搭建人才整体激励模型

搭建人才整体激励模型 简介： 模型概述 如何激励人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。 2006年， N 公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致 . 作者： 冯雨 来源： 人力资源 编辑： feno 时间： 2007-06-18 17:19:17 阅读： 81次 | 评论： 0 条 模型概述 人力资源 , 激励 - 飞诺网 FENO. CN 如何激励 人才、调动人才的积极性，从而使人才发挥最大的效用，向来是企业关注的问题。 2006 年， N 公司开展了人才激励优化项目研究，目的是对现行的激励体系进行诊断，并在诊断的基础上提出优化措施。为了回答这个问题，项目组展开了激烈的讨论。最后一致认为，应该从一个简单的问题开始，即从 “员工在工作中究竟看重哪些东西 ”入手。因为只有员工看重的因素，才能对员工产生激励作用。 经过努力，项目组提炼出了企业人才整体激励模型。这个模型将能够对员工起到激励作用的所有要素归纳为四类：工作本身、薪资收入、隐性福利和学习成长，每一 大类下又分几个不同的维度。具体模型见图 1。 以往的激励模型把激励要素划分为自我激励和外部激励，在自我激励中又分为良心、责任心、事业心等，而良心、责任心、事业心又如何衡量呢？外部激励又似乎无所不包，这给实践应用带来很大的障碍。而本模型提出的激励要素都是非常具体的，可以衡量的。企业可以引进本模 型，并组织具体的考察和诊断，采取恰当的措施改进激励体系，提高企业效益。 要素界定 1. 工作本身 在现代社会中，虽然任何人都不想成为只会工作的机器，可是谁也无法否认工作占去了我们三分之一的人生。工作不再简简单单是一种谋生的手段，而是被赋予了更深层的意义，如实现个人价值、满足成就感等。因此，工作本身已经成为激励员工的重要因素了。它的激励作用主要体现在以下几个方面： 人职匹配。当一个人做他喜欢和擅长的事情时，他的效率是最高的。因此，就工作本身而言，员工首先看重的是个人与职 位的匹配程度。我们可以从兴趣匹配和能力匹配两个方面来考察人职匹配程度。企业在分配工作时，使员工都能从事他们喜欢并且擅长的工作，这本身就是对员工的激励。 工作目标。目标能否起到激励作用及其激励作用的大小，一是取决于目标是否明确；二是取决于目标对个体的效价，也就是与个体利益的相关性，如可以将目标与奖金、培训等相联系；三是取决于目标可能实现的概率。我们很难想象，没有目标或目标实现不能给自己带来任何收益，或即使累死也无法实现目标的员工会努力工作。 权责匹配。责任和权力总是相伴的，要履行一定的职责必须有相 应的权力保障。我们很难想象，一个没有向各部门主管征求需求意见，或每一个工作环节都要请示汇报的招聘主管，能够履行好其招聘员工的职责，从而实现满足企业用人需求的工作目标。 组织支持。任何员工在履行职责的过程中，都有可能遇到意外的困难，这些困难在其个人的权力范围内可能是无法解决的。这就需要组织的支持，上级的建议和鼓励，同时还需要得到同事的协助。这种支持既可能是信息、资源上的，也可能是心理上的，都可以给员工、特别是新员工以心理上的帮助和激励。 结果反馈。员工持续收到企业对其工作过程和结果的评价，无论是正 面的，还是负面的；正式的（如例行的绩效考核），还是非正式的（如上级的口头表扬或批评），都是在向员工传递这样一个信息：你和你所做的工作是受人重视的，上级十分清楚你是否努力工作，因此，努力工作就能得到奖励和表扬。 成就体验。工作本身能否给员工带来成就感，是员工看重的另一个与工作有关的因素。成就感包括挑战性、展现和发挥自身优势、实现自身理想等。 工作压力。工作压力的过大也是影响员工积极性的一个重要因素。一是工作本身带来的压力，如工作负荷过重、经常加班，导致生活质量下降；二是来自于工作环境和氛围带来的心 理、思想压力，如与同事或上下级紧张的人际关系、嘈杂混乱的工作环境等。 2. 薪资收入 薪资收入对员工积极性的影响，主要是通过员工对自己的投入是否得到公平、合理补偿的评估来体现的。评估结果常常是通过三类比较决定的：与外部比较、与同事比较和与自己比较。其中与自己比较包括与自己过去收入的比较、与自己投入的比较、与自身能力的比较。人们总是认为，随着自己年龄和经验的增长，收入也会随之增加。因此，员工总是拿自己现在的收入和过去的收入比较。如果评估结果不理想，就会感觉不合理。员工对此最直接的反应常常是 不思进取、维持现状。另外，员工还会看自己的收入是否足以补偿其投入，自己的收入是否与能力匹配。 当然，这些比较缺乏客观标准，更多的是一种心理感受，而且人的 “天性 ”总是认为自己应该获得更多。因此，如果企业想简单地通过增加收入影响员工比较的结果，强化激励的作用，往往会付出额外的成本。更好的做法是建立公平、公开、透明的绩效和薪资管理制度，为员工提供客观、合理的比较依据和标准。 3. 隐性福利 除了有形的、可以量化的薪资收入之外，员工还可以从工作中获得很多无形的收益，如社会地位、人际关系等。我们把这些收益称为隐性福利。这些隐性福利并没有因为其隐藏性和难以量化而被员工忽视，反倒提供了薪资收入不能替代的心理满足和激励效果。为了使隐性福利发挥更好的作用，必须使隐性福利显性化并具有可操作性。隐性福利的激励作用主要体现在以下几个方面： 企业形象。企业作为员工依附的社会组织，具有良好的公众形象和社会地位时，员工也会得到心理和面子上的满足。 工作保障。尽管高风险可以与高收益相联系，但厌恶风险却是 人的天性。如果企业能给员工提供适当的工作安全保障，一定程度上减轻员工 “不知道明天的午餐在哪里 ”的担忧，员工会因为感激和珍惜而受到激励。 人际关系。宽松和友好的人际关系可以使员工心情愉悦的工作，而淡漠和紧张的人际关系却会让员工感到疲劳和窒息。如果企业能够培养和营造好的人际关系氛围，满足员工的社会交往需求，员工就会因为心情轻松而喜欢工作，并不断努力以继续留在企业。 上司素质。俗话说 “兵熊熊一个，将熊熊一窝 ”，上司能力的重要性可见一斑。如果上司品性正直，业务能力和管理能力都很强，善于挖掘和发挥下属的优 势，并且能在需要的时候为下属提供支持和鼓励，那么员工会因为对上司的敬佩和尊敬，甚至是 “士为知己者死 ”的感情而受到激励；也会因为能够预期自己努力工作的收益而受到鼓舞。 工作环境。良好的工作环境和设备不仅是为了方便员工工作，而且也是体现企业对员工重视和支持程度的一个重要形式。 文化氛围。文化氛围主要是指无形的、心理方面的环境。宽松、和谐、自由的组织氛围总是让员工感觉舒畅和满足，而死板、沉闷的组织氛围则使员工感到压抑。如果员工常说 “在这里工作虽然挣钱不多，但是感觉很爽、很舒服，我喜欢 ”，便是企业文化对 员工产生积极影响的真实写照。 4. 学习成长 在市场经济条件下，员工要稳住现有的 “饭碗 ”，还要为将来能找到更好的 “饭碗 ”做准备，也就是不断增强自己在市场上的竞争力，其途径是不断学习成长。这也是影响员工积极性的一个重要因素，而对于知识型员工就更加重要，这可以从能力提升和职位晋升两方面来考察。 能力提升。如果企业把员工培训作为一项战略性任务，提供丰富的个性化培训，使员工和企业同步成长壮大，那么，员工一方面会为了获得企业提供的培训机会而努力工作，另一方面也会因为与企业共同成长而忠诚于企业 。 职位晋升。职位晋升是员工学习和成长最直接最明显的表现形式。如果企业为各个岗位都建立了多条晋升通道，而且也更倾向于通过内部晋升填补职位空缺，晋升程序也是公开、透明和公开的，那么员工就可能因拥有较多的晋升机会，而更倾向于留在企业努力工作。 应用及结果 下面，以项目组对本企业激励体系的考察和诊断，来具体说明激励模型的应用。首先，以该模型为框架，从几个维度设计问卷，以对企业的激励体系进行系统的、不重不漏的诊断。如针对学习成长，可以设计五个问题，自下而上采用 5 级量表（见 表 1）， “1”代表最不符合， “5”代表最符合。同理，对其他的维度也设计相应的问题，形成一份系统的调查问卷。然后，对员工进行问卷调查并做统计分析。各维度上的得分高低就代表了员工对该维度的评价。企业也就由此知道该维度上应予以改进的方向和力度了。 在本项目中，项目组开发了共由 70 个问题组成的调查问卷，共发放问卷 2310 份，实际回收 1993 份，其中有效问卷 1986 份。通过对问卷进行汇总分析，得出了该企业员工对四大激励要素的评价，其中隐性福利得分为 3.77，工作本身得分为 3.61，学习成长和薪资收入得分则相对较 低，分别为 3.31 和 2.90。这些数据说明，该企业的员工对隐性福利和工作本身比较满意，而对薪资收入和学习成长则不够满意，这与后期访谈的结果非常吻合。 值得一提的是，项目组在问卷中同时设计了员工更看重哪些激励因素的问题。结果发现，员工更加看重薪资收入和学习成长。因此，尽管该企业在隐性福利和工作本身两项上得分较高，但由于在员工更加看重的薪资收入和学习成长上得分较低，所以从总体上说，该企业的激励体系并不完善，而改进的方向则应是花大力气改善员工的薪资收入制度，增加员工学习成长的渠道和机会。 此次调查，还 得出了四大激励要素子项目的得分。如就隐性福利而言，企业形象、人际关系、工作环境和上司素质得分都很高，分别为 4.10、 4.10、 3.86、 3.94，而工作保障则只得了 2.85 的低分，这与企业的实际情况也完全