，比较一致的认识是：战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统， 它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与；与计划、组织，领导 和控制等所有管理活动发生联系。它包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科 学规范的绩效管理制度、指标、计划与考核系统，牵引企业各项经营活动始终以 战略为中心来展开：二是依据绩效管理制度、指标、计划与考核系统对上一个绩 效循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配 和权力分配。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原 来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的 全面绩效管理。 2 1 2 3 绩效管理与绩效评估的关系 绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织 的绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩 效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理 想的绩效水平。绩效管理以绩效考评的结果作为衡量的参照，通过与标准的比较， 寻找之间的差距，提出改进的方案，并推动方案的实施。这里，需要指出的是， 标准是一个动态的标准，由组织的发展战略目标所决定，同时也受组织绩效的反 馈影响。 8 硕士学位论文 第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 现代意义的战略绩效管理除了单纯的绩效评估过程之外，还包括为实现组织 战略目标而进行的绩效管理过程，这就要求组织通过绩效管理体系帮助员工管理 他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实现组织战略。具体的讲，绩效管理与 绩效评估的主要区别如表2 1 所示盯。 表2 - 1 绩效管理与绩效评估的主要区刺 绩效考评绩效管理 管理过程中的局部环节和手段一个完整的绩效管理过程 只出现在特定时期贯穿于日常工作，循环往复进行 回顾过去的一个阶段的成果具有鲥稽性。能有效规划组织和员工的未来发展 事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价 注重对结果的评价侧重日常绩效的提高 注重员工的考评成绩 注重个人素质能力的全面提升 绩效管理人员与员工站到了对立的两面绩效管理人员与员工之间的绩效合作伙伴的关系 因此，绩效管理绝不仅仅是绩效评估。如果可以将绩效评估的目标表述为让 人们用正确的方式做事，那么我们也许可以将绩效管理的目标表述为让人们用正 确的方式去做正确的事。绩效评估只是绩效管理这个工具箱里的一件工具。绩效 管理离不开绩效评估，同时绩效评估也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我 们必须将绩效评估纳入绩效管理制度当中，才能对绩效进行有效地监控和管理， 从而实现绩效管理的目标。 2 1 3 绩效管理基础理论”1 在现代绩效管理体系演进过程中，许多充满真知灼见的管理思想都对其产生 了积极影响和理论指导作用，这里限于篇幅我们就只对目标管理理论、期望理论、 公平理论、强化理论和全面质量管理理论进行简单介绍9 1 1 0 1 e 2 1 3 1 目标管理( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s - m b 0 ) 目标管理，也称为目标设置理论，是一种这样的管理体系和方法：由下级同 他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报 酬的分配基于实现目标的进展情况。 目标管理是美国著名管理学家，有“现代管理之父美誉的彼得f 德鲁克 ( p e t e r f d r u c k e r ) 于2 0 世纪5 0 年代首先提出的。1 9 6 5 年沃迪恩( g o r d i o m e ) 又发展了目标管理这个概念，把参与目标管理的人员扩大到整个企业范围。他认 为，实行目标管理的过程是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到 激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化并检验实施情况和评价实施结果。 9 硕士学位论文 第2 章战略绩效管理体系设计的一股理论研究 目标管理是一种过程型的激励理论。在现代化的企业中，我们要强调通过目 标的设置来激发动机，指导行为，使员工需要与企业的目标挂起钩来，以激励他 们的积极性。 从心理学上来分析，获得报酬的结果会反馈于劳动者，若能使劳动者产生积 极的情绪反应，就能激励工人持续不断地以更高涨的热情进行生产，这是形成一 个正反馈的连锁反应；当一个人达到目标却得不到领导的“认可”时，就会产生负 反馈，其后果是工人的热情愈来愈低，劳动效果也会降低。 使工作指向目标的主要原因是工作动机。有关目标设定的研究表明，设定恰 当而具有挑战性的目标，能够产生强烈的激励作用。虽然我们不能断言让员工参 与目标设定的过程总是可取的，但是，当你预期到员工在接受较困难的挑战性工 作时会遇到阻力，让员工参与目标的设定是最适当不过的。 2 1 3 2 期望理论 v 弗鲁姆( v i c t o rv r o o m ) 的效价一期望理论认为：为满足一定的需要和达 到一定的目标的追求对激发人的行有重大影响，其激励的力度取决于目标价值和 期望概率的乘积，其公式为： 激励力量( m ) = 效价( v ) 期望概率( e ) 期望理论分析了努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与吸引力之间的关 系，说明个人努力的动机强度取决于个人对现实工作绩效的信念程度，组织奖 赏对员工有很大的影响，而员工的自我利益是组织激励的基础。因此绩效管理中 应用期望理论：一是了解对员工有吸引力的主要因素及员工努力工作所期望的目 标；二是让员工明确工作任务并使员工相信能够达到绩效目标：三是组织奖赏要 与绩效相关并具有吸引力；四是根据组织目标对员工进行培训并合理配置人力资 源。 将上述理论用一个简化模式来表示即如图2 3 所示： 回绩效。奖赏的联系 固吸引力 图2 3 期望理论 1 0 卧 卧 9母臁瓣 硕士学位论文 第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 2 1 3 3 公平理论 根据亚当斯的公平理论，人们总是习惯于将自己所得的报酬( 薪酬、晋升， 工作地位、表扬) 与自己的投入( 资历、努力、能力、绩效、贡献、时间耗费等) 进行比较，若员工觉得其报酬与投入相对等，就会受到激励；反之，则产生消极 行为。此理论所讨论的重心在于报酬，认为报酬乃是行为的重要激励因子它对 员工行为与报酬关系的分析对我们的绩效管理实践具有很大的借鉴作用。 公平理论指出，每个人最关心的不是实际得到的绝对报酬，而是与他人相比 的相对报酬。若经对比得出自己的分配不公平，就会采取行动，如改变自己或他 人的付出和所得比，或不努力工作乃至辞职。 这样组织就可以通过分析员工对报酬的满意度来有针对性地采取相应的方 法提高员工的报酬满意，从而激励员工更好她为提高工作努力和绩效。 2 1 3 , 4 强化理论 美国心理学家和行为科学家斯金纳在1 9 5 6 年提出强化学习理论，认为人或 动物为了达至0 某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他 有利时，这种行为就会在阻后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们 可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是 强化理论，也叫做行为修正理论。 强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学 说。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就 是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织 不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表 扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长 的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励 也是一种负强化。 强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响。忽略人的内在因素和主 观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，另外一个角度来说，强化 理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，梭照这种说法，一种行为必然会有 后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。所以这对 理解员工行为和绩效的关系还是很有裨益的。我们可以对员工的行为进行有目的 的引导，使之符合组织目标的需要 2 1 3 5 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t - t q m ) 全面质量管理( t q m ) 就是一个组织班质量为中心，以全员参与为基础， 目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理 硕七学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 途径。全面质量管理( t q m ) 的具体含义如表2 2 所示： 表2 - 2 全面质量管理的含叉 1 、强烈地关注顾客： 顾客在这里的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的入。还包括内部顾客( 诸如发运 和回收应收账款的人员) ，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。 2 、坚持不断地改进： t q m 是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进。 3 、改进组织中每项工作的质量： t q m 采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货，如何迅速 地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系。 4 、精确地度量： t q m 采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以 发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。 5 、向雇员授权： t q m 吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠 团队发现和解决问题。 在所有的质量管理专家中，美国人w 爱德华兹戴明( w e d w a r d s d e m i n g ) 应该是其中最突出的一位，他提出了一套1 4 点计划来对组织进行全面质量管理。 戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门 的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为： 高层管理的决心及参与； 群策群力的团队精神； 通过教育来提高质量意识； 质量改良的技术训练： 制定衡量质量的尺度标准； 对质量成本的分析及认识； 不断改进活动： 各级员工的参与。 这样，通过各级员工的参与合作，组织才能制定出更合情合理的绩效目标， 并使员工有一种内在的持续改进的激励，而不断提高组织的整体绩效。 2 1 4 绩效评估与管理发展新趋势 2 1 4 1 绩效管理的新动向n ” 近十年来，全球企业界对人力资源管理越来越关注，由于知识经济的兴起和 1 2 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 竞争的日益加剧，这种趋势得到了不断地加强，绩效管理方面也出现了新的动向。 ( 1 ) 评估目的的转变 近年来，员工的技能和潜力成为关注的焦点，评估方面也就更重视“能力开 发”，即技能的掌握和运用，使评估不仅成为对员工进行考查的记分，更重要的 是成为了开发技能的辅助手段。 ( 2 ) 采取绩效面谈，促进双向沟通 过去的评估员工不明白企业的要求和目的，多是以评估主管为中心的单向评 估。现在倾向予提高评估工作的透明度，在评估中增加“自我陈述”、“自我评估” 等环节，评估完毕要将结果告知员工本人，进行绩效面谈，使员工通过绩效评估 提高自我，也纠正了对绩效评估持有的不正确观念。 ( 3 ) 以工作表现、绩效为评估的中心 过去有些绩效评估演变成对人的评估，而不是对绩效的评估，因而备受指责。 目前的形式是把绩效评估的重点放在建立以工作表现和绩效为中心的具体评定 标准上，加强系统而正确的工作分析，设定基本目标和工作要项的基准。 ( 4 ) 多面评估、全面评估 局限于上级对下级的评估意见已经落伍了，对评估者的评估可以跨部门和所 属的限制。评估者可以是直属上司以外的主管，以多数人的立场针对被评估者的 各方面予以客观的评价，形成多面评估。 目前，绩效管理正向着制度化、专业化的方向发展，评估的方法不断趋于完 善。在这种趋势下，绩效管理将对企业的发展做出更大的贡献。 2 1 4 2 几种典型的绩效评估与管理制度“” 随着绩效管理理论的发展，一些新的绩叛管理手段得到发展。在绩效管理发 展的过程中出现了几种主要的做法，这些做法在实践中得到了广泛的运用。 ( 1 )全方位绩效评估及管理制度 许多工作往往具有多面性，不同的人观察到的方面也各不相同。许多公司已 经将各种评估方法所得到的信息综合使用，并产生全方位( 3 6 0 度) 评估和反馈 体系。全方位评估法也叫立体评估法、3 6 0 度评估法，又称“3 6 0 度之绩效评估制 度”它是指员工的评估人不仅是直接上司，还包括同事、直接下属、自己，甚 至客户与供应商等( 见图2 - 4 ) ，从全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通 技巧、人际关系，领导能力、行政能力通过这种理想的绩效评估，被评估者 不仅可以从资金、上司、部署、同事甚至顾客处获得多种监督的反馈，也可以从 这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展 更为顺畅。 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 图2 4 全方位绩效评估 然而，这种评估方法还存在一些缺陷。如果过分她依赖全方位评估，将会削 弱绩效目标的意义，人们会更加习惯于“不是你做了什么，而是你做的方式”的说 法。实际上，全方位评估只是工具箱中的一件工具而已，只有在同其他方法一起 使用时，这件工具才能最大限度地发挥作用。 ( 2 )高绩效团队的评估制度 在全球经济一体化的市场竞争环境中，以往单一追求理性、规范和僵化的组 织形态难以适应变化的要求，新的、更具灵活性的团队组织便成为一种极为普遍 的组织形式。 绩效是一个系统的过程，团队绩效主要包括以下三方面内容( 见图2 5 ) ： 团队的工作成果( 数量、质量、速度、成本、顾客满意度等) ； 团队成员的工作成果： 团队未来工作能力的改进； 图2 - 5 团队绩效的内容 硕士学位论文第2 章战略绩效管理体系设计的一般理论研究 个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的，团队绩效是由团队核心素质 以及团队合作的程度决定的，如果组织能够通过共享价值观和共同意愿将个人绩 效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起，则组织的战略目标就能实现。因此， 团队绩效首先要基于组织的绩效，个体绩效又要基于团队绩效。 由于团队特殊的运作方式，要求团队成员在团队和个人两个层次上都负有责 任，因而传统的以个人导向为基础的评估体系必须有所改变。团队绩效的评估， 不仅要对团队的绩效目标进行评估，还要对团队成员的工作表现及团队绩效队组 织目标实现的贡献进行评估。 在以团队工作方式为核心的组织中，企业的战略目标经过逐级下达，最终到 达各个团队。此时团队成为接受工作的基本单元。企业员工的角色从一般工人转 变为团队成员，员工也由原来的为某一环节的工作负责转向与团队成员一起为整 个团队的