特劳特中国文章

中国与世界 10 大品牌之比较 质疑中国 500 最具价值品牌榜之二 世界品牌实验室新近公榜“中国 500 最具价值品牌”，海尔等 10 个品牌名列前茅，令国人瞩目。中国十大品牌是否名如其实？如何正确看待新榜评估？本文将上榜 10 强与商业周刊公榜 03 全球 10 大最具价值品牌比较分析，指出新榜多有偏颇之处，甚至误导什么是品牌真正价值这一根本性判断，值得企业界警惕与三思。 海尔 Vs 可口可乐：注意定位寿命 前文论述过，海尔品牌核心价值在于它在顾客心智中拥有“中国家电第一品牌”定位，因此比其他品牌要领先一筹。但此一通才定位，现在面临双重威胁：一方面，惠尔浦、松下、伊莱克斯等国际品牌登入，使“中国第一”品牌贬值；一方面，格力与容声等空调、冰箱方面的专家品牌崛起，会瓦解通才“家电品牌”；其三，海尔自身涉及电脑、手机等非家电领域，实质是在破坏“中国第一家电”定位。电器行业高端品牌地位维护，有赖技术创新与领先，海尔多头出击使战力结构上处于弱势，难以在各项技术上均取得领先。定位被瓦解风险甚大，品牌价值明显被高估。 与海 尔比较，可口可乐的定位寿命会长久得多。可口可乐 1886 年发明可乐，118 年来致力可乐品类开拓，其品牌代表着可乐品类。由于品牌代表着可乐，虽然可口可乐公司帐面价值只有 245 亿美元，但品牌价值却是其近 3 倍之多，超过700 亿美元。因为可口可乐在消费者心智中占居了“可乐”这一单纯而持久的心智资源，即使可口可乐全球公司 245 亿美元净资产在灾难中化为灰烬，仅凭可口可乐这四个字，全球银行将争相向它提供贷款。如果不幸真正发生这样的灾难，我们相信可口可乐反而会因祸得福，短期缺失造成的需求饥渴，以及劫后重生之后的品牌故事，会为 可口可乐再添新的传奇魅力。 启示：定位寿命预期，影响品牌价值。 海尔应清醒认识自己品牌价值体现在家电领域，退出电脑、手机、家居，甚至撤离不能进入前三名的家电领域 (如彩电 )，可确保品牌竞争力。立足家电基础上，适当考虑购并国际品牌如西门子的研发中心，达致在多领域的技术领先，能够支持和加强“中国家电第一品牌”定位，提升寿命预期。远期战略，可以通过收购国内外专家品牌，实现家电领域的多品牌布局与国际化。 CCTV Vs 微软：珍惜主导地位 CCTV 无论在观众、广告主或行业领域，都拥有主导性号召力，加以传播产业深具未来性，与预期将被对手瓦解的海尔相比， CCTV 品牌价值远远被低估。 同样，微软也因主导一个未来性行业而具有 650 亿美元品牌价值。尽管微软品牌的年龄并不比中国许多品牌的历史更长 (不到 30 年 )，与 CCTV 不同的是，微软在 PC 软件领域的主导地位是通过市场策略而非政府政策实现的，所以更为坚固与牢靠。同时，微软将其产品逐一品牌化，如 Windows、 Excel，在各方面更佳地做实了内部，阻击了对手，值得 CCTV 学习。 启示：行业的主导地位使品牌价值坚 挺。 得益历史及政策因素， CCTV 已有足够强势完全可以经受市场磨炼与洗礼，近年广告部在市场竞争中突出“中央权威”的品牌定位，是相当出色的营销战略及执行，大大将政府政策优势转化为了市场优势。 CCTV 应更加自信地加速市场化进程，逐步以市场策略实现强势地位来接手政策优势造就的强势地位。具体运作上，可进一步推动各频道品牌化运作，以防御地方电视台、卫视的兴起，以及防范国外传播巨头进入。 宝钢 Vs IBM：利润为王 品牌之所以有价值，不仅在于其品牌能创造更多的顾客即销售额，更相当大程度体现为能创造更多利润。利润是 衡量品牌力量与价值的重要指标，宝钢作为“中国第一钢铁”，定位鲜明而市场强势，无论其销售额与利润情况都非常之好。2003 年宝钢年销售额已达 1204 亿元，利润达 130 多亿元。鉴于钢铁业国际市场巨大，内需强劲，宝钢经营焦点明确而占据“中国第一钢铁”定位，其品牌价值远超焦点焕散而利润仅及十分之一的海尔。 品牌赢利能力的高与低，同样使 IBM 的品牌价值历经沧海桑田。 IBM 自 1950年代初主导电脑行业，当时以大型主机为主，随着小型机、 PC 机、工作站、软件、芯片等专家品牌兴起， IBM 显得焦点焕散而在各领域一一失去优势。 1991年起， IBM 开始连续三年巨亏，数额分别达到 28、 56、 81 亿美元，企业面临破产，品牌濒临消亡。直到 IBM 将品牌重新定位为“集成电脑服务”，重拾企业焦点， IBM 才重返行业领导地位。其赢利因此逐年恢复，到去年实现 75.83 亿美元，将品牌价值推至新的高度。 启示：利润证明品牌价值。 宝钢应坚信自己品牌价值远超海尔，保持焦点，冲击世界第一的目标。 联想 Vs 通用电气：认清品牌本质价值 联想最早开拓了大众 PC 市场，连续八年国内市场 PC 销量第一，联想品牌代表着 PC，其品牌力量与价值均源于此。随着竞争的升级与增多，行业被催生进一步分化，联想品牌代表 PC 的价值在迅速下降与缩水，分化的力量将联想品牌推离主流地位，并在进一步走向“边缘化”。比如，随着笔记本的兴起 (日本、美国笔记本销量已超过台式机 )，联想就更多地成为代表着“台式 PC”；随着戴尔引领起“直销”风潮，联想进一步更多地代表着“传统分销 PC”；随着惠普携“全球第一”定位，大举进入，联想则被重新定位为只是“本土第一”。尤值警惕的是，联想自身战略失误先后在 IT 服务及手机领域出击，恰恰是自毁品牌定位。 从品牌角度而观，联 想尚是全球 IT 产业中局部市场“占山为王”的游击者，联想品牌价值被高估到 605 亿元，会误导企业于虚幻光环之中。作为游击队，一旦失去客观，擅自离开山头而对各路对手发动多头出击，不但难以获得成功，亦可能失却自己根据地及积蓄的反击实力。 与联想相反，通用电气发祥于 1876 年的爱迪生实验室，在竞争贫乏时期通用无所不做，从而建立了一个包罗万象的通才品牌。 1981 年杰克韦尔奇上任后，开始大刀阔斧削减业务，逐渐从 150 多个领域收缩为 10 多个。如今通用电气在每个领域都代表着“数一数二”，这是通用电气品牌十分强势的力量根源 。 启示：品牌的力量与囊括的产品种类成反比。 联想应逐步退出手机等非 PC 领域，以重获竞争力。 中化 Vs 英特尔：品牌应代表品类 中化品牌代表什么呢？既代表石油，也代表化肥，还代表化工 一句话，什么也不代表。这样的品牌无法进入顾客心智建立清晰定位，从而对顾客而言，不知道其核心价值所在。中化作为一个企业实体的名字，还远未成为成熟品牌，却被作出高达 576 亿元的价值评估，甚难理解，我们不知其原因何在。不管原因如何，此举错误的价值取向会给企业人产生严重误导。 回看英特尔，自 1968 年诞生之始是一个元器件供应商，在电脑行业中难有话语权。英特尔做出两项重要抉择，扭转了命运。其一是舍弃存储器，专注于微处理器业务；其二是大举营销与推广，绕开代理商直接将供应商品牌建立在最终客户的心智。从 1991 年起，英特尔发动了经典的“ Intel inside”推广运动，将品牌直接打入顾客心智，英特尔品牌从此由幕后走向前台。由于英特尔产品线专一而明确，品牌很快在人们心智中建立了代表“芯片”的清晰认知。这一认识优势，使竞争对手 AMD 长期生活在其巨大阴影之中，即使 AMD 在产品科技上取得了领先优势，如第一个推出“ 64 位元”，也没有让“ 32 位元”的英特尔陈旧过时。原因很简单，在顾客心智中英特尔才代表着芯片。 启示：成功品牌代表一个品类。 中化应选择自己最具竞争力的领域，通过购并达至市场主导地位，从而突现品牌定位与价值。在无法取得主导地位领域，或则剥离，或则再聚焦于可取得主导地位的细分领域，才能建立起真正品牌。 红塔山 Vs 诺基亚：提防行业趋势 红塔山原本是国内高档香烟代表，随着人们消费水平提升，产品与价格没有创新，受到了中华以及芙蓉王等诸多地方高档品牌分袭，如今正逐渐成为中高档品牌，失去原有地位。红塔山 销售额已跌出行业十名之外，其品牌价值仍然被评估为 500 多亿元，是中华、芙蓉王、白沙加起来总和还要大上将近一倍，令人真不知价从何来。即使不做行业内比较，就整体而言，世界烟草业持续萎缩，红塔山本身也将是持续萎缩，而品牌价值是恰恰指向未来。 诺基亚原本是芬兰一个典型的通才品牌，产品从显像管到卡车轮胎、卫生纸无所不包，多领域失去竞争力，亏损连连。其战略转折点发生在 1992 年，约玛奥利拉执掌公司，他对各业务领域趋势作出评估，一一出售了落后的制造产业，而将公司的所有资源集中在一个极具未来性的产品上 手机。自此诺基 亚转型为手机专家品牌，迅速攻营拨塞，九年间跃升为全球手机第一品牌。通讯代表着未来，诺基亚企业因此一举越过西门子、飞利浦等老牌欧洲公司，成为欧洲市值第一公司。 启示：趋势造就品牌。 红塔山一方面需要对品牌重新定位以重拾竞争力，另一方面 应该加速非烟草领域购并或自创新生品牌，以安后虑。 中国工商银行 Vs 迪斯尼：关注品牌与顾客联系 国有四大商业银行多年来依靠传统存贷利差为主要收益，甚少进行业务创新与拓展。中国工商银行作为领头羊，非存货利差 (中间业务 )收益仅及一成 (对比花旗银行达 80%)，几乎可叫做利基型领导者。品牌很少带给顾客创新的服务，品牌与顾客之间的联系就不紧密，品牌如若消失人们会很快转向其他品牌而并不会惋惜。工行没有带给人们独创服务，它对顾客而言只是一家普通大银行而已，顾客对品牌缺乏良好业务体验，也缺乏情感依恋，更不会把中国工商银行与一个心智资源定位紧密相连。工行的品牌价值被高估，相比之下甚至不及规模仅有 1/10的招商银行，后者心智地位经营良好，甚而连续三年获评中国最受尊敬企业。 迪斯尼品牌起自 1923 年， 80 多年来将卡通与欢乐带给世人。迪斯尼最早推出有声卡通影片 (米老鼠， 1928)，最早推出彩色卡通影片 (花与树， 1932)，最早推出长篇卡通电影 (白雪公主， 1937)，最早推出立体声电影 (木偶奇遇记， 1940)。为了普及卡通娱乐，迪斯尼推出了品牌玩具和其他卡通消费品，在全球设立主题公园，积极参与卡通视听出版，构建了播放卡通影片的电视网络。正是迪斯尼与时俱进地开拓，不懈地以新技术开创潮流，卡通娱乐业得到极大拓展，也带给顾客良好的体验与情感依恋。最重要的是，迪斯尼因此定义并代表着“卡通娱乐”行业，具有了品牌的核心价值，品牌因此价值 280 亿美元。 启示：品牌价值源自品牌与顾客联系。 中国 工商银行不应受 470 多亿品牌价值迷惑，要大力拓展中间业务，开始和顾客建立深度关系。在做实“中国第一银行”的同时，即可将这一优势建立在顾客心智之中。 中铁工程 Vs 麦当劳：小心品牌空洞化 中铁工程源自国家制造，装入了许多名牌建筑企业，此番获评 451 亿元品牌价值 ，应是纳 入了所属各企业数据而统计。然而中铁工程代表的企业大则大矣，顾客往往选择的是下属企业而非中铁工程，“中铁工程”有品牌空洞化迹象而难具价值。 品牌是否空洞化有一个重要的测评工具可用，即将品牌名移走后，是否会使企业的实际资产象失去产权的钢筋水泥一样，失去价值和意义，或者是严重缩水。如果我们将中铁工程从企业实体中剥离，即企业更换一个名称，对企业地位并无多少影响，这表明中铁工程须警惕品牌空洞化。这样的品牌不具有多少价值，更多地仅仅作为一个大实体的名字而存在。 麦当劳品牌之所以具有 250 亿美元的价值，恰恰在于麦当劳实体企业离开了这三个字将成为一堆失去产权的钢筋水泥。反之，即使一个普通的汉堡，只要贴上麦当劳三个字，马上就可以卖得更贵，并且还卖得更好，这就 是麦当劳的品牌价值。 启示：顾客认知选择的品牌才有价值。 中铁下属企业各有特色，本身能寻找与创造客户，本身能得到顾客认同，有品牌号召力。中铁工程应依就各企业定位分拆，构筑品牌舰队。 中国人寿 Vs 万宝路：定位致胜 保险业是朝阳行业，未来不可限量。中国人寿源自中国人民保险公司财、寿险的分拆，专于寿险，定位使其专业化而且居大市场主导地位。如此优越品牌，价值远在海尔之上。 万宝路品牌价值 220 亿美元，其成功关键源自 1954 年的战略转折。在此之前，滤嘴烟在美国是男女皆宜的香烟，万宝路也一样，甚至针对女性的诉求要更为多一些，其经典广告语是“象五月的风一样柔和”，经几十年努力一直未见成功。 1954 年，李奥贝纳将万宝路重新定位为“第一个专门针对男性的滤嘴香烟”，立即使万宝路成为专家品牌而卓然不群。此后万宝路在此基础上找到了最能代表男人气质的牛仔形象，使其男性定位更为形象化也更为丰满，充满张力，从而创建了全球第一香烟品牌。 启示：成功品牌始于定位。 中国人寿一经分拆已即有鲜明定位，需要的是大步向前。中国人寿可以针对第二品牌，向顾客诉求自己是第一品牌且专注人寿，加强防御。业务上则持续汰旧换新，推出新产品，引领行业标准。 中国移动 Vs 梅塞德斯 -奔驰：领导地位胜过一切 中国移动自诞生起即是市场领导者，此后对跟进者实施了几近完美的封杀。首先，它极大发展和丰富了中国的移动通信业务，构筑与完善通信网络，有效提高了竞争门槛；其次，它将跟进品牌定位为低端，有效抑制了竞争者的威胁；第三，将对手引到网络质量进行决战，以更完善、可靠的网络从容占据主导地位。随着主 导竞争势态发展，中国移动不仅引领对手共同开拓了市场并享有最大收获，而且进一步巩固了领导品牌地位。中国移动现在是全球第一大移动通信品牌，基于中国的移动通信市场和其强大领导地位，中国移动品牌价值胜出海尔许多，远非区区 391 亿元可止。仅去年一年利润，中国移动就已接近于被所评估的品牌价值。 1885 年，卡尔奔驰发明了三轮汽车； 1886 年，戈特利布戴姆勒制造了四轮汽车。第一次世界大战后的 1926 年，两家公司联合推出“梅塞德斯 -奔驰”品牌，以对抗廉价的大众汽车。自此，梅塞德斯 -奔驰不懈创新，总是追求最完美工程设计 ，不断采用最前沿技术，并强调自己发明汽车的历史声誉，击退宝马、奥迪、富豪、凯迪拉克等对手，坚持引领高端市场，成为代表名望的高档汽车品牌， 220 亿美元的品牌价值名至实归。 启示：领导地位胜过一切。 中国移动应针对跟进品牌加强封杀： 1、回归“关键时刻”和“掉线就是掉钱”广告，重回网络可靠性决战； 2、针对主要对手两张网运营，重新定位其不专且易导致混乱与不便。 制造中国十大泡沫品牌 质疑中国 500 最具价值品牌榜 邓德隆 陈奇峰 /文 世界品牌实验室公榜的“中国 500 最具价值品牌”，新近备受引用，上榜品牌迅即成为行业典范。此榜第一次在国内广普评估品牌价值，影响力不可小觑。然而从专业角度分析，其榜评结果是否体现市场实际？对上榜品牌及国内企业有无误导？本文认为该榜至少制造了十大泡沫品牌，值得企业警惕。 序号 品牌 原排名 原估价值（亿元） 泡沫性质及预警 1 海尔 1 612.37 通才品牌，各领域留有被专家品牌突破机会 2 科龙 12 346.66 双重身份，企业内部思维影响多元发展 3 TCL 17 320.19 融合品牌，有违商业分化规律 4 五粮液 19 302.51 分品牌侵食，危及高档地位 5 一汽 20 289.78 企业品牌，依赖产品品牌支撑 6 康佳 21 251.71 品牌延伸，多元领域互相制肘 7 春兰 37 131.29 无市场主导地位，难以建立品牌号召力 8 海王 42 103.48 缺乏核心价值，商标不能实现品牌化经营 9 方正 54 88.53 未能将市场地位转化为心智地位，市场地位不牢 10 杉杉 61 78.65 远离主业，品牌逐渐失去意义 海尔：通才品牌 海尔囊括众多产品，是一个通才品牌。其核心价值在于它在消费者心智中占居“中国家电第一品牌”定位，代表着比一般品牌更高一级的选择，包括产品、服务都会更好一些。其最成功之处，是 1990 年代初率先多元发展，影响到众多家电企业以之为榜样，跟进多元化而成为弱势的通才品牌，从而将海尔推至最高位置。 警惕： 海尔并非一好百好，品牌面临增长悖论：一是高档品牌消费群相对局限，必须不断开发新品领域以深化挖掘现有顾客群的购买力；二是品牌囊括产品越多，越有被各领域专家品牌瓦解可能。当大批企业跟进海尔以建立“家电”第二、第三品牌时，“家 电第一”的通才定位才存在，正是众多品牌成为二流海尔、三流海尔，造就了海尔一流地位。但若有更多的格力、格兰仕、容声去全力创造“空调”、“微波炉”、“冰箱”品牌，海尔将被分割，最终“家电第一”的定位也将瓦解。 就目前而言，长虹、 TCL、康佳、科龙、小天鹅等企业纷纷走向“家电”通才品牌化，海尔在家电领域近来还不会受到太大威胁，但竞争会促使各品牌回归专业（如小天鹅不尽快回归到洗衣机，品牌将面临衰亡），而新的专家品牌也会不断产生。在竞争度较高的非家电领域（如电脑、手机等），则海尔作为家电第一品牌，就难有太多斩获。 建议： 免受高品牌价值迷惑，一方面开始凝聚产品线推进海外战略，一方面通过购并国外家电品牌，实现多品牌经营。 科龙：双重身份 科龙既是产品品牌，又是企业品牌，双重身份容易混淆企业的品牌经营思维。本次科龙品牌被估高值，应该是纳入了其旗下容声等产品品牌的数据进行统计，此举加强了企业的混淆。 警惕： 从企业内部思维看来，科龙经过 20 年的发展、购并与重整，至今品牌规划鲜明：科龙主阵，容声、华宝加强冰箱与空调，康拜恩扎营中低端，四者整体上又都从属科龙企业品牌。此种划分，表面上突出了科龙主品牌的打造，实质局限了另三大 品牌特别是容声的发展，最终影响企业绩效。 品牌如何归位存在于顾客头脑之中，而不取决于企业内部排列。事实上从企业外看，科龙品牌的强势领域在于空调，但号召力难入前三。而容声在冰箱方面前景巨大，却得不到最佳支持。长此下去，科龙品牌骑跨空调、冰箱、冷柜、小家电领域，空调影响力会日益淡薄，而容声等品牌却不能自由发展。 建议： 346.66 亿元远非“科龙”单个品牌价值，企业应清晰区分各产品品牌贡献，不过分依赖和偏重单一品牌，在多元领域并重实施多品牌战略。科龙是国内家电业中率先走向分品牌经营的企业，有很大示范效用，可惜规划 局限于内部而对外有所忽略，从而并未享受到多品牌经营好处。企业可以将经营重点从企业内部转向消费者心智，重整现有品牌体系。科龙曾定位于“高效空调”并有坚持，此举非常有效宜加强与发扬。华宝可以走向“柜机专家”，容声回归“冰箱第一”定位，康拜恩或新品牌转向冷柜、小家电。如此布局，可从容胜出其他家电通才品牌。 TCL：融合品牌 TCL 品牌基 于 3C 融合的前景假设而构建，产品线深入计算机（ computer）、通讯 (communication)和消费电子 (consumer electrics)领域，以期在将来成为信息新家庭中的主导品牌。 警惕： 真正的商业规律如同自然法则一样，走向分化而非融合，融合有违自然规律。达尔文在物种起源描述，“倒看历史，所有生物趋回融合，人与动物共享一个祖先；顺看历史，所有生物分离进化 愈分化，愈有竞争生存机会。” 在计算机领域， 1950 年代初是 IBM 大型主机， 60 代诞生了 DEC 小型机， 70年代苹果个人机， 80 年代康柏主攻办公 PC，随后 SUN 工作站、英特尔芯片、微软软件、 Oracle 数据库等众多专家品牌崛起，愈来分化，没有形成综合性品牌。在通讯领域，最初是固定电话， 然后分化为传呼、移动电话、移动固话、有线电视、卫星电视、英特网等等，各有专业运营品牌，而不是综合品牌。在消费电子领域，从电话机到无绳电话机、手机，从空调到变频空调、中央空调，从电视机到背投电视机、液晶电视机、等离子电视机，分化规律及其强大力量不断创造出专业品牌，它们会使综合品牌失去竞争力。 3C 任一领域的任何一个细分领域，都有机会创造出强大品牌，但不会 3C 合起来创造一个主导一切的融合品牌。 建议： 3C 是一个过于庞大的概念，它不会属于某一个品牌，必然是很多专家品牌在 IT 化时代独当一面，共创精彩。 TCL 可以分别建 立起彩电、手机和电脑业的专家品牌，但不要押宝在打造一个融合品牌，以免耗费巨大资源，并在各细分领域失去专业主导机会。 五粮液：分品牌侵食 五粮液能有今日地位，很大程度上与茅台有关。由于茅台品牌防御不力，没有进行价格创新而区隔开两者差距，也没有在消费者心智中强化其“国酒”地位，至今五粮液暂代茅台成为了高档白酒代表性品牌。拜对手失误所赐就被评为 300多亿元品牌价值，有可能令企业失去正确判断。 警惕： 五粮春、五粮醇、五粮神包括五湖液的分品牌设置，使五粮液升级为母品牌，囊括了高中低档产品，不再是纯粹的高端品牌。此举在最高端不能有效防范水井坊，高端失去与茅台价格关联，中高端示弱于剑南春。茅台如若回归到高位价格，强调国酒地位，五粮液品牌将逐渐失去高档白酒的代表性地位。 建议： 实施金六福、浏阳河等独立的多品牌规划，并着力五粮液品牌本身定位的创建和加强。 一汽：企业品牌 一汽作为企业品牌，其力量体现在奥迪、捷达、宝来、马自达、霸道、夏利、解放、红旗这些产品品牌。各产品品牌无需借助“一汽”品牌，一样能获得顾客认同，但一辆叫“一汽”的汽车却无法打动人。 警惕： 在商业发展的较初期，人们对各类商品普遍缺乏熟悉和信任，格外关心基本性能和质量，企业品牌可以起到品质保障作用。随着竞争企业激增和产品日益繁多，良好产品品质成为在市场存在的基本前提，人们对各类商品的熟悉感和信任度加强，顾客无暇也不需要在企业品牌方面关心过多，将逐渐把关注重点转移到产品品牌，着力了解产品品牌的个性、特点和影响力。 企业品牌会更多地体现在政府、金融、行业和产业链领域，对顾客影响力日趋减弱。 新时期商业的竞争单位是产品品牌而非企业品牌，一旦失去与众多外资的合作和产品品牌，“一汽”品牌将迅速变得虚弱。 建议： 免受巨大企业品牌价值数字诱惑，专注于打造自己的产品品牌，引领中国汽车工业突围。 康佳：品牌延伸 康佳原本专注彩电，至今品牌已延伸到手机、冰箱、电脑、显示器等产品。 警惕： 千万不可让 251.71 亿的虚幻数字，掩盖康佳目前面临品牌危机。囊括更多产品的延伸品牌，在竞争初级市场代表着“名牌”，有品质保障作用，具有 较好号召力。随着竞争增多与升级，消费者有太多好的产品可以满足需求，此时为了买到更好的产品，识别和选择专家品牌成为简单、可靠的做法，可以用来免受迷惑和避免风险。康佳以一个品牌多头出击，会使到每个领域都成不了专家，相互制肘。 康佳品牌起自 1980 年，其商誉积淀于彩电领域，这样它就不是专业的手机品牌，在手机消费者心目中不如诺基亚、波导。如果康佳手机产品确实很有竞争力，加上大资源投入发力，康佳可能会在此领域有所成绩和影响。但这样一来必然此消彼长，会破坏品牌在消费者心智中彩电定位，最后康佳品牌定位模糊。失去定位将导致 品牌赢利能力大为削弱，由此会逼迫企业再次追寻新增长点 。 建议： 20 年积累，康佳在消费者心智中的彩电定位优势仍然存在，品牌可迅速回归战力集中在彩电行业，甚至主攻“液晶彩电”或其他某类有前景且利润大的产品，建立较高端彩电专家品牌。手机等产品通过重新定位之后，应新品牌出击，无需担心重新命名要耗多大费用，康佳企业新品牌运作获得的公关效应足以完成战略转型。这样一来既保全了集腋成裘积攒的彩电基业，又可以在新领域甩开包袱，轻装上阵。 春兰：无市场领导地位 春兰是在高需求而低竞争商业环境建立的品牌， 1990 年代中前期在国内空调业获龙头地位，其时是春兰品牌最具价值的时候。随着将品牌延伸进入摩托车领域，春兰在空调业失去领导。进而因两个领域均构不成主导地位，春兰品牌抗竞争度与赢利能力都不高，又再诱发转向新暴利行业 汽车。如此循环，春兰品牌至今在任一领域已少有号召力。 警惕： 春兰多年来在各领域饱受专家压迫，主要利润一直来源于空调。作为集团支柱的上市公司，三年来净利润逐年下滑： 2000 年 2.63 亿元，随后 2.31 亿元，1.20 亿元， 0.61 亿元，最近两年半数退减。更值忧虑的是，上市公司的主业是空调，而它在此领域地位已 跌出五名之外！ 欠缺市场地位和号召力，延伸品牌将被迫选择新兴领域开荒，成为更延伸品牌，竞争者以专家品牌跟进即可接手自己的领先地位。从专业上来看，春兰品牌实已虚弱，仍被估为 131.29 亿元价值，不乏泡沫成分，企业不可因此贻误“下重典”施救战机。 建议： 不要相信所谓品牌价值的数字，面对现实。选择有市场领先机会的领域全力挺进，形成主导地位，再造强势品牌。 海王：缺乏核心价值 海王银得菲、海王金樽、海王牛初乳、海王银杏叶等产品推出，打响了海王商标知名度。然而该商标只停留在标志识别层面，缺乏核心价值界定与 塑造，未能实现品牌化经营。 警惕： 商标的本质是区分各商家产品，以示有别。有别之处，就是商标核心价值。让受众认知到商标核心价值，即是把商标做成品牌，即是商标品牌化经营。比如同仁堂，商标曾代表“清宫御用，独办国药”，至今则成为国药代表。同仁堂品牌经营，是强化其历史与“国药”地位，以示与其余品牌有别。 海王“健康成就未来”的口号，适用于任何医药品牌，不能形成独具品牌价值。“海王银杏叶”、“海王牛初乳”等产品推出，没有品牌经营前提，即使靠大广告量打开市场，同仁堂等有品牌地位的商家只需跟进推出“同仁堂银杏叶”、“强生 牛初乳”，就可接手辛苦新开辟市场。不能将商标品牌化，将使企业始终停留在产品经营层面，必须依赖巨资广告，却很难取得稳定成功（汇仁乌鸡白凤丸、江中草珊瑚等可为明鉴）。 建议： 被评价值 100 多亿元的海王品牌，其实甚少号召力，属下产品需依靠自身性能与推广努力厮杀，连锁药店定位模糊，突围之道是商标品牌化。 方正：未能将市场地位转化为心智地位 方正自连续 5 年列国内 PC 市场销量第二，但没有利用其市场地位，在顾客心智建立起独具定位的品牌。 警惕： 市场第二名品牌，应该在顾客心智建立起与第一名相对立的定位，才能夯实其市场地位，否则将被其他品牌取代。就计算机行业而言，最初是 IBM 以大型主机奠定了领先地位，紧跟其后的有 UNIVAC、 Burroughs、 Honeywell 和 NCR，但 DEC 以“小型机”针对大型机建立定位，最终成为第二品牌。在 PC 领域，与惠普合并前的康柏是原市场霸主，戴尔以“直销”针对其多层分销建立定位，最终成为第二品牌。进入市场而没有进入心智定位的品牌，将迟早失去市场地位。 方正不能发展出针对联想的对立概念从而在顾客心智定位， 88.53 亿元的 被估价值得不到心智资源支持，其市场地位很有可能被其他品牌所取代。如戴尔有“直销”定位，其目前在中国区品牌价值就值 88.53 亿元。 建议： 跟进领导者的品牌，容易被顾客忽略，价值不大。方正应该收缩企业的经营战线，从跟进转为对立，在顾客心智中建立起强势品牌地位，才可能在市场真正保有领先地位。 杉杉：远离主业 1990 年代中期，杉杉已打响在西服领域声誉，成为正装名牌。进入 21 世纪，依企业郑永刚总裁所言，西服正装时代已经过去，杉杉品牌要全力向“高级商务休闲”服装转移，同时转往高科技领域发展。此番杉杉品牌高 值上榜，将坚定和强化企业转型信心。 警惕： 西服正装时代没有也不会过去，只是杉杉品牌在西服正装的时代可能会过去，而且杉杉延伸进入牛仔、内衣、女装的“高级休闲”转型也不易取得成功。 一个品牌只能有一个定位，在一个领域建立一项商誉，离开主业难有号召力可言。联想是 PC 第一品牌，它在手机领域没有商誉；海尔是家电第一品牌，它在微波炉领域商誉不及格兰仕；杉杉是正装品牌，它就会在休闲服饰方面不及七匹狼，牛仔方面不及威鹏。由于品牌向休闲转型，杉杉品牌各方面落入弱势，有可能意味着品牌走向消亡。实际上任何品牌都有寿命性，都必然地 要面临消亡，当一个品牌面临此种险境时，挽救品牌往往成为无谓行动。 建议： 不要受外界品牌评估蛊惑，品牌远离主业将失去意义。对企业而言，新领域完全不需要杉杉品牌在正装上的商誉，而转型和多元发展会决定“杉杉”品牌无法在专家林立的服装业胜出。杉杉如今不需要品牌转型，而是可以通过新建品牌来挽救和再造企业。 警惕打造品牌的四大误区 质疑中国 500 最具价值品牌榜之三 邓德隆 陈奇峰 /文 世界品牌实验室公榜“中国 500 最具价值品牌”颇受瞩目，作者认为该榜制造了中国十大泡沫品牌，而且与商业周刊世界榜评相比，前 10 名品牌价值有不同程度高估或低估。作者评论引发了关注，本文进一步指出新榜评价值取向有误，并列出 20 个不应被忽略品牌为例，提醒企业警惕打造品牌的四大误区。 误区一：忽视商业竞争的基本单位是产品品牌 万宝路品牌值钱，还是“高特利”品牌值钱？前者是商业周刊全球榜10 大品牌之一，品牌价值高达 220 亿美元；后者是万宝路的母公司名称，是企业品牌，然而默默无闻。世界品牌实验室新榜却将榜评重点放在企业品牌，从一汽到科龙、从盖天力到江中等等，以至解放、容声、白加黑等产品品牌被刻意忽略。这是一种错误的价值取向，将误导企业将打造品牌的重心集中在企业品牌而不是产品品牌。 如果时光倒回十年，新榜评此举无妨甚至可说正确。因为那时商业竞争远不如今天激烈，产品质量普遍不高，顾客对产品品质信任程度也偏低，一个大企业品牌推出的产品意味着较低消费风险，亦容易赢得经销商响应。但随着商业发展，竞争加剧，消费选择越来越多，厂家不断追求 产品品质改善，商业与法治环境相对成熟，在这样几个条件下，顾客购买模式已发生了根本转变。人们对产品质量已具备基本信心，众多商品令人无暇深度考察生产企业，顾客逐渐将关注重点从企业品牌转到产品品牌，专业产品品牌意味着能更好地满足特定要求。比如，人们会购买容声冰箱，因为它是销量最好的冰箱品牌，而对科龙企业他可以不去了解。同样，很多人使用 EMS 或服用白加黑，但不一定在乎它们的提供者是中国邮政速递局和盖天力药业。 大竞争时期，人们面临太多选择，产品的爆炸使人无法识别和应付，人们对商业信息倾向于拒绝，并对必要的产品信息归 类处理与记忆。最终顾客在心智中形成产品阶梯，只记住少数几个足够备选的品牌，在产生需求时依序优先考虑购买。如购买电脑会想到联想、方正、同方。这种心智阶梯容纳的品牌一般不超过七个，随着行业竞争的进一步加剧和成熟，最终顾客只会在心智阶梯中存放两个品牌以供选择。所以在高度竞争成熟的领域，市场常体现为“两强相争”局面。可乐业最后只剩下可口可乐与百事可乐，航空业只有波音与空中客车，牙膏是高露洁与佳洁士主导，运动鞋是耐克与锐步争霸，胶片是柯达与富士称雄。企业经营的重点是建立产品品牌以进入顾客心智，占据优势心智阶梯位置，从 而将其他品牌排阻在外。商业竞争的本质是市场争夺，而竞争的基本单位是产品品牌，企业以此和竞争对手争夺顾客。 以企业品牌为打造重点，采用企业品牌之后附以产品名称的品牌经营方式，如海王银杏叶、海王牛初乳、海王银得菲，会导致一个企业品牌之下的多产品分布，使得顾客无法认知品牌特点，而产品也无法归类与存储于心智。象海尔电脑、联想手机等产品就很难进入顾客心智，只会使品牌失去特色，造就在顾客心智中认知模糊与混乱，从而失去竞争力。日本企业普遍采用的即是打造企业品牌模式，在竞争度不高的 1960、 70 年代收效良好，自 1980 年代 末以来即暴露出弱势，随着世界经济的竞争越发激烈日趋失去竞争力。 1995 年，日本与美国前 100 大企业营业规模恰好一致，都是 2.8 兆美元，但日本企业净利不到 1%，近乎不赚不赔，而美国企业净利高达 6.6%，是日本六倍还多。日本素来引以为傲的三菱、松下、东芝、 sony 等企业品牌，纷纷陷入泥潭。给日本商业带来亮点的恰恰是产品品牌，如 sony 公司推出的 playstation 品牌风靡全球，已成为 sony 最重要的利润来源，丰田与本田公司则以凌志、阿库拉横扫美国市场。近年来不少企业加强产品品牌打造，才使日本经济恢复了一点喜色 。 与商业周刊全球品牌榜评相比，其上榜品牌一直以产品品牌为重，除非企业与产品是合一情况，则企业品牌即是产品品牌。如英特尔即代表芯片， IBM代表集成电脑服务，这些企业品牌同样是产品品牌，同样是商业竞争的单位。国内企业应该清醒看待世界品牌实验室的新榜，不可陷入打造企业品牌的误区，而应着力去打造全球通、解放、时代这些产品品牌，这才是应对大竞争时期的商业成功之道。 误区二：忽视后发国家单点突破品牌的巨大成长力量 新榜最后一名是丹芭碧，品牌价值 5 亿元，民生银行 2003 年净利润 14 亿元，品牌却未能上榜。而就在 2003 年，全球竞争力组织对国内上市公司作出评价，民生银行位列前三名。象民生银行、小天鹅、鲁花、 德生等品牌，诚然不是银行、家电、食用油、电子产品行业的巨头，但它们分别是各自细分领域的领先者，单点突破而有极强竞争力，未能上榜难获公允。举例而言，鲁花在食用油行业不如金龙鱼、福临门，但它在花生油领域占居主导地位，市场份额达 60 %以上，如若顾客要买花生油，则鲁花是三者中首选，。 从专业上来说，新榜评忽视了单点突破品牌的力量。犹太教传承故事记述，“石头掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石头上，花瓶碎。”这是犹太哲人在告诫子孙，一定要在竞争中创造出石头对花瓶的优势，以赢得局面主动。聚集于单点突破，能创造出专业强势，这是后发品牌的优势与打造途径。微软专注软件，品牌价值反超 IBM，诺基亚聚集于手机，数年内超越西门子、飞利浦，均为前鉴。 中国作为后发国家，已没有成为通用电气、三菱这样大品牌的机会，事实上也没有必要这样。格兰仕微波炉的成功，为中国企业提供了很好的范式：集中战力主攻一个局部，进而取得主导权。就象中集把焦点集中于集装箱领域取得全球第一，万向集中在汽车的一个零部件上取得绝对优势，正泰在低压电器上走向全球，远大更是把焦点放在中央空调中的一种直燃型空调上取得全球领先这种类型的企业，比国内那些看起来销售额几百亿的大公司要更优秀、更卓越，因为它们是全球竞争中的石头。不妨设想，仅以家电业为例，假设长虹是彩电的世界第一，小天鹅主导全球洗衣机 市场，容声主导全球冰箱市场，格力主导全球空调市场，格兰仕继续领航全球微波炉业。如果能实施这样的一个战略前景，其威力将会是超乎想象。 实际上在各行各业中，中国已经诞生出了相当多的“大王”级品牌，如“打火机大王”、“纽扣大王”、“指甲钳大王”、“刀具大王”等等，这些品牌所蕴含的巨大力量与价值岂容忽视？德生作为“收音机大王”，鲁花拓展“花生油大王”，容声走向“冰箱大王”，张小泉构筑“刀具大王”，这些品牌都相当有前途，揭示了中国品牌后发成功之道，万万不容忽略。 误区三：忽视高科技品牌的十倍速趋势潜能 榜 评最不应该的是漠视了中国众多的高科技品牌，而这些品牌相对来说与国外同类品牌有着较接近的起点线，是中国经济赶超先进国家的生力军团。这些品牌目前也许并不强大，但前景远大，发展迅猛，而品牌价值正是指向这种未来预期的。英特尔前董事长安德鲁格鲁夫有一句名言“未来变化是十倍速的”，尤其在高科技领域更是如此。微软现在的市值是 3000 多亿美元，去年利润 99.93亿美元，谁能想象得到 20 年前微软的营业额才 1 亿美元？ 高科技品牌成长及其品牌增值速度不再象传统行业那样以几十年为单位，互联网的兴起，加速了这一行程。如 UT 斯达康 只用了短短几年时间，其市值就高达 200 多亿元，比苦心经营 20 年的联想还高，更不用说与其它传统产业相比了。神州数码是中国最大 IT 分销商，阿里巴巴是全球最大网上贸易市场，东软营收超过上榜的用友、金蝶总和两倍，腾讯 QQ 即时通讯注册用户达 2.86 亿，携程在全球人口最多国家成为最大旅行电子网，前程无忧主导着知识经济下的人力资源市场，盛大网络引导着激增的网络游戏，百度是全球第一的华人搜索引擎这些品牌都代表着鲜明、有效的商业模型，倍受资本市场青睐，任何一个品牌价值都远在丹芭碧之上，是中国未来经济的中坚。这一系列品牌在 新榜中居然不见踪影，实为不当。 如果说中国的闭关自封，错过了工业发展的最佳时机，步入信息时代，中国企业再也不能忽略高科技品牌的打造，此乃与先进国家较为相同起跑线的较量。 误区四：忽视国家心智资源对品牌的支持价值 我们在中国品牌竞争力分析报名曾呼吁，应利用国家或区域心智资源来打造品牌，这是中国品牌的三大出路之一。检视商业周刊全球榜评，可见美国电脑及飞机行业品牌、日本汽车及电子产品品牌、德国高级汽车品牌、意大利服装品牌、瑞士手表品牌，均受到重视。这是因为，这些国家在不同领域被认为有专长，形成心智资源优势，其品牌因此彰现价值。然而新榜对中国品牌的评估，显然忽略了此一方面。 中国一向在美食、丝绸、茶叶、瓷器、手工器具等方面有心智资源优势，这些领域的品牌有极大价值，并具备走向世界的良好基础。全聚德、景德镇、张小泉是 其中代表。如果说张小泉、景德镇的市场营销还不够力度，品牌有待激活，那王老吉未能入榜实在令人遗憾。已有 170 多年历史的王老吉，与有着 110 多年历史的可口可乐一样，其核心功能成份均属药物，源自植物提取，而且均已走出药店成为大众饮料产品。王老吉营销上的起步稍晚，早期扎根在广东，后来流传至东南亚、美国、英国、加拿大、澳大利亚等地，现已成为遍及甚广的凉茶饮料。在国内，王老吉借助广东在凉茶上的区域心智资源优势， 2003 年起以“预防上火的饮料”定位迅速普及，于今已成为增长最为强劲的饮料品牌。最近肯德基引入王老吉凉茶，标志 着王老吉“中国可乐”战略有了良好发端。 有国家和区域心智资源支持的品牌具有极高价值。近两年中国出现“蒙牛狂奔”现象，是因为借助了内蒙古大草原的心智资源优势，红塔山能多年领先，是因为“云南出烟草”。同样山西的醋，金华的火腿，也象广东的凉茶一样具备潜力。有理由相信，景德镇代表千年陶瓷，张小泉代表刀具，小肥羊代表着中国美食 (就象麦当劳代表美国快餐 )，这些极具中国特色的品牌，其中蕴含的品牌价值能使其行销全球，不容忽视。 中国十大典范品牌 写在质疑“中国 500 最具价值品牌榜”篇后 邓德隆 陈奇峰 /文 作者质疑中国 500 最具价值品牌榜系列文章发表后，得到颇多回应，关注最多的是希望知道中国有哪些品牌才堪称典范，具有真正可供学习价值。本文从专业角度选择 10 个典范品牌，着重对品牌打造过程中的“战略转折点”作出阐述，以期给企业予参考。 品 牌 典范启示价值 TCL 以合并获得市场主导权 万科 作减法，不断凝聚品牌焦点 凤凰卫视 以人群建立区隔 海尔 企业的核心竞争力在于掌握顾客 格兰仕 后发国家的突围之道：单点突破 喜之郎 多品牌战略赢得主动 王老吉 为品类重新定位 蒙牛 传统行业品牌打造之道：以迅雷之势进入心智 农夫山泉 对付领导品牌之道：战略对立 百度 利用分化规律创建品牌 1、 TCL：以合并获得市场主导权 品牌不是建立在市场、 渠道或工厂里，而是建立在顾客心智之中。可口可乐、微软、诺基亚等品牌之所以具有强大力量，是因为它们在可乐、软件、手机等领域的领先地位，获得了全球顾客的公认。品牌的最大价值，就在于被顾客认知为品类的主导，从而在市场上获致追捧。当一个品牌在市场上处于弱势地位时，可以通过合并取得市场主导权，再将市场事实转化为顾客认知，作为打造品牌的战略手段之一。 TCL 借助与汤姆逊的合并，成为“全球最大彩电制造者”，为TCL 在彩电领域建立主导性品牌提供了坚实基础。 从打造世界级品牌角度衡量，是 TCL 成功创造了一个品牌战略转折点，使品 牌开始向“全球彩电第一”方向塑造。 TCL 可以凭藉“市场第一”的优势加强营销，催发全球顾客对品牌的认知，将市场优势转化为心智优势，确立起品牌地位。事实上 TCL 虽然苦心经营多年，但在世界上并没有多少知名度，正是这次购并行为才令品牌真正进入世界的视野，为国际市场所常提及（往往冠以“全球最大彩电制造者”之称）。 TCL 就此借势，着力在全球顾客心智建立起“全球彩电第一品牌”地位，将创立出一个国际性品牌。企业从此不但能巩固国内市场领导地位，打击长虹、创维与康佳，逐渐拉大与竞争对手距离，更可以凭此战略为汤姆逊、施耐德及 RCA 等老品牌注入强大竞争力。 全球经济一体化带来更多竞争，以合并获取竞争优势时有发生。然而所谓的互补性合并 (垂直合并 )，只会在整条价值链上带来更多竞争，对顾客心智很难有什么直接或实质性影响。以获得市场主导权为目的的合并，涉及到顾客与心智，真正有助于品牌打造， TCL 在此作出了示范。 2、万科：作减法，不断凝聚品牌焦点 万科的“减法”已经有口皆碑，可惜企业界许多人以为，是万科早期进入太多领域而后期被迫作减法。所以有一种认识，万科的减法模式，只适用于象万科这样有太多业务领域且运作不力的企业。然而如果从竞争力方 面考虑，减法模式其实是中国企业应对全球竞争最具普遍意义的“中国模式”。（就此视王石为中国的杰克韦尔奇亦不过份，后者正是通过不断作减法提升了通用电气竞争力。 ) 中国企业在加入 WTO 之后面临的最大变化，就是市场的扩大和竞争的增多，此种情况下即便企业什么都不做，品牌也会因此失去焦点，丧失竞争力。这就好比当深圳还是一个渔村的时候，村上可以开一间什么都卖的杂货店，但是深圳市场因开放而扩大，竞争蜂拥而至，杂货店就很难生存。这时店家必须要作减法，要转型为鞋类专卖店，甚至进一步缩减为皮鞋专卖店、女式皮鞋专卖店，才能保持竞 争力。万科品牌的竞争力就在于不断地凝聚焦点，即使运作顺利的业务也作出舍弃，其出售的怡宝饮用水、万佳百货，都是资产、赢利及前景很好的业务。 在打造品牌过程中，少即是多。中国企业应对 WTO 下的竞争压力之道，不在于多元化或延伸品牌以尽快做大，而是相反地要以退为攻，先作减法凝聚企业焦点，才能蓄积力量，然后在主业发力作加法。万科的战略转折点出现在 1994年，当时开始作减法以打造主业，品牌目前市场份额虽然不到 1%，那是因为其历史遗留问题实在太多，作减法时间太长 (直到 2002 年才出售完万佳百货 )。即便如此，如今万科已在 人们心智中建立起了强势品牌，拥有着强大的心智地位，适时发力，将赢得飞跃发展。万科打造品牌的方式不仅是万科的，而是中国企业面对 WTO 的普遍应对之道。 3、凤凰卫视：以人群建立区隔 一个创办方八年，营业额才 8 个亿的企业，却连续三年被评为“中国最受尊敬企业”。共获殊荣的同侪，年龄至少是二十年以上，营业额也是其数倍、数十倍。这里揭示出大竞争时代的一条商律，即心智份额比市场份额更为重要，而打造品牌的关键在于提升品牌心智份额。凤凰卫视虽然创办年头不长，市场份额不大，但因其强大的心智地位而成就为强劲品牌，企业因之 表现杰出。 凤凰卫视品牌成功的战略转折点，在于它实施了以人群建立区隔的策略。凤凰卫视没有和中央电视台作正面开战，而是针对中央电视台大而全的特点，将经营焦点集中于高端人群，并在此基础上形成对资源的系统配称。首先，凤凰卫视面向高端人群建立了一系列产品品牌，为每一个产品品牌确立特色定位，并以明星制方式将它们一一打造成相对独立的强势品牌。例如时事开讲、风云对话、财经点对点、鲁豫有约等，均很好地吸引到了高端人群。另一方面，由于人群区隔鲜明，凤凰卫视能将其有限的资源，配置于旨在强化忠诚度的产品开发上。千年之交推出的千 禧之旅，最近纪念郑和下西洋 600 周年推出的“追寻郑和航迹”等等，深化了卫视品牌。 由于目标人群明确，凤凰卫视不会出现大而全品牌所必然导致的服务不足，或者服务过度。又由于高端人群相对来说最具影响力和购买力，服务良好的凤凰卫视能赢得他们忠诚，当然也就具备了极高的品牌价值。明确区隔人群，并打造好产品品牌和推出深化忠诚专题，可以建立起独具特色的传媒品牌，凤凰卫视值得学习。 4、海尔：企业的核心竞争力在于掌握顾客 张瑞敏总裁经常谈到，企业真正的核心竞争力体现为掌握顾客的能力，这一观点相当正确。在产品稀缺时代或竞争相对初级行业中，有了产品就能掌握顾客，产品可以成为企业的核心竞争力。在满足顾客需求时代，掌控渠道就掌握了顾客，渠道也可以作为核心竞争力。中国从计划经济转型为市场经济的过渡中，原有商业体系崩毁，使得“渠道优势”这一中国特色相当明显，并且还将继续在某些领域中延续一段时间。然而大竞争时代已经来临，顾客面临的选择以爆炸方式在增长，现在最能影响顾客选择的不是产品能否满足需求，而是品牌是否被认可和不可替代。企业的核心竞争 力如今体现在品牌，只有建立品牌才能创造出顾客，维系住顾客。 建立品牌离不了三个要素：为品牌确立定位；紧紧围绕定位重新设计企业的运营活动，形成指向定位而环环相扣并互相加强的系统配称；第三，在定位方向与配称系统上投入与坚持。海尔的定位是什么？这可以用一个标志性的事件来说明。 1995 年，国务院发展研究中心展开“中华之最”评比活动，海尔动用强大公关能力拿下 “中国家电第一品牌”称号。这就是海尔的定位，海尔在此发生了品牌战略转折点，企业的运营活动开始了系统设计。例如，海尔的产品线并非象长虹、格力一样单向发展，而是较 早地推出了冰箱、空调、洗衣机、冰柜等系列产品，从而不象长虹一样在顾客心智中形成彩电品牌的认知。海尔在渠道中不惜成本布置高档的店中店，在全国大规模推行各城市“海尔街 (路 )”形象工程，强调服务，推进海外战略，这些都是为了强化其“中国家电第一品牌”的建设。 海尔最近投入巨大资源，宣传世界品牌实验室给其评定的“世界百强品牌，中国海尔唯一入选”，虽然不少媒体与专家对此批评甚多，但是对海尔加强其品牌定位的确大有帮助。海尔洞悉品牌建立的本质，是国内运作心智打造品牌方面的顶尖高手，只是在经营上同样要做实，品牌方能持久。 5、格兰仕：后发国家的突围之道 单点突破 格兰仕是中国当之无愧的世界级品牌，其微波炉销量连续多年全球第一，远远将松下、 LG 等对手甩开后面，品牌竞争力胜出同侪一筹。格兰仕的品牌战略很简单，然而很有大智慧：聚集于局部，获取绝对主导权。格兰仕最初生产羽绒和服装产品， 1993 年发生战略转折点，开始将品牌聚焦于微波炉。 1995 年，格兰仕取得微波炉市场全国第一，自此开始了所向无敌的专业品牌打造。至今，格兰仕已在微波炉领域取得成本领先、技术领先、市场领先，任何一个对手不能与之比拟。 在商业周刊评选出 2004 年全球前十大品牌中，专业的“单点”品牌占有九席之多，可口可乐高居第一，品牌价值 674 亿美元。前 10 名唯一的“多点”品牌，是通用电气，但它在冰箱领域落后于 Frigidaire，洗衣机落后于 Maytag，洗碗机落后于 Kitchenaid，电熨斗落后于 SunBeam，搅拌机落后于 Waring。事实上通用电气在家电领域的收入已微乎其微，其品牌之所以极具价值，是因为它20 多年来不断收缩业务，直至在每个领域都能保持“数一数二”，从而使它的竞争对手相对来说处于更“多点”状态。 (联合科技是通用重要竞争对手之一，其总裁甚至 不知道自已究竟有多少产业。 ) 单点突破的品牌具有巨大成长潜力，可以将多元品牌局部瓦解，在该领域取而代之。中国作为后发国家，前面有许多通用电气、松下、西门子等多元品牌，企业想在多点上同时超越几无机会，格兰仕启示了我们另一条崛起之路。 6、喜之郎：多品牌战略赢得主动 喜之郎自 1993 年开始做果冻，品牌战略转折点出现在 1996 年，第一个登陆中央电视台，强势进入顾客心智，从此成为果冻业代表性品牌。战略的奇妙性就在于此，当品牌在战略关键点上取得一步领先之后，从此就获得了步步领先的机会和资源。在接下来的时间里， 喜之郎针对小孩、家长推广果冻，并不断开拓年青人、成年人市场，同时倡导节日和多场合消费，逐渐将果冻品类做大，成为大众型休闲食品。作为领导品牌，喜之郎从品类的增长中收益最大，并不断夯实了领导地位。 然而如果仅止于此，喜之郎还不够典范，接下来喜之郎又成功把握了第二个战略转折点，将品牌推至极致高度。 1998 年，喜之郎在果冻品类不断增长情况下，推出第二品牌“水晶之恋”，定位于“青少年”目标群。 1999 年，喜之郎推出“ CiCi”品牌，定位于“果爽”，抢占了果冻市场第三个定位制高点。多品牌的战略布局，使喜之郎企业率先抢 占优势定位，有效防范竞争，同时确保了“喜之郎”作为大众普及型果冻的品牌特色，免受“青少年”和“果爽”干扰，护航了喜之郎品牌成长。 可口可乐公司除了可口可乐品牌，还有雪碧、芬达、酷儿等品牌；宝洁公司在洗发水领域，则拥有海飞丝、飘柔、嬏婷、沙宣四大主力品牌。多品牌战略可以最佳封杀竞争，更有针对性地开拓市场，并保持每个品牌的特色与核心价值，是行业领导者卓有成效的战略模型。喜之郎通过进入心智和推出新品牌的方式，主导并不断拓展着果冻行业，为各行各业的领导品牌作出了示范。 7、王老吉：为品类重新定位 王老吉是 中国饮料业的亮点。汽水、果汁、乳品和水饮料是世界通行的包装饮品，康师傅和统一为之增添了中国特色的茶饮，王老吉则将广东凉茶再引入到了饮料业主流。 2004 年，王老吉因重新定位品类成功而登入肯德基连锁，开始了与国际饮料品牌的同桌共饮，也使广东凉茶开始以“中国可乐”形象被广泛认知。 王老吉诞生于 1828 年，比可口可乐的历史还要早 58 年，原本是广东地方性凉茶品牌，近代随海外粤人传播至东南亚、欧美等地，是颇有影响的华人品牌。然而在国内，由于广东凉茶是地方性药饮产品，王老吉始终未能走出广东、浙南市场，而屈居为一个地域性 极强的地方品牌。 2003 年王老吉出现了战略转折点，它将凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，借助“上火”这么一个全国都能理解的中医概念，绕过了凉茶是广东药饮的观念，迅速在全国被广泛认知和接受，从而一举兴起。目前凉茶已开始被国人所普遍认同，王老吉作为代表性品牌更是受到热烈追捧，百年品牌得以大放异彩。 作为行业领导者，其成就不仅取决于业内竞争，更重要的是能引领品类不断开拓，自己方可享有最大收效。开拓品类的最佳方式就是重新为品类定位，王老吉作为凉茶的代表性品牌，如果仅仅把战力指向凉茶业的内部竞争，其绩效是非常有限的 。所以王老吉跳出自己所在的凉茶品类，以“预防上火的饮料”定位引领凉茶纳入饮料行列，区隔于可乐、果汁和水，成为并列的大品类。这就是王老吉短短两年时间就从 1 个多亿超越十个亿的核心原因。 类似的战略转折点，曾经在饮料一哥 可口可乐品牌发生过。可口可乐1886 年也是作为药品诞生的，用以治疗头痛，销量局限。后来可口可乐为可乐实施了重新定位，使之成为“提神醒脑的饮料”，终于走出药店，进入饮料主流市场。我们对未能上榜“中国 500 最具价值品牌”但努力开拓品类的王老吉，有着同样的寄望。 8、蒙牛：传统行业品牌打造之道 以迅雷之势进入心智 蒙牛狂奔，伴随着一路争议与指责。当蒙牛以 3.1 亿元夺得 2004 年标王，此举更将品牌推到了争议波峰，甚至不少媒体与专家将之比作为秦池、爱多和孔府家。事实上从品牌战略角度看，蒙牛狂奔无疑正确甚至是必须，而且类似于蒙牛这样的日常消费性品牌，只有狂奔才是最佳的战略之道，也是必然的生存之道。因为只有品牌狂奔，才能带来巨大冲击力，用以化解掉来自消费者的选择暴力。 何谓选择暴力？在顾客逛超市的过程中，能看到这股暴力的存在。顾客推购物车走过货道，在某类商品货架边停下， 取下商品比较，然后将其中一个放入推车而将另外一个放回货架。此过程不断重复，及至最后挑选结束，顾客在超市出口处付款购物。可以看到，实际上顾客已经不是在买东西，而是在选择东西，他付帐买东西是发生在出超市门口之时，而决定企业生死存亡的却是顾客在货架边的比较和选择。正是一个个顾客在不同时间不同地点作出的品牌选择，象涓涓细流汇聚成大海洪流，形成一种巨大无比的选择力量，这股选择的暴力，决定了企业的兴衰存亡。 选择的暴力如此强大，而这一切取决于消费者心智中对品牌的认定。如果品牌不能进入顾客心智并获得优势认知，即便进入市 场和摆上货架，也难以被顾客所选择。专业研究表明，消费者心智中对某个品类最多只能记忆七个品牌而加以选择，从长远看更是只能容纳两个品牌，只有进入消费者心智并排位数一数二的品牌，才能最后赢得顾客选择。这就是蒙牛需要狂奔的理由。 任何一个成熟产品的行业，只有不顾一切在顾客心智获得数一数二选择优势，品牌最后才能得以生存。通常化的年增长率，尽管从企业内部看令人欣喜，但这样的增长会因数一数二品牌的到位而突然失去意义。仅用几年时间就夺得液态奶第一的心智地位与市场地位，从而完成了伟大的战略转折点，蒙牛承受着企业管理的巨大挑 战独自狂奔，其成功格外令人尊敬。 9、农夫山泉：对付领导品牌之道 战略对立 农夫山泉对几乎所有中国品牌均有启示意义：建立品牌不只是满足顾客需求，而是要击败对手。体现在品牌具体的打造过程，则是要实施和主要竞争者相对立的品牌定位，并围绕定位重整企业资源与运营，形成战略配称。 2000 年前的饮用水领域由纯净水主导，乐百氏、娃哈哈是两大领先品牌，跟进品牌无数，均难有大的作为。农夫山泉的品牌战略转折点出现在 2000 年 4月 24 日，是日企业经过筹划宣布停产纯净水，开始了“天然水”定位品牌的打造。天然水含有多种“人体必需微量元素”，是明显针对纯净水品牌争夺顾客的战略，这使农夫山泉站在了娃哈哈、乐百氏对立面，而不是简单的跟进。为了整合打造“天然水”定位战略，农夫山泉设计了系列的运营活动，以形成战略配称。首要一点，农夫山泉在水源获取上布下重兵，分别掌控了千岛湖、长白山、丹江口、万绿湖四大优质水源地，确保了在天然水经营上的战略优势。同时，农夫山泉在营销上也实行了环环相扣的整合：以学生为初始切入人群，因为家长更担心纯净水缺乏微量元素会影响孩 子生长与发育；产品价格明显高出纯净水，凸现出天然水比之更适合人体需要因而更好；推广上加强天然水与纯净水比较，增进大众对饮用水成份的关注意识。当在天然水定位上形成较强的战略配称，甚至影响到竞争对手犯错跟进时，农夫山泉拉低价格，迅速坐稳饮用水第一品牌交椅。 大竞争时期，满足顾客需求已不可能建立品牌，只有采用针对竞争的反向定位战略，将对手生意转化过来，才是打造品牌的成功要诀。 10、百度：利用分化规律创建品牌 在高科技领域中，妨碍打造品牌的最大障碍是“融合”观念。很难想象企业界对于 3C 融合有多么坚信和狂 热，但事实上“融合”从来没有发生过，而且将来也永远不会发生，因为自然运行的规律就在于分化。达尔文在物种起源中说：如果倒看历史，物种走向融合，我们与动物共享一个祖先；如果顺看历史，物种走向分化。 商业运行的规律也是如此。 1950 年代电脑开始商业化以来，到如今分化为大型主机电脑、小型机电脑、工作站、个人电脑、笔记本电脑、三维制图电脑、掌上电脑、直销电脑等等。在这些分化的领域中，都有各自的领导品牌主导着各个分枝，如太阳代表了工作站，苹果电脑代表着个人电脑， Palm代表着掌上电脑、硅图代表着三维电脑、戴尔代表 着直销电脑。这些品牌无一例外都借助了分化规律，在各自领域中建立起强大的品牌。相反， AT&T、施乐与 IBM 为融合观念投入了天文数字般的资源，期望建立“办公自动一体化”品牌，无一例外受到重创而使各自公司命悬一线，三者中只有 IBM 得以重获新生。这就是分化的力量。 百度的成功，再次在互联网展示了如何利用分化力量来打造品牌。在很长一段时间里，门户网站就代表着中国的互联网，谈中国互联网谈得最多的也就是三大门户网站，这是三大门户受尽宠爱的时光。但阳光不会永远临照于三大门户之上，分化的商业规律会催生许多分枝，截取大而全门 户网站的阳光。百度截走阳光的分枝是门户网站的搜索引擎，携程从其中的旅游频道中分化而去，掌上灵通截下了手机短信，盛大网络区分出了网上游戏，等等。还有更多机会给新品牌截分门户的阳光，象电子邮箱、网上黄页等等。随着竞争的进一步加剧，即便三大门户之首新浪最成功的网上新闻，都存在着分化品牌的大好机会，如体育新闻、财经新闻、娱乐新闻，每一个领域都可以建立起一个分化品牌。 搜索引擎原本是门户网站三大支柱服务之一，如今百度作为全球最大中文搜索引擎，已成功将其分化出去。百度未能上榜“中国 500 最具价值品牌”，丝毫无碍它对中国 IT 品牌创建的示范作用：产业不会走向融合，而是分化。 增加一个步骤，增加 19.5 倍广告效果 作者：邓德隆 陈奇峰 “我知道广告费至少有一半被浪费掉了，但问题是，我不知道究竟是哪一半。”由于传播是品牌战略得以达成的重要手段，约翰沃纳梅克的名言，一直在美国企业界广为流传。然而今天，对此体会尤深的应该是中国企业。随着广告效果越来越差，广告投入越来越大，不少的国内企业正在逐渐地失去对广告的信赖，更多地尝试借助事件、公关、促销等方式来进行推广。为了迎合客户的需求，奥美等国际 4A 公司则纷纷出笼了直效行销、公关、客户关系管理等新的促销招数。 广告真的在没落么？经过深入的分析，我们发现，只要在现有的广告做法上增加一个操作步骤，就能够大幅地提升广告效果，并高效地协助企业建立起长远的品牌 这一关键的步骤就是：推广之前，先确立品牌定位！ 我们可以从诸多欠缺定位的广告剖析中，解读现今广告效果不佳的原因，进而深入体认到“定位”在今日营销推广中至关重要的作用。 1、没有定位的广告，效果无法积累，造成资源流失 中国现阶段的广告，普遍是在品牌没有定位的基础上展开的，这使得传播没有一致性的主题，不能有效地积累起广告效果。 举个例子来说，在中国的彩电市场，你跟 踪分析一个品牌几年来的推广，它诉求的内容是随时变换的。它可能今年宣称销量领先，明年就大谈“科技感、国际感、现代感”，接下来，又是宣传服务到家，或者推出一大堆“先进”的产品由于每年的广告没有一个持续贯穿的主题，你很难对某个品牌形成鲜明、独特的认识。相比之下，日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电，它一直坚持宣传自己是“画质好”的彩电，这么多年来相继推出的广告都是紧紧围绕“画质好”的定位来传播。从纯黑显像管到碧明显像管，再到辉聚显像管，经过积累，画王成功建立起自己是一个画质优异的品牌。东芝彩电的定位 则是“音响好”的彩电，为此，东芝将其彩电品牌命名为火箭炮，以突出音响强劲，广告一直不遗余力地诉求自己的伴音效果。从雷鸣音响系统，到飞扬音响系统，到大师级音响系统，东芝火箭炮使人认识到，这个牌子彩电的音效格外先进。由于画王与火箭炮的广告，是品牌定位下的整合传播，它们分别指向 “画质好”与“音响好”的品牌定位建立，因此推广就有长期不变的方向，使每一次广告都在原有的基础上展开，张扬了效果。如此想来，这两个品牌的利润超过中国彩电利润的总和，就不显得奇怪了。 品牌未有定位的广告，则永远会随着市场竞争及环境的改变而调整 、变化，令推广一时一个主题，品牌一年一副面孔，每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说，国内众多品牌的广告操作，是在使企业的资源不断流失。 2、没有定位的广告，会迷失品牌推广的最佳策略 任何一个能取得初步成功的品牌，往往是客观上已形成有自己的定位，成为某类产品的代表。其最佳的推广策略，应该是鉴别出自己的定位，将之提炼出来，然后深化定位概念的宣传，强调自己所代表的这类产品的好处，从而最好地巩固自身定位和赢取更大的销售。如若品牌没有意识和运用好自己的定位，其广告效果将大打折扣。 最明显的例子，是众多行 业的领导品牌，错过了开拓品类市场的机会，使发展出现瓶颈，或业绩增长不佳。例如维维豆奶的广告，多年来都在表现“欢乐开怀”，突出塑造自己比其他品牌更为欢快的感性形象。但事实上，它早已经是豆奶中的不二之选，牢牢占据着“豆奶” 领导者的定位，只要有人喝豆奶，就会更多地选择维维。其最佳策略，应该是摒弃感性形象广告，强调豆奶品类的好处，将更多的人吸引去喝豆奶（比如从喝牛奶的人群中争夺顾客）。相对而言，最近汇源果汁的广告会更加有效。作为果汁的第一品牌，汇源在广告中的诉求是“多喝果汁有益健康”，为品类做广告。这样品类做大了 ，领导品牌自然是最大受益者。类似地，步步高率先大规模地推广无绳电话，已拥有“无绳电话”的品类定位，它突出显示无绳电话好处的“方便千万家”广告，显然比后来的“来电看得见”要奏效得多。 3、没有定位的广告，会陷入与领先品牌正面冲突的灾难 当银得菲通过市调，发现消费者对感冒药的最大需求是“疗效快”，它一定以为自己找到了后来居上的要诀。但事实证明，它设想得过于乐观。 没有自己定位的品牌，最常见的举措是分析消费者需求，然后依此展开推广。然而显然的事实是，几乎每一个领先品牌，都是因为切合消费者的普遍需求而成功，它们 在此方面已建立了强势认知并得到过实际检验，后进品牌想由此超越领先者，无异于自讨苦吃。就象在感冒药市场，康泰克、泰诺等领先品牌，从来就被认为是疗效快捷的可靠之选，它们的广告也曾宣扬过“早一粒晚一粒，迅速消除感冒困扰”，以及“ 30 分钟见效”，现在再来一个声称“快”的银得菲，基本上是多余选择。我们的建议是，这种与领导品牌的正面对抗，越“快”结束效果就越好！ 一般来说，制造品说自己“质量好”，药品说自己“效果快（好）”，啤酒说“口味佳”，服装说“设计棒”，大多不会有好结果。除非，市场是新兴的，还没有领先品牌。 4、没有定位的广告，可能只是为领导者做嫁衣 美国知名的 Daniel Starch&Staff 公司，曾在亚特兰大做过一次著名的调查，发现电视投放中 25的跟进者广告，被认为是同行居领先地位的竞争对手所做。想想康佳手机的推广，花巨资请来周润发大做宣传，结果被不少人误认为是诺基亚的广告。你会不会觉得，当年诺基亚雄霸天下一时无两，可能与大溃败的康佳多少有些关系？ 没有体现出独特定位的广告，往往表现的只是产品。而人们看见产品，第一个理所当然联想到的，就是印象最为深刻的领导品牌。所以最近有市调提示，在国内很多中小城市市场，每当电视上出现洗衣粉广告，人们往往以为那是雕牌。就这样，不知有多少品牌在背后默默地支持雕牌成功。 5、没有定位的广告，有时会帮倒忙 美国的达彼斯广告公司，早年以科学统计著称，其多年来的统计监测显示，有的广告非但不能吸引顾客，还将人赶走。 由于品牌没有定位，它总在跟着市场的感觉，尝试不同的广告诉求。一旦新想法太过注重眼前市场的某样情况，它很容易忽视品 牌既有的东西，带来负面影响。在国内你可能记得的例子，是御苁蓉。它曾经以肾保健专家的形象广告塑造品牌，但最后宣传跟着市场转，推出了一个以打水枪比喻排尿的广告，其格调令一些老顾客大为摇头。广告结果如广告代理公司所言：销售的下降比正常的衰退还要快。 另一种情况，没有定位的品牌，往往不知道自己为什么被消费者购买。我们在作洗发水行业研究时曾发现，当年有不少消费者放弃奥妮洗发水，其原因居然是看了奥妮的广告片“长城永不倒，国货当自强” 弄了半天，自己喜欢的奥妮居然是国货，于是转牌了。他们原以为，奥妮是国外或合资品牌。 6、没有定位的广告，可能会破坏品牌自有的传播价值 “公关（ PR）”创建品牌，是一股新兴的潮流。象很多成功的 IT 企业（如微软），新闻传播一向重要过广告，而星巴克咖啡店以及一些创新品牌，则几乎从来不做广告仍然发展优异。 在新的营销时期，定位决定传播。当品牌没有定位时，它无法判断何种推广方式适合自己，而贸然的广告，破坏了某些品牌潜在的“话语”价值，使得媒体与口碑都失去兴趣。在相对比较初级的中国市场，有太多的创新性产品或者争议性操作，可以使企业根本无需广告即获得良好的宣传（格兰仕是个好例子），但我们的企业，总是 喜欢首先想到广告。有个故事，说某位文物商人相中一个老妇的古董，说好第二天带重金来购，结果当晚，老妇人为了对得起重金把古董洗刷得焕然一新。这样的故事在中国企业界频频上演，广告花钱不算，还把一个有潜在话语价值的品牌破坏殆尽，不少企业在“兴奋地制造悲剧”。 7、没有定位的广告，很难帮到一线人员 没有定位的品牌，实质上是不能在消费者心智中寻找到一个合适的位置，切入进去，直接地打动消费者。于是品牌的广告，永远只能是高空作业，一线的销售人员，往往要另外准备一套说辞去“对付”顾客，而与广告说的全不相干。如 TCL 的大手 笔广告，一匹马在激扬奔跑，旁白“成就天地间”，尽管投入巨大，但市场一线人员同样得像那匹马一样勤劳奔跑 广告对他的销售助力并不很大。 富豪（ VOLVO）汽车是世界上卖得最好的高级轿车之一，它数十年来，坚持的是“安全”定位。可以看到的是，无论在全球任何一个地方，富豪的广告都极力宣称自己是“安全”的汽车，然后一线人员紧接着对购车者说：“安全带是我们发明的，侧翼气囊也是我们还有一次性的整体钢塑保护、方向盘免提电话系统”然后再动之以情，“好男人不会让心爱的女人受一点点伤。”想想看，国内有几个品牌，可以将广告 上所说的东西直接搬到售点，打动人们购买？ 8、最重要的是，没有定位的广告，不可能真正地建立起品牌 当消费者处于产品过剩、信息爆炸的今日环境，他的心智将学会简化和分类，人们只记住各品类与特性产品中的代表性品牌，在产生相关需求时作为购买选择。例如，买“电脑（品类）”人们会想到联想，买“去头屑（特性）”的洗发水，更多地考虑海飞丝。如果广告不是协助品牌去建立一个品类或特性的位置，品牌就不会在消费者心智中占有一席之地，就不能真正地赢得人们购买。 营销步入定位时代，品牌令到消费者产生购买选择的，不再是 USP（独特卖 点）、品牌形象，而是品牌在消费者心智中的定位！任何一个成功的品牌，都必须蕴含有一个定位；没有定位的品牌，必需调整自己的推广，直至定位形成。当可口可乐在 100 多年前诞生时，它最初进行的是“提神醒脑”的 USP 广告；随着可乐的普及，产品竞争同质化，它则转向了“享受快乐时光”的品牌形象塑造；当它足够强大，又面临着百事可乐的挑战时，它趁势将自己定位为“正宗的可乐”，从此坚守不移。 只有为品牌确立了定位，你才会有一致性的营销推广方向，才能评估出最佳的推广策略，才知道何种推广方式最适合自己。这样，你才可以沿着一条可积累的 道路，快速高效地建立品牌，而不是陷入漫无方向的传播，使品牌不知所终。 9、先有定位再做广告，令效果增加 19.5 倍！ 广告测试与评估的权威大师约翰肯布斯，曾经有一项重大的观察，发现更正诉求后的广告，效果可以是原来广告的 19.5 倍！根据前面的分析，以及多年的实践经验，我们认为，中国现时的市场营销，已从注重品牌形象塑造转向定位时代，为品牌先行定位再做广告，是提升广告效果的关键。 定位直接影响消费者购买决策，能够快速促进销售。根据定位的基本原理，它是使品牌直接进入消费者心智中的产品阶梯，让人们在购买此类产品时加以首选。定位广告，可以最快地令品牌成为某类产品或某种特性的代表，从而促进销售。例如，飘柔的广告在协助它建立“（头发）柔顺”的定位，飘柔如今牢牢地占据人们心智中“柔顺”阶梯的首要位置，当消费者有相关需求时，首先就会想到它。同样，邦迪的广告令它成为“创口贴”的代表品牌，当出现受伤时，人们第一个会记起它；喜之郎的广告多年来都说“果冻我要喜之郎”，现在你想吃“果冻”，第一个想到的当然是 喜之郎。 定位将构筑竞争壁垒，有效防范竞争。当品牌成为了某类产品的代表，后进品牌很难获得较大的发展空间。除了感冒药市场的银得菲，牙膏市场的佳洁仕是一样典型的例子。当高露洁在1992 年率先登陆中国市场，抢占“防止蛀牙”定位之后，佳洁仕随后也以同样的诉求进入中国。现实的情况是，佳洁仕花了几倍的推广费用，丝毫撼动不了高露洁，最终只好改变策略。同理，你要进入果冻市场，成功不易，因为喜之郎代表了果冻；你要推出“治脚气”的药物，也有困难，因为达克宁非常强势。 确立品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，能 有效运用与节省资源。此时，企业的每一次推广既然有明确的目的指向，所有的传播活动都有了评估的标准。一方面，确保了推广资源的投入能够持续积累；另一方面，可以明确地选择最有效率的推广和广告方式。这改观了企业的广告决策方式，不再是谁官大谁说了算，谁的说服能力强、辩论技巧高谁说了算，或者谁的知识背景好、广告圈的朋友多谁说了算。比如百事可乐的广告，为什么选郭富城、瑞奇马丁而不选周润发，不是哪个人决定得了，而是百事可乐的定位为“年青人（的可乐）”，它需要年轻人最为热衷的音乐巨星。 有了定位为核心，可以围绕定位展开 4P，实现协同效用。定位影响营销组合，它指明了营销各方面改善的方向，能有效地促进企业运作的提升。这方面，农夫山泉是个好例子。它因为有了“天然水”的定位，就促使企业寻找优质水源（产品），制定较高的价格（价格），注重学校（成长期的学生更注意营养）渠道的推广，进行体育赞助（运动员容易流失营养物质）一切运作，被整合到一个较为良性的平台，从而产生资源的整合综效。而后来农夫山泉的降价，显然是有失定位的做法。它将天然水降到了与普通纯净水相同的档次，将对整体的营销造成损害。 定位明确的广 告，对公司文化、士气有振奋作用。当品牌明确定位后，它具有与众不同的价值，通过广告与宣传，不仅影响消费者，也影响企业内部人员和相关业者。还是看看农夫山泉，作为“天然水”，它含有多样人体必需的微量元素，比纯净水更符合营养标准，因此养生堂企业的人员，会明了自己产品的优越，营销更具信心。同样，作为以“安全”定位的富豪汽车公司，其企业上下弥漫着自豪的氛围，因为他们的工作是“为了生命”、“尊重生命”，这种高昂的士气成了公司最富有竞争力的文化。另一方面，定位明确的品牌通常都鲜明地界定了竞争者，从而为公司带来“敌人”，带来 激情。正是可口可乐的古老历史与神秘配方，使得百事可乐以“年青”为荣，当迈克尔杰克逊踏着激越的舞步出现在广告上，百事可乐的员工与百事可乐的消费者一样兴奋。戴尔电脑的员工则将自己看作罗宾汉，他们要把 IBM 不该从消费者赚取的钱，替消费者抢回来，他们的广告只告诉人们“戴尔代表了直销电脑（因而便宜）”。 定位确立了品牌的核心价值，使企业有可能真正建立起品牌。多年前的 USP，代表的是产品利益；随之而来的品牌形象，则着重附加感性利益的塑造；时至今日，每一个成功的品牌，都基于其定位的推广与建设，定位代表了品牌最核心的价值 ，最终、最直接地影响着消费者的购买选择。例如，宝马品牌的威力，源自于它强调“驾驶性能”三十多年不变，奔驰则一直体现“声望”。在电脑业， IBM 依靠“大型主机”成功，康柏就凭“商用 PC”建立品牌，而戴尔因为坚守“直销电脑”的定位后来居上。定位界定了品牌与众不同的独特价值，指引着品牌走向成功。 品牌定位四步骤 作者： 杰克 特劳特 定位，就是使品牌实现区隔 过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。 据统计，美国现有的商品高达 1 百万个库存单位（ SKU），平均每个超级市场有 4 万个。而一个家庭 80%到 85%的需求，只要 150 个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的 39， 850样东西，很有可能会被人们忽略。 今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。 举例来说，我们曾为一个银行做定位战略，发现他们的小宗经营贷 款业务，是业界的领先者，大部分的贷款都用于新移民的美国创业，实现人们的美国成功之梦。我们建议这家银行的区隔概念是 “ 美国梦开始的地方 ” ，以建立起自己品牌的定位。 有趣的是，他们将这个概念交由一家广告公司来执行，最后变成了 “ 我们仰赖你的梦想。完全看不出定位的影子 ” 。 为了防止这种情况发生，我确信企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照这四个步骤来建立定位。 第一步：分析行业环境 你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。 首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可 能存在于消费者心智中的大概位置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从 1 到 10给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环境。 同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。 Nordstorm 当年提出 “ 更佳服务 ” 的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成本，都忙于裁员和降低服务标准。我们协助莲花（ Lotus）第一个推出网络使用的 “ 群组软件（ Groupware software） ”Notes 时， 全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（译者注：此案例曾使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出 35 亿美元）。 就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的区隔。 第二步：寻找区隔概念 分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。 想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。而跑马中，又可以从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。 再来看看一座大学，它如何得到区隔的概念。美国有 3600 间大学，比世界上任何地方都要多，但他们在很 多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金。位居底特律西 90英里的休西岱洱学院（ Hillsdale College），就此向保守的支持者们（ conservative constituency）提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争者敢这样做。 休西岱洱的口号是 “ 我们脱离政府影响 ” ，将学校定位为 “ 保守思想的乐园（ a mecca for conservative thought） ” ，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说， “ 我们把这个产品（学校）卖了出去。 ” 第三步：找到支持点 有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。 当我建议 IBM 的区隔概念为 “集成电脑 ”的时候（译者注：曾经负债累累的 IBM，凭着为顾客提 “集成电脑 ”服务而成功实施战略转型），一切似乎显得过于简单，那是因为 IBM 的规模和多领域技术优势，是它天然的支持点。 任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆 “宽轮距 ”的庞帝克（ Po ntiac），轮距就应该比其他汽车更宽；英国航空（ British Air）作为 “世界上最受欢迎的航空公司 ”，乘客自然要比其他航空公司为多；可口可乐说 “正宗的可乐 ”，是因 为它就是可乐的发明者；当你声称 “赫兹 (He rtz)非寻常 ”时，你就得提供一些别人所没有的服务。 区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。 第四步：传播与应用 并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者心智，并在应用中建立起自己的定位。 企业要在每一方面的传播活动 -广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概念。我们有一位快餐业客户，他们的 CEO 甚至亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡，一定要在节日的问候里，捎带上自己 “ 区隔 ” 。 另 一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。几年前，我们把联合泽西银行（ United Jersey Banks）定位为 “ 快速行动银行 ” ，他们很快就参透了这种精神，争着比来自 “ 大城市 ”的对手（戏称 “ 昏睡国家银行 ” ）做得更快，大大地提高了贷款审批和解决投诉的速度，业务同步增长。 美国企业到处充斥着 “ 激励员工 ” 的废话，但实际上，下属并不需要你告诉他 “ 怎样发挥潜能 ” ，他们只想知道一个问题的答案 -什么使我们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会和公司一起奋步前进。 当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为品牌建立了定位。 最后，别忘了钱 值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足够的财力把概念植入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住江山需要的还是钱。 史帝夫 乔布斯（ Steve Jobs）和史帝夫 渥兹尼克 (Steve Wozniak)拥有了一个伟大的概念-个人电脑，但令苹果电脑成功的，却是麦克 马库拉（ Mike Markkula）的 9 万 1 千美元。马库拉因此掌握了苹果 1/3 股份，而本来他应拥有超过一半。 为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦 莫里斯每年要花掉 20 多亿美元广告费用，通用汽车也高达15 个亿。 没有钱支撑的概念一文不值。如果你碰巧穷得只有概念，做好准备吧，为集资做出最大的让步。 成就领导品牌的“简单”秘诀 杰克特劳特 邓德隆 “创业难，守业更难”，你听过多少象这样的陈腔滥调了，表现优越感是一回事，事实是另外一回事。事实是成为领导品牌比保住领导品牌要难得多而又多。从 1923 年至今的八十年里，美国的 25 个与生活息息相关的行业中，领导品牌几乎没有变过，只有三个品牌丧失了领导地位。恒久不变是好处之一，领导者还有比跟近者溢价高的好处，即使产品是一样的，甚至不如跟随者，但这个重要吗？各种好处都属于领导品牌。连记者也要讨好领导者，你想他如果要写一篇关于可乐的报导，不去请可口可乐的人员喝杯咖啡行吗？所以，我们在各种场合都要反反复复地告诉企业人： 营销的终极目标就是取得类别的领导地位。领导地位，既然如此重要，想必是企业人全力以赴要去争取的吧，事实不是这样的。恰恰相反，太多的企业一旦在某个领域取得一定地位之后（当然离领导地位还有距离），就草草率率地进入了一个新领域，理由是旧领域的投入产出效率不合算。“边际郊益递减”是这类企业的常用辞。尤其是在发展中国家，因为有高关税壁垒，国际竞争程度不高，短期看来通过进入新领域带来的企业成长立杆风影，从而造成一个增强的环路。当第二个领域又取消一定份额而增长放缓时，便自动诱发企业进入第三个领域，最致命的是，这类企业往往用 现成的品牌延伸新领域。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个品类中拥有主导权。随着竞争的加剧，他在各个领域都将被专家级对手狠狠狙击，从而出现全线救急的状况。韩国的大宇就是这样的企业。日本这样的企业也是随处可见。中国正在重蹈日韩模式的覆辙。孙子说：“故不尽知用兵之害者，不知用兵之利也”，只有当你充分了解到不具领导地位的灾难时，你才会对取得领导地位，有近乎宗教般的虔诚。而这恰恰是本文的前提，没有这个前提，我敢保证你会中途却步的。 如果你坚定了要做领导品牌的信仰，那就简单了，现在让我们告诉你 ：要成为领导者，只需找到你可以领导领导者的地方，奋力前进就行了！ 这就是我们要告诉你的成为领导品牌的全部秘诀。说简单的确是无比的简单，要说容易那就大错而特错了。联邦快递 (Fedex)在刚进入货物空运市场时就没能做到这一点，它和领导品牌爱玛利 (Emery)提供的服务完全一样：一夜送达，两夜送达，大包褒，小包褒。换言之，它没有一项服务能占居领导地位，这就难怪它亏得一塌糊涂了。好在联邦快递的总裁是个上过前线的军人，他明白战争中集中兵力，取得绝对优势的重要性。这样，他就舍弃了所有的服务， 而将全部精力集中于“隔夜 送达的小包褒”业务上。换言之，他找到了他可以成为领导者的地方。几年之后，联邦快递就超过了爱玛利，甚至利润是爱玛利的两倍还有多。 星巴克成功的故事背后 现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我们来为你揭开霍华德舒尔茨的发家秘史。 在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被 2002 年 9月的商业周刊列入了全球 100 大品牌之一。霍 华德的故事启发了一位叫做佛瑞德德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（ Submarine Sandwich）。这就是 Subway 的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。 1994 年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。 1990 年，赚进 2700 万美元； 1991 年， 3200 万美元； 1992 年， 4200 万美元； 1993 年， 5400 万美元；1994 年， 6000 万美元。不知这串数字 能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。 发展中国家与生俱来的优势 你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家 中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与 (Subway)一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”。不明 白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的晴日又见通用汽车一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有 1939 年和1949 年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。事实上 ，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在 没有一个行业可以领为领导者。这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域 移动电话。今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？ 通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。（见商业周刊 2002 年 9 月期，全球 100 大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨 BP 公司。发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。毕竟通用电气公司是不可能 做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。 细分人群也有成为领导的机会 还有一个方法可以帮助你找到可以成为领导者的地方，那就是细分人群。可口可乐是可乐界的老大，那么百事可乐该如何做呢？成为年青人的领导品牌。耐克是运动鞋的领导者，耐克在运动员和团队赞助上无人能比。从迈克尔乔丹到泰格伍兹桑普拉斯这些巨星，到世界各个角落的大小赛事，从13 所美国重点大学到 3 个国家橄榄队与 20 个国家足球队，无数个俱乐部。总之，只要有运动明星的地方，就有耐克。面 对如此强大的对手，又该如何与之竞争而又要成为领导者呢？布鲁克斯 (Brooks Sports) 就干得很漂亮，他把焦点集中于“真正的跑步者”身上，只有跑步比赛的明星才能成为他的代言人，象刘易斯与约翰逊这样，只有跑步圈子中响当当的人物才能得到布鲁克斯的免费运动鞋。这样布鲁克斯找到了一个可以成为领导者的领域“跑步运动鞋”。他是如此的成功，以至于你很难想象 2000 年他的广告投入才75 万美元。麦当劳是快餐业的老大，那么，要如何在这样强大的对手展开竞争呢？遗憾的是汉堡王一直跟在麦当劳的后面，亦步亦趋，并声言自己的食物比 麦当劳更好，服务的速度更快。这些策略都有打不到要害。我们曾经告诉过汉堡王，把儿童世界留给麦当劳，而主攻成人，成为成人快餐的领导者。也许是答案太明显了，以致于很难推销出去。汉堡王最终因没有实施我们为其制订的战略而代价惨重。最后连企业也被出售了事。 做“第一”是成为领导品牌的最佳方法 如果你一再地凝聚市场，最后实在找不到一个可以成为领导的地方。那又该如何呢？那我们要告诉你，这是所有情况中最好的一种，正因为没有了任何竞争者，所以你才是绝对的领导者。你找到了一个你肯定可以成为第一的地方。接下来要做的就是奋力开拓 这个新品类。你将藉由此品类的成长而壮大。在 Prince 未出现前，世界上是没有大拍面网球拍的。今天， Prince成了网球拍的绝对者，同样， Callaway 带给了高尔夫爱好者超大型长杆。因为开拓超大型长杆， Callaway 今天的销量超过排名居次三种品牌加起来的总和。 当然，有些第一是些陷阱。在消费者心目中不存在该品类。如雷诺公司第一个推出的无烟之烟的品牌 Premier。还有第一个狗用冰淇淋 Frosty pans。这就好象哲学家们所强调的“机会与风险往往是并存的”，风险越大机会也越大。柯达藉由第一个推出了胶卷 ，他所获得的回报也是不可计数。还有一种看法认为，做第一往往是后来者的铺路石，当你开拓了这个品类后，会被实力更大者后发制人抢去领导地位。这种情况在营销史上的确发生过。但据我们的研究，反面的例子更要多。德国心理学家劳伦兹发现了的印遗现象或许能解释其中的原因。劳伦兹发现无论你怎样把鸭群混组，幼鸭也能毫不费力地认出他的妈妈，原因是幼鸭第一次睁开眼睛看到就是他的妈妈，然后，从此不会改变。有趣的是当幼鸭第一次睁眼时你换上一条狗或一只猫在他面前时，幼鸭会毫不犹豫地认狗作为它的妈妈，忠生不渝。劳伦兹还发现，这一动物现象在人 类身上同样起着相当大的作用。这就是人们为什么总是强调第一印象很重要的原因。当你第一个进入消费者心智时，你就具备了强大的优势。戴尔作为“直销电脑”第一个进入消费者心智时，戴尔本人还只是个学生而已。康柏、 IBM、苹果虽然势力强大，却仍然挡不了戴尔的前进。今天，戴尔已越俎代庖成为电脑的领导者。这样的故事在各行各业都有在发生。克莱斯勒第一个推出了微型货车，今天，克莱斯勒仍能在微型货车市场战胜强大的通用和福特，占居着高达 50%的市场份额。二战后，喜力是第一个进入美国进口高级啤酒。 50 年过去他仍然是进口啤酒的第一品牌。 艾德维尔(Advil)是第一个布洛芬药品，现在，艾德维尔的市场份额是 51%。因为人心厌恶改变，当你第一个进入消费者心智之后，便出现了心理学家所说的：人总是保留已有的东西。所以，施乐第一个推出复印机，之后几十年来，施乐一直是该行业中绝对的领先者。同时，作为第一你将被消费者当作该品类的代名词而广泛应用。所以，人们想喝可乐时，会说要一杯 ”Coko” （可口可乐的简称）。当人们需要面纸时，他会要求你给他一张可丽舒（ Kleenex），即使盒子上明明写着舒洁 (Scott)。当人们不小心手受伤时，你会怀疑他说：请给邦迪吗？所以，我们经常要强调一个最基本的市场法则：做“第一”是成为领导者的最佳方法。 品牌战略方法之一：以“特性”建立品牌区隔 杰克特劳特 邓德隆 很多词在营销中广泛使用但是并没有被真正理解，“定位”就是一个这样的词，“特性”一词也是其中之一。 首先，一个特性是某个人或某个事物的性格、特征或与众不同的特点。 其次，人和事物是各种特性的混合体。每个人在性别、体型、智力、技巧和魅力方面都是不同的。每个产品也是一样，根据它所属品类，也具有一系列不同特性。比如说，每种牙膏，在防止蛀牙、口味、洁白牙齿和保持口气清新方面都是不同于其它牙膏的，都可以利用其中之一来建立起独特的品牌。 拥有一个特性是建立品牌最重要的方法 以一个特性广为人知，令一个人或产品独特。玛丽莲梦露 (Marilyn Monroe)以她的美貌闻名；麦当娜是“性感”；爱因斯坦则是“智慧”。在美国，佳洁士牙膏以防止蛀牙为人知晓。玛丽莲可能有高智商，但是这不重要。令她特别的是人见人爱的美貌。佳洁士也是如此，它就是防止蛀牙。它的口味如何不重要。 拥有特性可能是区隔一个产品或一项服务的第一位方法。 但是，你要知道，你不能拥有你的竞争对手已经占有的同一特性或地位。你必须找到另一个特性。还有通常情况下，一个品类最大的特性往往是行业领导者所占有，此时你万万不可模仿领导者。银得菲根据大量市场调查发现，感冒药最大的特性就是“快”，于是以“治疗感冒快”来大肆推广，这是行不通的，因为品类的最重要特性属于行业领导者，无论你花多大 的力也行不通。可惜的是公司试图模仿领导者的情况太多了，他们的理由是“他们肯定知道什么有用，所以让我们做类似的事。”这是不合理的想法。 更好的方法是去找一个相反的特性，并以此同领导者较劲。这里的重要词语是“相反”，雷同是无效的。 可口可乐是原创，因此是老年人的选择。百事可乐成功地把自己定位为“年青人”的可乐，是“新一代的选择”。 波旁酒行业被两个 J 打头的公司统治，杰姆 比姆 (Jim Beam)和杰克丹尼尔 (Jack Daniel)。所以 Makers Mark 着手寻找并拥有了一个让他们的产品更加有吸引力 的特性：“我们的波旁酒手工酿造，口味顺爽。” 由于佳洁士拥有防止蛀牙的特性，其它牙膏就避开了防止蛀牙，转向其它特性如口味好，洁白牙齿，保持口气清新，还有，最近出现的含碳酸氢钠。 如果你不是市场领导者，那么你的字眼必须有狭窄的聚焦。但是，你的字眼必须在你的品类中“可以获得”，这甚至更重要。没有其他人能锁定它。比如说，虽然“防止蛀牙”的特性在美国是属于佳洁士所有，但在中国却没有一个品牌去抢占，这就是可以获得的机会。高露洁很聪明，他 1992 年就开始在中国建立“防止蛀牙”的特性，现在，它成功了。在后来的许多年中，宝洁虽然在佳洁士的品牌上用了大得多的预算试图抢回这个特性，却没能成功。 最有效的特性是简单的，并以利益为导向。无论产品以及市场的需求如何复杂，聚焦于一个字眼或一点利益总比有两个、三个或四个好的多，并且要保持这个字眼或利益。百事和可口可乐的显著差别就是百事以年轻人为导向。百事越是变得同质化，比如“可乐的乐趣”的口号，它就越会丧失它的区隔点。 此外，存在光环效应。如果你稳固建立了一点利益，预期顾客会给你很多其它好处。一种“更浓稠”的意大利面 条酱意味着质量高，配料营养丰富，有价值等等。一辆“更安全”的汽车意味着更好设计和工艺。同样，“防蛀”的高露洁，人们认为它质量最好。 无论成功的公司是否是深思熟虑规划的成果，他们中大多数在预期顾客的心智中“占有一个字眼”。 接下来的部分让你领略一下市场上的那些字眼或特性之战。 特性不是生来平等的 对消费者而言，有些特性比其它特性更加重要。你必须设法占有最重要的特性。 防止蛀牙是牙膏中最重要的特性。你可以占有这个特性。但是有个简单事实就是一旦一个特性被你的竞争对手成功占据，它就消失了，我们称之为排他定律。你 必须转移到重要性稍差的特性上。你的工作是找到不同特性，表现你特性的价值，以此扩大你的份额。前面谈到了佳洁士在中国市场的尴尬就是一例，佳洁士的品牌策略必须尽快调整才对。 汽车行业也是这样。几年前，底特律（指美国汽车）就首次遭受占据新特性的德国和日本汽车的入侵。底特律以其“大”、“动力足”和“舒适”特性多年来统治了全球汽车市场。 接着出现了大众汽车公司，它是第一种 “经济”、“可靠”和“难看”的“小型”汽车。底特律（美国汽车）笑笑，对自己说：“美国人想要外观好的大型汽车。并且我们有研究可以证实这一点。” 接着又 出现了日本产的有着漂亮外观的小型车。这次底特律不再笑了，因为1997 年共销售了 1,348,046 量小型车。其中的 40是日本和德国产的。 如果你研究汽车品类，你会发现最有实力的品牌占据了重要特性： 宝马（ BMW） 驾驶机器 沃尔沃 (Volve) 安全 梅赛德斯奔驰 (Mercedes) 名望 美洲虎 (Jaguar) 个性 丰田和本田 (Toyota and Honda) 可靠 法拉力 (Ferrari) 速度 诸如雪佛兰（ Chevrolet），日产（ Nissan）， 水星 (Mercury) 和 奥兹莫比 (Oldsmobile) 之类品牌是弱势品牌，因为他们没有聚焦、没有特性。 不要忽视任何特性 吉列（ Gillete）从不嘲笑同他们现有产品相反的特性。这个世界第一剃须刀生产商不断推出他们新的高科技剃须刀和配套产品。当法国的一个新公司购买了一个品类的相反特性，即“一次性”剃须刀时，吉列本可以笑笑并拿出他们的研究说明美国人想要的是有份量的，贵的高科技剃须刀。但是它没有这么做。 相反，吉列推出了它自己的一次性剃须刀，叫好消息（ Good News）。吉列投入巨资，才有能力赢得一次性剃须刀的胜利。 今天，吉列的好消息（ Good News）剃须刀统治了一次性剃须刀品类，这块市场成长并统治了剃须刀刀片市场。所以说，你千万不可忽略任何 特性，因为你不能预测新特性的市场规模，所以千万不要嘲笑。 维萨卡（ Visa）占有了“无处不在”（ everywhere）的特性，并以此统治了信用卡世界。他们现在几乎占了信用卡市场 11， 600 亿美元年交易额的 53。在 1985 年它的份额是 44。那一年，它同万事达卡（ Mastercard）实力相当。今天维萨卡同其它银行卡的比例是二比一。 万事达卡的问题在于它没有拥有自己的特性。它试图同维萨卡（ Visa）一样做（严重错误）。在全球繁荣的旅游商业中，如果维萨卡（ Visa）是“无处不在”，万事达卡应该聚焦于“每天使用 ”（ everyday usage）的特性。它应该成为在象百货店和加油站之类地方使用的“主要街道消费卡” (有讽刺意味的是，美国运通公司 (American Express)正在努力推行这个 )。 没能拥有一个特性是万事达卡代价昂贵的教训。 零售业如何以特性建立品牌 没有比大众消费行业更残酷的战斗了，这里，大的连锁店正激烈交锋。那些有区隔概念的连锁店做得不错。没有区隔的则做得不好。 沃尔马是最强大的连锁店。他们的特性十分直接：天天低价。并且他们有实力和技术支持他们的特性。 目标店（ Target）是价值 210 亿 美元零售公司，它通过使折扣商店成为时尚潮流，摆脱了寒酸的折扣形象。他们的区隔特性可以这样描述：“等级大众店（ mass with class）”。他们用广告和设计精美的产品支持这个区隔（ Target 的热衷者喜欢用近似法语的发音叫店名“ tar-zhay” ）。 Ames 是一家有 40 亿销售额的区域店，它通过锁定比沃尔马档次稍低的顾客群得以生存。他们的区隔可以描述为：“无等级大众店 (mass with no class)”。他们降低成本，减少存货，把货卖给工人阶层，老人和大人来支持他们的概念。 Caldor 是一家位于 西北部的有 140 家店的连锁企业。他们没有区隔特性。他们在 1999 年年初消亡了，被埋入了尘土中。我们常常说这样一句话：在竞争过度的环境中，品牌只有两种生存方式，区隔或者消亡。 快餐行业如何以特性建立品牌 当汉堡王（ Burger King）试图抄袭麦当劳“快”的特性时，它不成功。汉堡王本该怎么做呢？用相反的特性？绝对相反的特性“慢”在快餐行业是行不通的 (虽然在汉堡王店里有慢的因素，它的概念是“用你的方式” )。 到麦当劳的任何一家店走一遭，你就肯定会发现麦当劳有另一个特性，“儿童”。麦当劳的确是小孩子拖着父母去的地方，麦当劳的秋千可以证明这一点。这提供了一个机会，百事可乐和可口可乐之战生动演示了这个机会。既然麦当劳有 “儿童”特性，汉堡王就有机会把它定位成针对年纪稍长的人，这包括那些不想被视为儿童的孩子。那通常是指超过 10 岁的任何人。 为了让这个概念生效，汉堡王应该不得不舍弃所有的小孩子，把他们让给麦当劳。这么